摘要：“善用人者，必使有材者竭其力，有识者竭其谋”，这句常被误以为出自《资治通鉴》的名言，实际来自北宋欧阳修的《乞补馆职札子》。治平三年，北宋官场用人倾向失衡，重材能之士而轻儒学之臣，欧阳修深感忧虑，在这篇奏疏里建言献策。他指出，治国理政犹如精密运转的机器，材能之士

“善用人者，必使有材者竭其力，有识者竭其谋”，这句常被误以为出自《资治通鉴》的名言，实际来自北宋欧阳修的《乞补馆职札子》。治平三年，北宋官场用人倾向失衡，重材能之士而轻儒学之臣，欧阳修深感忧虑，在这篇奏疏里建言献策。他指出，治国理政犹如精密运转的机器，材能之士是推动各环节高效运作的执行者，儒学之臣则是把握方向、制定战略的掌舵人，二者缺一不可。只有让他们各司其职、各展其长，国家才能稳定发展，由此提出 “材能之士分治百职，儒学之臣谋议大政” 的用人理念，为后世 “人尽其才” 思想埋下伏笔。

深入剖析这句名言，其蕴含着人才使用的双重精妙维度。“材者竭其力” 聚焦实践执行层面，管理者要像为千里马备好驰骋的草原，给技术精湛、实干型人才提供广阔舞台。例如企业中，技术骨干对生产流程、工艺创新了如指掌，安排他们负责研发、生产环节，凭借专业技能攻克技术难题，提升产品质量与生产效率，让企业在市场竞争中赢得技术优势 。“识者竭其谋” 着重战略决策层面，管理者需为智谋之士搭建参与平台，如同为谋士打开朝堂议政之门。像互联网创业公司，邀请行业资深分析师、战略规划师参与公司发展方向研讨，从市场趋势、竞争格局等多视角分析，为公司制定长远发展战略，避免盲目扩张或决策失误，助力企业在复杂多变的市场浪潮中找准航向。

汉高祖刘邦构建了中国古代最具代表性的人才矩阵：以韩信（军事才能）统兵、张良（战略智慧）定策、萧何（政务能力）治国，形成 “三才鼎立” 的核心架构。他突破身份壁垒，从贵族（张良）、县吏（萧何）、平民（韩信）等不同阶层吸纳人才，通过 “知人所长、授以实权、赏罚分明” 的管理策略，让各类人才在楚汉相争中迸发最大效能，诠释了 “不拘一格用人才” 的实践智慧。韩信在楚汉相争时期，提出了 “还定三秦，东向以争天下” 的战略构想，为刘邦制定了东出与项羽争夺天下的大方向，刘邦依计而行，迅速平定三秦，占据了有利的战略位置，为最终战胜项羽奠定了基础。在作战过程中，韩信还注重占据战略要地，控制关键区域，为自己的军队创造有利的作战条件，比如井陉之战中对井陉口的控制，都是经典之作。而张良对于刘邦成就帝业最大的几个贡献就是，大方位的为刘邦制定了大的战略方向，入关中，逼秦王子婴退位，退居蜀中，称汉王，经略蜀中等待时机，并且在之后刘邦与项羽的最后几战中，创造性的提出了 “四面楚歌” 的方法，使楚军军心涣散，为最终刘邦的统一大战奠定了深厚的基础。萧何则是帮助刘邦稳定内部，巩固后方，为刘邦的帝业奠定了坚实的物质基础和政治制度基础，同时萧何此人知人善任，成功劝服了韩信加入刘邦集团，为刘邦集团不断的吸收人才。正是刘邦对这些人才的善用，让他在与项羽的争斗中脱颖而出，建立了汉朝。

李世民开创的 “贞观之治”，本质是人才生态的成功构建。他设立弘文馆广纳贤才，推行 “天下英雄入吾彀中” 的科举制度，打破门阀垄断；在政务实践中，既重用房玄龄（善谋）、杜如晦（善断）组成 “房谋杜断” 决策核心，又委以李靖（军事）、李勣（边防）等将领专阃之权，形成 “谋断行” 一体化的治理链条。其 “用人如器，各取所长” 的理念，成为古代人才管理的标杆范式。房玄龄与杜如晦的合作，创造了中国历史上最著名的政治互补模式：决策流程上，房玄龄先提出 3 - 5 种方案，杜如晦从中筛选最优解，最后由唐太宗定夺。这种 “谋 - 断 - 决” 的流程，使唐朝初期政策失误率不足 5%。制度创新方面，两人共同制定 “三省六部制”，将权力分散于中书省（决策）、门下省（审议）、尚书省（执行），形成相互制衡的行政体系，这一制度被后世沿用千年。在文化象征上，唐太宗将两人比作 “笙磬同音”，即笙与磬两种乐器和谐共鸣，这种比喻不仅体现合作默契，更暗示两人共同构建了贞观年间的政治清明。此外，李世民用人不避仇，魏征是李建成手下有名的谋士，多次建议李建成除掉李世民，可谓李世民的大仇人。但魏征为人耿直，有才干，是个忠臣，李世民不记前仇，任用他为谏议大夫，后被提升为秘书监、侍中、宰相，并封为魏国公。这些人才共同造就了贞观之治的辉煌。

曹操提出 “唯才是举” 的用人纲领，在实践中形成独特的人才效能观：对荀彧、郭嘉等谋略型人才，赋予 “腹心谋臣” 的核心地位，允许其参与战略决策；对枣祗、任峻等实干型人才，委以屯田重任，推动 “军国饶裕”；对降将张辽、徐晃等，打破 “出身歧视”，通过 “战场授权” 使其屡建奇功。这种 “因能授职、效责对等” 的机制，使曹操集团在汉末群雄中迅速崛起。例如，曹操在官渡之战中，正是采用了荀彧的奇谋，奇袭乌巢，烧毁袁绍粮草辎重，从而大破袁绍大军，为统一北方奠定基础。在用人方面，曹操还重用清官、不避小贪，他有个老乡叫刘铮，刘铮是个爱贪便宜的人，他当官的时候主要工作是管理一群马，结果呢，他却把家里的瘦马与官家的肥马进行了调换。但曹操看重刘铮的才能，仍然任用他，同时也对他的贪腐行为有所约束，这体现了曹操用人的务实态度 。他的这种用人策略，使得麾下猛将如云，谋士如雨，成为三国时期实力强大的势力之一。

在现代企业管理领域，“材者竭其力，识者竭其谋” 被赋予了全新的内涵，海尔集团提出的 “赛马不相马” 用人理念便是这一理念的生动实践。传统的人才选拔模式犹如 “相马”，依赖管理者的主观判断，容易受个人喜好、认知局限等因素干扰，导致人才被埋没。而海尔的 “赛马” 机制则截然不同，它通过建立岗位竞聘制、业绩考核制、动态轮岗制，为每一位员工搭建了公平竞争的舞台 。

在技术研发领域，海尔为技术型人才提供 “揭榜攻关” 的实战机会。当面临关键技术难题时，公司公开张榜，技术骨干可自主组队揭榜，凭借专业能力和团队协作攻克难关。在研发智能家电控制系统时，技术团队在 “揭榜攻关” 中大胆创新，运用前沿算法优化控制逻辑，使产品性能大幅提升，成功抢占市场先机，充分释放了技术人才的潜力。在管理晋升方面，海尔推行 “海豚式升迁”，管理型人才要经历多岗位历练，从基层到高层，在不同业务领域积累经验、增长谋略。一位原本负责生产管理的中层干部，通过轮岗到市场、销售等部门，深入了解市场需求和客户痛点，回到管理岗位后，能够制定出更具全局性和前瞻性的战略规划，为企业发展注入新动力 。

在现代组织管理中，可从欧阳修的 “分层用人” 思想中汲取智慧，构建科学合理的人才体系。对执行层人才，他们是组织的 “螺丝钉”，负责具体事务的落实，应侧重 “任务赋权”。通过明确岗位职责、优化流程设计，为他们提供清晰的工作指引和必要的权限，让其在熟悉的领域发挥专业效能。在生产制造企业，一线工人对生产流程和工艺了如指掌，给予他们在质量把控、设备维护等方面的决策权，能有效提升生产效率和产品质量 。

管理层人才是组织的 “中流砥柱”，需要具备战略眼光和决策能力，因此要注重 “决策参与”。企业可通过组建智库团队、设立战略委员会等方式，邀请管理层人才参与公司战略规划、重大决策的研讨和制定。在制定年度发展计划时，管理层成员凭借丰富的经验和敏锐的市场洞察力，对市场趋势、竞争态势进行深入分析，提出建设性意见，为公司决策提供有力支持 。

领袖型人才则是组织的 “领航者”，他们决定着组织的发展方向和未来命运，着重 “平台赋能” 至关重要。为他们授权独立事业部，给予充分的资源和自主决策权，让其在更广阔的舞台施展抱负；邀请他们参与顶层设计，从宏观层面为组织发展出谋划策。在大型集团公司，设立独立运营的子公司，由领袖型人才负责管理，他们能够根据市场变化迅速调整经营策略，带领子公司开拓新市场、创造新业绩，推动整个集团不断发展壮大 。

刘邦集团 “三才互补” 的成功经验为现代团队协作提供了宝贵借鉴，构建 “能力拼图” 是实现高效协作的关键。在一个团队中，技术型人才（材者）凭借扎实的专业技能，为团队提供执行支撑，确保各项任务得以顺利实施；谋略型人才（识者）思维敏捷、富有创造力，能够输出创新方案，为团队发展指明方向；协调型人才（贤者）善于沟通协调，能够化解团队协作中的冲突和矛盾，促进团队成员之间的紧密合作。

以某互联网企业的项目团队为例，团队固定采用 “技术骨干 + 产品经理 + 运营专家” 的铁三角架构。技术骨干负责攻克技术难题，保障产品的技术稳定性和创新性；产品经理凭借对市场和用户需求的深刻洞察，制定产品战略和规划；运营专家则专注于产品的推广和运营，提高产品的市场占有率和用户活跃度。在开发一款社交软件时，技术骨干研发出独特的算法，提升了用户匹配的精准度；产品经理根据市场调研和用户反馈，优化产品功能和界面设计，增强用户体验；运营专家通过举办线上活动、合作推广等方式，吸引大量用户注册和使用，使产品迅速在市场中脱颖而出，项目成功率显著提升，充分展现了人才结构优化带来的乘数效应 。

在当代社会，人才是推动发展的核心动力，然而，各种 “隐形壁垒” 却阻碍着人才的充分发挥。管理者必须破除 “出身论”“资历论”“亲疏论” 等陈旧观念，建立起 “以能力为标尺、以实绩为导向” 的科学评价体系。

以某科技公司为例，过去在人才晋升方面，存在论资排辈的现象，一些年轻有能力的工程师，即便取得了优秀的成果，也难以获得快速晋升的机会，导致人才流失严重。为了打破这一局面，公司推行 “青年人才破格晋升制”，明确规定 30 岁以下的工程师，只要凭借专利成果或在关键项目中发挥重要作用，就可以直接竞聘高级岗位。这一举措实施后，公司研发团队的平均创新效率提升了 40%。许多年轻工程师积极投身于技术研发，不断攻克难题，推出了一系列具有竞争力的产品，为公司赢得了市场份额，也证明了打破常规才能释放人才潜能，让真正有能力的人脱颖而出 。

人才的发展需要一个良好的生态环境，从 “引才” 到 “用才” 再到 “育才”，必须形成一个闭环生态。引入人才时，要注重 “人岗匹配”，根据岗位需求和人才特点，精准引进合适的人才，避免人才的浪费和错位。使用人才时，要提供 “挑战任务”，让人才在实践中锻炼能力、积累经验，不断成长。培育人才时，要搭建 “成长阶梯”，为人才提供培训、晋升等机会，帮助他们实现职业发展目标 。

某跨国企业的 “全球人才轮岗计划” 堪称典范。该计划让技术骨干有机会参与海外市场调研，使工程思维与商业洞察深度融合。在这个过程中，技术骨干不仅能够了解不同地区的市场需求和行业动态，还能将自身的技术优势与市场需求相结合，提出更具创新性的解决方案。通过轮岗，他们的视野得到了拓宽，能力得到了提升，逐渐成长为兼具技术力与战略眼光的复合型人才。这一计划实现了 “材者增其识，识者练其材” 的双向提升，为企业的全球发展提供了有力的人才支持 。

欧阳修所言 “使有材者竭其力”，需要以 “信任文化” 为前提。在一个充满信任和包容的环境中，人才才能放下顾虑，大胆尝试，充分发挥自己的潜力。华为 “允许研发失败” 的机制，为技术团队营造了宽松的创新氛围，让他们敢于探索前沿领域，不断挑战技术难题。即使项目失败，团队也能从中学到经验教训，为下一次成功奠定基础 。

某初创企业设立 “创新实验基金”，鼓励员工尝试高风险项目，失败不追责、成功重奖励。这一机制激发了员工的创新热情，许多员工积极提出创新想法，并付诸实践。虽然有些项目最终失败了，但员工在这个过程中积累了宝贵的经验，团队的创新活跃度提升了 60%。这种 “容错土壤” 使团队能够在不断试错中成长，证明了只有放手才能让人才敢闯敢试，创造出更多的可能性 。

从北宋朝堂的人才之辩，到现代企业的管理实践，“善用人才” 的核心始终是：打破桎梏让 “材者” 有发力空间，搭建舞台让 “识者” 有献谋机会。在全球人才竞争白热化的今天，无论是组织还是个人，唯有深谙 “竭其力而力无穷，竭其谋而谋不竭” 的智慧，才能在时代浪潮中聚才成势、赋能未来。当每个个体的才能都被珍视，每个头脑的智慧都被激发，我们终将迎来 “万马奔腾” 的发展新图景。

来源：微笑着读者一点号