摘要：在长达 2000 年的人类历史中，人类的经济几乎没有太大的增长；而突然到了近 200 年，经济就像是开了挂，几乎拉出了一条垂直线一路向上。

在 2025 年诺贝尔经济学奖官方网页上，有这样一个投票【1】：

“在人类历史大部分的时间里，经济停滞而非增长才是常态，这一点你知道吗？”

有 40% 的人认为，增长是常态，而停滞是特殊情况。

这让我想起了以前见过一张更直观且让人震撼的图表【2】：

在长达 2000 年的人类历史中，人类的经济几乎没有太大的增长；而突然到了近 200 年，经济就像是开了挂，几乎拉出了一条垂直线一路向上。

我猜你可能和我一样，脑袋里充斥着这些问号：

为什么会这样？

为什么前1800 多年经济没有增长？

为什么近 200 年开始疯狂的上涨？

在那个转折的节骨眼上发生了什么？

是什么力量把经济一路拉升的？

2025 年诺贝尔经济学奖，就颁发给了回答清楚这些问题的三位学者：乔尔·莫基尔（Joel Mokyr）、菲利普·阿吉翁（Philippe Aghion）和彼得·豪伊特（Peter Howitt）。

这一次，我们一起来聊聊，「2025 年诺贝尔经济学奖」奖的到底是什么，以及这三位经济学家发现的经济增长的机制，能带给我们什么启发。

一、莫基尔告诉了我们什么？

诺贝尔经济学奖今年的奖金共计 1100 万瑞典克朗，约合 825 万人民币，其中的一半授予乔尔·莫基尔（Joel Mokyr），另一半由菲利普·阿吉翁（Philippe Aghion）和彼得·豪伊特（Peter Howitt）共同获得。

莫基尔，1946 年出生在荷兰莱顿 (Leiden) ，后来在美国深造并成为经济技术史领域的学者。1974 年获耶鲁大学博士学位，目前在美国西北大学（Northwestern University）任教。

诺贝尔颁奖委员会给出的获奖理由是，莫基尔「识别出通过技术进步实现持续经济增长所需的先决条件（having identified the prerequisites for sustained growth through technological progress）」。

以亚当·斯密、李嘉图等为代表的古典经济学的说法是，增长来自土地、劳动力和资本。但是，他们的理论解释不了在工业革命之前为什么没有长期可持续的经济增长。

索洛模型（1956）虽然为增长引入了技术进步，但将其视为外生变量，自然而然地发生，这无法解释为什么有的国家爆发了工业革命，有的国家却几百年原地踏步。

莫基尔最重要的贡献之一，就是他提出了一个反常识的思考角度：我们过去的增长模型，默认「增长是常态，停滞是例外」；但从历史视角看，停滞才是常态，持续增长才是稀有事件。

换句话说，莫基尔重新定义了问题本身——现代增长为什么几千年来只出现了一次？它到底需要什么土壤？

他的研究指出，在绝大部分历史时期，经济都处于停滞或极慢增长的状态，现代经济的持续增长其实是少数例外。长期经济增长并不是自然自动发生的；要维持增长，需要某些文化、制度、认知基础设施等的配合支持。

莫基尔的洞见在于给出了具体的实现持续经济增长的「先决条件（prerequisites）」：知识结构、制度支持、知识传播以及文化与认知框架。

1、知识结构

莫基尔证明，想要造就这种持续的经济增长，持续不断的有用知识（Useful knowledge）流必不可少。这种知识分成了两种。一种就是人们经常说的技术（know-how），也就是工匠、工程师、企业家的具体操作技能，包括实用指南、图纸或操作步骤等。莫基尔将其命名为「规范性知识（prescriptive knowledge）」，这类知识会说明事物运转所需的必要条件。另一种就是人们口中的科学知识（know-why），这是自然哲学、物理、化学等知识对技术背后的原理解释。莫基尔说这是「命题知识（propositional knowledge）」，是对自然界规律的系统性描述，用以解释事物为何能运转。

只有当二者相互融合，技术创新才会呈现自我加速的螺旋效应。

其实，蒸汽机早在古罗马就有雏形，但直到热力学原理被理解后，才成为工业革命的核心动力。而有些技术没有得到科学的指导，就会陷入徒劳无功的努力，比如制造永动机、用炼金术炼金等。

2、制度支持

创新不会凭空发生，必须有制度保障。比如，专利和产权保护制度，能激励个人和企业承担创新风险；竞争性的市场，能让新技术有机会取代旧势力；而资本和信贷体系，又能为创新提供资源支持。

17、18 世纪的英国相对更早地形成了可执行的专利与产权保护，并依托活跃的资本市场，为企业家投资新技术提供了制度与金融土壤。

瓦特改良蒸汽机的道路并不是一帆风顺的，他的早期投资人约翰·罗巴克因为经营不善导致自己的钢铁厂破产。这时，因为良好的专利和市场体系，马修·博尔顿从罗巴克手中买下了瓦特蒸汽机公司的部分专利权，然后开始继续资助瓦特搞研究。这避免了瓦特蒸汽机胎死腹中。

同时，英国议会主权确立及相关治理结构的演进，有效降低了旧势力对新技术的阻碍。这使得各种利益群体可以通过集体协商的范式，在互相妥协中达成互利共赢。这些制度为持续增长赋予了前进的动力。

3、知识传播

技术如果无法传播，就无法积累。莫基尔的研究还指出了知识流动性的重要性。

比如，印刷术的出现，大大加速了科学思想的传播。同时，学术社团——比如欧洲各国早期的皇家学会和民间的组织——促进了科学家和工程师的充分交流。当年瓦特在研究受阻的时候，就是在一个民间科学社团「月光社」的帮助下，解决了很多技术难题。还有便捷的贸易网络，让技术跨地区扩散成为可能。

著名的牛顿和莱布尼茨关于微积分发明权的争论，双方不断拿出证据发文论战，也对知识传播起到了推动作用。吃瓜群众除了吃到了瓜，还学到了更多的相关知识。

4、文化与认知框架

莫基尔的洞见是，「文化—信念系统」本身就是增长的决定性变量。

一个社会的主流认知，决定了它如何看待科学与技术、自然与人的关系以及人类改造世界的可能性。

如果主流文化认为「自然是神意」、「改变世界是亵渎」，那创新就不会发生。

相反的，如果主流文化相信「人类可以用理性理解自然」、「知识可以改善生活」，创新才有土壤。

技术创新和变革，有受益者就有受损者。而受损者往往是当前的既得利益者和掌权者，如果主流文化没有一种对变革的开放态度，那么自身特权受到影响的人对新技术的抵制的力量就会大过变革的动力。

启蒙运动和文艺复兴带来了「进步信仰」和「理性信仰」，这是一切科学革命和工业革命的认知前提。

总结一下，莫基尔识别出了经济持续增长的前提条件，而这些条件决定了创新是否会发生、是否能积累。

二、用莫基尔的洞见指导销售组织

莫基尔的洞见回答了，为什么创新能发生，以及为什么几千年只有某些社会、某些时代能够孕育出持续增长的文明。

同样，如果你将视角转移到销售领域，也会发现同样的问题：为什么有的销售团队一年比一年强，能力不断积累、系统不断优化，而有的团队虽然人没变、客户没变、市场没变，却始终停留在“重复劳动”的原地踏步状态？

沿着莫基尔的指尖看过去，你会发现，那些让经济和创新持续发展的「先决条件（prerequisites）」，同样也能帮助销售组织成为持续创新的组织。

莫基尔解释技术革命的四大底层驱动力：知识结构、制度支持、知识传播以及文化与认知框架，可以无缝映射到销售组织的成长逻辑中。

1、知识结构

莫基尔说，想要持续增长实践经验（know-how）与理论科学（know-why），缺一不可。

这对销售的启发是，我们不能只训练「销售技巧（know-how）」，更要培养销售对客户心理、组织政治、决策机制等「原理（know-why）」的认知。

销售技能与底层原理的结合，才能决定能力的可迁移性与适应性。

销售中的操作知识，比如提问技巧、谈判话术、卖点表达等，的确可以更快的上手，短期内产生可见的收效，但是也存在着难以迁移和易被环境变化淘汰等限制。

此时，如果结合原理性的知识，比如客户心理、组织政治、采购逻辑、决策机制等，就可以在遇到新局面的时候，快速的迁移并产生出新的操作知识来。

比如，「先聊痛点再说方案」这是 know-how；而「客户为什么不说真实痛点」、「他们内部的共识形成机制是怎样的」这是 know-why。

真正优秀的销售团队，不是“积累话术”，而是“积累原理”——前者是应对单点问题，后者是在迭代整个系统。

2、制度支持

莫基尔指出，创新发生的前提是有风险—收益结构支撑。如果创新失败的代价过大，成功的收益又太低，创新自然不会发生。

同样，在销售语境中，制度激励结构，决定了团队是选择短期业绩还是长期进化。

在销售组织里，很多「学不会」、「不复盘」、「不优化」的根本原因，不是人不聪明，也不是销售没有意愿，而是制度不鼓励。

大部分的销售组织都是签单导向的激励，这种逻辑鼓励短期成交的行为模式，于是销售人员不敢试错，也不愿花时间复盘，于是老问题不断上演，停滞和重复成为常态。

还有一些采用成长导向为激励措施的组织，他们更多的鼓励实验，奖励学习，对失败有更高的容忍度，这样就会带来销售人员能力的积累，同时还能让销售系统不断的优化，实现持续的进化。

3、知识传播

莫基尔在解释技术演化时强调了一个关键——知识必须能传播，才会积累。同样，这对销售团队而言，也至关重要。

你会看到很多企业都有这种现象：有几个顶级销售能力极强，但团队整体水平始终原地踏步；新人入职总是从零开始，而不是站在巨人肩膀上；复盘会上分享的都是“我感觉”、“我觉得”，没有结构化沉淀。

这就好比一个国家里有几位天才发明家，但没有印刷术、没有学术社团，创新自然无法扩散。

所以，好的销售组织需要构建一套个性化的知识扩散机制。

比如，

每个项目都可以输出标准化的经验文档，

定期案例复盘会可以聚合经验形成最佳实践，

团队记录和研究失败案例与反思，不让错误重复发生，

通过老带新、模拟演练、跨项目共创等方式建立内部学习循环。

这就是多年前很流行的学习型组织的基本逻辑。这样的传播机制，才能把个人经验升级为组织智能，让团队智慧成为迭代的阶梯。

4、文化与认知框架

莫基尔的一个核心洞见是，社会信念决定了知识的地位。同理，销售团队对成长的信念，决定了它的天花板。

有的团队是任务导向，他们秉持所谓的狼性文化，强调销售就是完成指标、客户就是签单，结果就是销售养成了只看眼前的短期心态。

有的团队是成长和学习导向，他们认为销售是认知进化的过程，而客户其实是自身增长的镜像，于是他们不断实验，积累知识，优化策略，成为长期主义的代表。

与其他先决条件相比 ，文化是唯一无法短期改变的变量，但是，它一旦改变，就会重塑团队的行为预期和学习模式，产生长且和自发的驱动。

当知识、制度、传播、文化四个要素协同起来时，销售组织就从“完成任务的机器”升级为“自我演化的系统”：知识让组织具备自我生成的能力；制度让组织获得持续的能量；传播为组织产生群体智能；文化赋予了组织成长的信念。销售增长不是技巧的积累，而是生态系统的自我演化。

莫基尔的研究告诉我们，技术革命不是偶然，而是一个文明在「知识—制度—传播—文化」四个维度同时成熟时必然发生的结果。

而销售组织的成长也是如此，它不是因为多了几个高手，也不是因为培训了几场技巧课，而是因为你构建出了一个会自己变强的系统。

顶级的销售团队不是靠技巧赢的，而是靠系统进化赢的。技巧只能解决今天的问题，系统才会持续创造明天的答案。

三、阿吉翁和豪伊特为什么获奖？

菲利普·阿吉翁（Philippe Aghion）和彼得·豪伊特（Peter Howitt）共同获得了另一半奖金。

阿吉翁出生于 1956 年，在哈佛大学获得博士学位，目前在巴黎法兰西学院 (Collège de France)、欧洲工商管理学院 (INSEAD)、伦敦政治经济学院 (LSE) 等机构任教。说个八卦，据说阿吉翁的母亲是奢侈品牌蔻依(Chloé)的创始人加比·阿吉翁（Gaby Aghion）。

豪伊特生于 1946 年，加拿大出身，在美国获得博士学位，目前在布朗大学 (Brown University) 任教。

颁奖委员会给出的获奖理由是，他们「提出了通过创造性破坏实现持续增长的理论（for the theory of sustained growth through creative destruction）」。

「创造性破坏（Creative Destruction）」这个概念，其根源可追溯到约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter），即新技术或新企业取代旧技术或旧企业，是经济发展的动力。但阿吉翁和豪伊特将这一思想纳入严密的增长模型中。

在 1992 年的一篇奠基性文章里，阿吉翁和豪伊特构建了一个内生成长模型（endogenous growth model），其中创新是经济动力的核心。

在这个框架中，企业在研发上投入，以期发明“下一代技术”，当这些新技术出现时，它们替代旧有技术，从而导致旧有企业退出或被重构。这个过程既是“破坏”（旧技术被淘汰），也带来了“创造”（新技术、新企业），从而推动经济持续增长。

阿吉翁和豪伊特的模型使技术创新成为增长模型的内生变量，从而为政策制定提供空间：政府通过扶持研发、推动市场竞争、保护知识产权等手段，可以影响经济增长路径。这个思路被广泛应用于现代增长理论、产业政策、科技政策、竞争政策研究等领域。

结合莫基尔的贡献，你会发现，这三位学者的研究互为补充：莫基尔着重从历史、制度、认知等基础层面揭示技术进步的先决条件；阿吉翁和豪伊特则把创新机制通过数学模型化为「创造性破坏」驱动增长的结构。

并不严谨但通俗的表述就是，莫基尔把技术进步从“黑箱”变成“可解释的历史机制”；阿吉翁和豪伊特把“创新”从文学性的熊彼特描述，变成了可计算、可推演、可用于政策设计的动态增长模型。

这就好比牛顿并不是第一个注意到苹果会掉下来的人，但他是第一个用数学解释重力、建立模型、用公式计算轨迹的人。熊彼特早就说过“创造性破坏”，但阿吉翁和豪伊特让它从一个概念，成为了一个完整的、可以推演、可以模拟、可以用于政策设计的“经济引擎模型”。

阿吉翁和豪伊特的模型（Aghion-Howitt 模型，以下简称A-H 模型）【3】，可以简化的理解成这个样子：

g = ϕ*R_t*ln(γ)= λln(γ)

用更好理解的表达就是：长期增长率 = 创新频率 × 每次创新的幅度

四、用阿吉翁和豪伊特的模型指导销售成长

阿吉翁和豪伊特的贡献是解释“增长的机制”——不是为什么增长会发生，而是一旦增长条件具备，它是怎么推进的、怎么加速的。 他们研究的是“创新频率 × 创新增量”如何决定长期增长率。

如果将他们的洞见映射到销售领域，你会得到一个清晰的销售个体怎样从新手变成专家的路径。

阿吉翁和豪伊特研究的是增长速度由什么决定，什么是增长方程的核心变量？。

对于销售人员，等价的问题就是：为什么有的销售三年成为专家，有的十年原地踏步？销售能力的提升速度由什么决定？ 什么是能力增长曲线的核心变量？

于是，你就得到了一个销售能力成成长方程。

1、销售能力成长方程

请允许我套用A-H 模型，得出一个销售能力成长方程：

G = L *ln(Δ)

也就是说，能力提升速度 = 你学习的频率 × 每次学习的质量

让我们一起详细的拆解一下。

2、变量L— 学习事件频率｜成长的“燃烧频率”

学习事件频率指的是你多频繁地触发有效学习行为。

注意这里强调的是“有效”，而不是“忙碌”。

要产生实际的收效，而不是自嗨。

比如，每次客户拜访后，你的有反思、有反馈、有下一次提升策略的复盘，就是一个很好的学习事件。

仅仅通过日报记录，没有新的知识生成，只是走个过场，这并没有触发学习，所以不能计入学习事件。

在重要的客户会议之前进行角色扮演模拟，这是高强度的学习事件；一天打了 100 个电话，但只是机械的重复，这是体力劳动而不是学习。

高学习事件频率，会带来更陡的学习曲线，于是你的能力提升的就快；

低学习事件频率，学习曲线更平，能力提升就慢。

所以顶尖销售从不只是“工作”，他们总是把“行动”转化为“学习事件”。

3、变量 Δ( Delta ) — 单次学习增量｜成长的“质量系数”

即便你每天都在复盘，如果每次复盘只是“下次注意就好了”，你的成长依然很慢。

这就涉及到第二个变量——每次学习带来的“认知增量”。

那，到底该如何提高 Δ( Delta )？关键在你的学习深度。

如果你的反思停在表层，比如说“这次客户不太感兴趣”，那对应的就是一个极低的Δ；

如果你进行了行为复盘，比如你意识到在客户访谈过程中“我提问太快了，应该先确认需求” ，这就比上面的思考更深入，于是带来了一个中等的Δ；

如果你进行了结构分析，比如你发现“客户的反应是因为我没匹配他内部共识进程” ，这就是一个高Δ；

如果你甚至可以再向前一步，“我建立了一个新提问框架，下次所有客户都能用” ，恭喜你，你得到了一个更高的Δ。

越是高阶的反思，就越能让每一次学习成为跃迁而不是微调。

4、个体成长动力学

把 L 和 Δ( Delta ) 放在一起，你就会发现为什么人与人之间的成长速度差距如此惊人：

举个简单的例子。

假设两位销售同样入职一年：

小张，每月只在月末复盘一次（L = 1/月），每次只是表层总结（Δ = 1.05）；而小李呢，每周复盘两次（L = 8/月），每次都有结构化洞察（Δ = 1.20）

那么一年后两人的能力增长差距是：

你看，这时，小李的学习速度是小张的 30 倍，虽然他们的“工龄”是一样的。

这不是时间的差距，而是机制的差距。

一个销售成长的速度，不取决于“干了多少年”，而取决于你学习事件发生得多频繁、每次学习带来的突破有多大。 换句话说，成长不是时间的函数，而是机制的函数。

学习只是表象，增长方程才是本质；时间不必然带来成长，机制才会。

下一次，当你想要通过学习提升自己的能力的时候，不妨从这几个角度问问自己：

五、诺奖的洞见与销售

莫基尔、阿吉翁和豪伊特，他们研究的本质是同一个问题的两个不同层次：增长的“生态条件”与增长的“动力机制”。

莫基尔的贡献不是解释“增长怎么发生”，而是解释“为什么有的地方增长会发生，而有的地方永远不会”。他研究的是增长的必要条件——文化、制度、知识、传播这些“土壤”。

莫基尔的成就映射到销售领域，可以告诉我们，销售组织如何成长的——不是“一个销售怎么变强”，而是“为什么有的团队一年比一年强，有的团队10年一成不变”。

阿吉翁和豪伊特的贡献是解释“增长的机制”——不是为什么增长会发生，而是一旦增长条件具备，它是怎么推进的、怎么加速的。

他们研究的是“创新频率 × 创新增量”如何决定长期增长率。

阿吉翁和豪伊特的成果帮助理解，销售人员到底是如何成长的——不是“为什么组织要培养人”，而是“一个销售个体怎样从新手变成专家”。

你可以把他们的关系理解为“系统设计”和“发动机设计”的关系：

莫基尔解决的是“增长的土壤”：没有文化、制度、知识体系，什么都长不出来；阿吉翁和豪伊特解决的是“增长的引擎”：一旦有了土壤，怎样通过频率和增量把速度拉到极致。

把两者结合起来，你就得到了销售体系升级的“顶层设计”：

第一步，你可以用莫基尔的洞见搭建一个生态系统，你通过建立成长文化、建立知识结构、建立传播机制和建立激励体系，让组织有增长的持久动力。

第二步，你可以把阿吉翁和豪伊特的模型嵌入销售个体增长机制，你可以通过提高学习事件频率、提高每次学习的认知增量和设计创造性破坏机制，让你的成长快速发生。

没有生态系统的销售团队，不会进化；没有机制的销售个人，不会成长。

销售增长这件事，既不是天赋，也不是时间，而是一个可设计的系统：莫基尔告诉我们如何造出能生长的生态；阿吉翁和豪伊特告诉我们如何让它“持续加速”。两者的结合，就是从“销售员”到“销售体系”的终极答案。

刚开始听到本届诺贝尔经济学奖获奖原因时，你是不是也有个疑问，「创新带来经济增长」这不是挺显而易见的事情吗？

但如果你深入理解诺贝尔经济学奖背后的评奖逻辑和学术价值判断标准，你就会明白：他们获奖的意义，不在于提出了一个新鲜的概念，而在于——他们把原本零散、模糊、常识化的洞见，变成了可以解释现实、预测未来、指导政策的科学理论。

莫基尔、阿吉翁和豪伊特，他们让创新从一种口号，变成了科学变量；让增长从一种现象，变成了可设计的过程；他们为人类理解世界和改变世界提供了一种新的、强有力的结构。

而且，更有可能的结果是，正是因为他们的研究和努力，创新才变成了我们认为的常识，成为了整个社会的共识，成为了所谓的众所周知。

就像我们今天觉得“进化论是常识”，但那是因为达尔文在 1859 年那本书的发表彻底重塑了人类理解生命的方式；

就像我们觉得“地球是圆的”不值得一提，但那是因为牛顿、伽利略、开普勒几百年的努力已经让它融入了我们的认知结构。

莫基尔、阿吉翁和豪伊特做的，正是把「创新驱动增长」从一句口号，变成了人类社会的认知操作系统。

【1】https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/

【2】https://ourworldindata.org/grapher/global-average-gdp-per-capita-over-the-long-run

【3】模型数学公式较为复杂，可以具体查阅：Aghion, P., & Howitt, P. (1992). A model of growth through creative destruction. Econometrica, 60(2), 323–351. （工作论文开放版：NBER Working Paper No. 3223, 1990）

来源：精细化销售