摘要：“科学家创业的梦想不是赚了多少钱，而是看到病患重获健康，把肿瘤变成不再威胁人类健康的疾病。企业则成为全球500强，成为行业领导者，这是科学家追求的人生意义。”

“科学家创业的梦想不是赚了多少钱，而是看到病患重获健康，把肿瘤变成不再威胁人类健康的疾病。企业则成为全球500强，成为行业领导者，这是科学家追求的人生意义。”

文｜钱丽娜

近日，诺诚健华医药有限公司(以下称“诺诚健华”，688428.SH/9969.HK）与美国生物制药公司Zenas BioPharma（纳斯达克代码：ZBIO）共同宣布达成一项全球授权合作协议，总交易金额超20亿美元。

新药研发的风险可谓九死一生。2025年恰逢诺诚健华创业十年，公司创始人崔霁松博士向《商学院》杂志分享了创业十年路。

2015年，还在清华大学任职的施一公找到崔霁松，请她共同创办一家从事创新药研发的生物制药企业；2025年，两人联合创办的诺诚健华已经成为港交所、上交所科创板的上市公司，而有着科学家底色的崔霁松是其联合创始人、董事长兼首席执行官。

对比最近热炒的“投资人对科学家祛魅”话题，投资圈在对硬科技投资进行反思时普遍认为科学家只能在象牙塔里做研究，他们没有商业化的能力。但事实真是如此吗？由科学家主导的诺诚健华，用实力在资本市场交出了答卷。

8月19日，诺诚健华发布2025年中期业绩报告和公司进展：截至2025年6月30日，公司上半年收入同比增长74.3%，达到7.3亿元；亏损同比降低86.7%，减少至0.36亿元，亏损大幅缩窄是源于营业收入的增加以及成本效率进一步提升。

在接受《商学院》杂志访谈时，崔霁松用自己从科学家向创业者转型的历程，给投资人做出了科学家视角的商业解读。

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从科学家到企业家

崔霁松与施一公是旧识。崔霁松在美国担任美中医药开发协会首任女会长时，曾经邀请在普林斯顿做教授的施一公做过演讲嘉宾。2015年，施一公已经回国在清华大学任职，而崔霁松则把一家从事药物研发服务的美国公司在中国的业务扭亏为盈。

崔霁松在普渡大学获得分子生物学博士学位，在霍华德·休斯医学研究所完成博士后研究，曾经在全球创新药物研发领域的标杆公司美国默克（中国名为默沙东）担任药物早期开发委员会主席，有着科学家的底色。

2015年时，中国还被认为是一个仿制药大国，仿制药占全部药品销售约90%，多重因素制约了创新药的发展。患者要用上进口创新药很不容易，价格也很昂贵。尽管如此，却有一个愿景吸引着崔霁松，那就是中国人要做出全球领先的创新药，而不是隐没在欧美跨国医药公司的光环之中。

成为当家人，重中之重的事是“管人，管事，管钱”。崔霁松凭借在业界多年积累下来的人脉，迅速召集了一群从跨国药企回来、对创业愿景有共识的“黄埔毕业生”。崔霁松和创始团队也开始精打细算地过日子，“我们要算多长时间用完融资资金，这是管理公司的生命线，是企业生和死的问题。作为企业家，首先要考虑公司的生存，先让公司活下来才有机会。” 崔霁松坦言。

除了人才，诺诚健华早期阶段能获得投资者的青睐，关键因素是产品。

2017年时，投资人对于中国的生物医药认知还很有限，崔霁松与美国专注于生命科学领域的风险投资公司维梧资本（Vivo Capital）等众多投资机构展开了融资谈判。投资人见过大量的创业团队，而当时诺诚健华还没有产品上市。崔霁松向投资人阐释未来的发展规划时，强调她打的是差异化创新牌，既有“从0到1”的创新，即成为First-in-Class（基于全新作用机制或靶点开发的首个同类药物，具有突破性和创新性）的创新药研发计划，需要更长时间、更大资金投入，风险巨大，但回报也是巨大的；同时，她还有着靶点经过验证、有助于实现快速市场转化的Best in Class（在特定治疗领域内，综合疗效、安全性、创新性等指标表现比第一代更优的药）的创新药研发规划。

崔霁松的产品规划，吸取了美国生物制药创业公司的失败经验。“美国的生物制药创业企业，倒闭概率很高。”分析这些公司失败的原因，一是源于产品线单一，通常只做一两个项目，要么成功要么失败；二是主要做First-in-Class创新药，失败率很高。“在发展的不同阶段，做哪一类的产品需要做很好的权衡。”崔霁松说。

根据这一规划，First-in-Class的创新药研发要做，这也是公司未来实现全球首创的愿景。First-in-Class是做靶点创新，找到从未有人做过的靶点。PD-1（免疫抑制分子）之前，从未有人实现让免疫细胞杀死癌细胞，即使有，也没能成药。PD-1诞生后，“从0到1”带动了免疫领域新药的发展。“这一类创新失败率很高，在10个甚至百个靶点中才有可能找到一个成药的靶点，即使找到靶点，也有可能20年都研发不出新药。像阿尔茨海默病，大家都在寻找新靶点，但却是一批批地失败。投入巨大，创业公司很难经受得住这样的失败。”崔霁松坦言。

创业公司要活下来，有突破又相对可行的创新是一种不错的突围方法。“这种‘从0到1’的创新，是用已知的靶点探索全新的适应症。这些治疗领域是别人没有做过，或者认为有风险而不敢做的，但是根据理论有极大的成功概率。这种方式虽然也有失败率，但没有全新靶点的研发风险那么高。”崔霁松说。

在这一思路的指引下，诺诚健华创业时就有一个清晰的定位——聚焦恶性肿瘤和自身免疫性疾病领域，首先计划将BTK抑制剂奥布替尼从肿瘤适应症拓展到自身免疫性疾病领域，这在中国乃至全球，都属于未被开垦的“处女地”。BTK抑制剂当时已被美国强生公司用于肿瘤治疗，并已上市，但在自身免疫性疾病领域的应用还是科学空白。“根据我们的科学理解，BTK 的作用机制与炎症反应密切相关，而自身免疫性疾病的机理是炎症细胞产生过量，炎症多年之后将转化成为肿瘤，内部有这样的相关性。”崔霁松解释道。

诺诚健华起步时，PD-1正红透业界，国内创新药企业一拥而上，崔霁松有意规避了这一热门赛道，因为竞争者太多，很快这里将变成红海。她看到的前景是，系统性红斑狼疮等自身免疫性疾病当时并没有有效的小分子治疗药物，急需便捷的口服创新药。如果能开发全球首个治疗自身免疫性疾病的BTK抑制剂，那么就可以实现多个适应症的全球领先。

因而，当坐在投资人的谈判桌前时，崔霁松展示了公司完整的发展策略、项目前景以及团队的从业背景。崔霁松承诺，公司融资后，将于五年内上市。经过长达七个月的谈判，最终维梧资本领投完成了5500万美元的投资，这笔资金成为诺诚健华的“加速器”。诺诚健华也兑现了承诺，2020年登陆港交所、2022年登陆上交所科创板，前后实现了五轮融资，充裕的资金储备，成为公司持续投入研发的底气。其半年报显示，截至2025年6月30日，诺诚健华持有现金及相关账户结余约76.8亿元。与此同时，公司2025 年上半年研发费用同比增加6.9%，达到4.5亿元，研发费用的增加主要是搭建差异化研发平台和推进更多临床III期项目。“投资者相信你，不仅因为你的科学构想，更因为你把每个细节都想清楚了，并且说到做到。”崔霁松说。

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扎稳底盘

崔霁松步入上海前滩中心27楼的会议室时，忍不住感慨道：“2021年6月8号，诺诚健华上海办公室在这里启幕时，这还是个偏僻区域，没想到现在却成为上海最洋气的地方。”

上海前滩商务区，如今集聚着来自全球的跨国制药企业。四年前，诺诚健华以创业公司的身份初入此地，将临床、医学和销售团队放置于此，似乎预示着终有一天，它将与全球跨国公司在商业化能力上一较高下。而在北京昌平区中关村科学园总部，诺诚健华的科学家们依然还是在朴素的研发中心，在创始之地从事科学创造。

在生物医药行业，“烧钱”是常态，但诺诚健华通过极致的脑力规划，将资源利用最大化。公司前后五轮融资额总计13.4亿美元，目前仅花去2亿多美元，已推进10余个项目进入临床阶段，其中奥布替尼和坦昔妥单抗两款产品已经成功上市，并有多款产品进入Ⅲ期注册临床。“我们的秘诀在于精准的风险控制和高效的资源利用。”崔霁松有80%的时间都在琢磨研发决策，“选项目就像选苗子，要反复推敲哪个能成器，失败率低就是最大的节约。”

在临床前的研究阶段，团队凭借扎实的科学基础提高成功率。“我们花大量时间做转化医学研究，确保临床前数据的可靠性。”崔霁松解释道。转化医学是从实验台到临床的一个连续、双向、开放的研究过程，避免后期临床失败造成巨大浪费。“一旦三期临床失败，便可能烧掉几亿美元，这对初创企业来说是致命的。”因而，在化合物筛选和优化阶段，团队建立起严格的标准，“不仅要看有效性，还要看安全性、成药性，从源头降低风险。”

临床研究更是“烧钱大户”，团队成员会反复推敲试验有可能在哪个地方失败，提前做好预案。在方案设计、入排标准、终点设计等关键环节，都基于科学数据仔细论证，确保临床研究的效率和质量。崔霁松说：“有时一个剂量选择就要讨论一两个月，我做梦时都会想100毫克还是150毫克更合适。”这种严谨让公司少走了许多弯路。

公司还在广州自建生产基地。“从买地到投产，我们自己全程参与，自己基地生产的产品速度比外包快，质量也更可控。”全产业链布局帮助诺诚健华极大地提升了研发效率。

2022—2024年，中国生物医药行业集体陷入“资本寒冬”，股市上，生物医药板块大幅下跌。由于资金储备充足，诺诚健华的开发项目未受影响。崔霁松的底气是，当前的资金足以支撑未来10年的运营，而通常情况下，资本寒冬的周期顶多两三年。市场低迷之时，反倒为诺诚健华吸纳优秀人才创造了有利条件，让公司能以更合理的成本推进各项业务。

崔霁松说：“我们倡导的是一种有效率的管理方式，相对来说，这是创新创业公司的优势。但我们也看到大企业的优势，专业能力好，专家齐备，临床和生产做得精细。”

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企业文化是生命线

崔霁松是CEO，也是公司的创始人，她说：“创始人作为CEO，这是公司成功的重要因素，因为责无旁贷。”

创始人所倡导的文化往往奠定了公司文化的基调。在诺诚健华，没有人称呼各位领导“某总”，而是直呼英文名。崔霁松倡导公平，从创始人到助理，每个人都有明确的KPI，大家是为目标，而不是为某个人而工作。“如果为某个人而工作，文化是很难传承的。我们的评价标准对所有人都是一样的，只看业绩和贡献，不看资历或头衔，对事不对人。”这种平等氛围吸引了众多的优秀人才，“有人放弃跨国药企的高薪，主动降薪加入我们，就为了这种能专注做事的环境。”

崔霁松选拔人才时，一是看专业能力，候选人要有业绩和成功案例的证明。最近公司招聘的一名大分子抗体专家，在面试时证明了做出过在领域内处于领先水平的研究。二是看团队融合度。“有人技术很牛，但无法与人合作，这样的人我们坚决不要。”通常候选人要通过多轮联合面试，由相关部门负责人共同打分，确保新成员能真正融入团队。

随着团队从初创时的几十人扩大到1200多人，文化传承成为全新的课题。公司创作了企业歌曲，将“科学驱动创新，患者所需为本”的宗旨融入其中；每次大会崔霁松都会重申愿景：“成为一家为全球提供创新疗法的全球生物医药的领导者。”

“我们的目标不只在中国，而是在全球。因为目前一些治疗自身免疫性疾病的产品已经走向全球，开发进度在全球领先。所以，我们希望新加入的成员不仅了解业务，更要认同这些价值观。”崔霁松说。

对年轻员工，公司还有专门的“雏鹰计划”。每年公司招聘几十名应届毕业生，前三个月试用期考核后通过就涨薪，为每个人规划明确的成长路径。崔霁松信奉的是，人才要在实践中成长，“生物医药行业没有纸上谈兵，必须经历成功和失败的历练，才能积累真正的经验。为此，公司会给年轻人压担子，让他们在项目中快速成长。现在我们的80后团队已经能独当一面，他们的‘科学直觉’正在形成。”

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开启国际化征程

回顾近十年中国生物制药领域的发展，产业政策环境发生了翻天覆地的变化。政府在生物制药创新政策方面持续优化。其中，药品审评审批制度改革是对企业影响最大的政策之一，简化了创新药审评审批流程，建立了优先审评审批通道，加速了创新药从研发到上市的进程，从而极大地激发了企业的创新活力。

诺诚健华的十年，正是中国创新药繁荣发展的十年。这十年，中国生物制药企业从跟随到并跑直至领跑，也引来了国际买家。2024年，中国创新药对外授权（license-out）的交易金额为500多亿美元。今年前7个月，许可输出的交易金额已经超过600亿美元。

如今的诺诚健华，已不满足于在中国市场的成功，正在加速推进国际化布局。公司核心产品奥布替尼目前正在欧美市场开展多发性硬化的临床研究；另一个 TYK2抑制剂项目，全球首创开发特应性皮炎适应症，目前已进入关键Ⅲ期临床阶段。“我们根据不同地区的发病率制定策略，中国多发的疾病就在中国优先开发，欧美多发的就在国际推进。”崔霁松解释道。

在国际化战略推进过程中，诺诚健华持续推进多项临床项目的全球化发展。目前，公司有四五个项目在国际上开展临床研究，其中部分项目已在亚洲地区成功获批上市，同时在加拿大、澳洲等美国以外的地区也已提交上市申请，国际化项目布局逐步落地。

对于是否建立全球化商业团队这一关键问题，崔霁松对此持审慎态度。她认为，全球化商业团队的组建仍需等待几年。从目前发展状况考虑，诺诚健华选择对外授权也是出于稳健运营的考虑。以自身免疫性疾病领域研发为例，在国际层面开展2—3项大型Ⅲ期临床试验需投入巨额资金。单个产品的Ⅲ期临床研究费用甚至高达几亿美元，且Ⅲ期临床试验的失败率高达50%。

因此，在现阶段选择在Ⅰ期、Ⅱ期临床试验完成后对外授权转让，既能获得可观收益，又能有效规避后期高风险，是现阶段务实的选择。当企业发展至更大规模时，则可更积极地尝试自主推进全球多中心临床试验。崔霁松说：“最终目标是让国际营收成为主要收入来源。”

在访谈的最后，崔霁松特别强调说：“我们科学家的梦想不是赚了多少钱，而是看到病患重获健康，把肿瘤变成不再威胁人类健康的疾病。企业则成为全球500强，成为行业领导者，这是我们的科学家追求的人生意义。公司为此制定了2.0 阶段的目标：到2028 年前实现5—6个产品上市，3—4个产品国际化，完成从研发投入到盈利的转变。“这些目标不是空想，而是分解到每个部门、每个项目的具体任务。”

来源 | 《商学院》杂志9月刊

来源：商学院杂志一点号