摘要：这是内部矛盾激化的表现，亦是宗馥莉跳出“枷锁”的冒险尝试。但放在如今的中国饮料市场中，无论是“娃哈哈”还是“娃小宗”，要面对的不仅仅是权力问题，更是道路问题。

刚刚接棒15个月的宗馥莉，骤然辞去娃哈哈集团董事长等核心职务，而去专心经营“娃小宗”品牌。

这是内部矛盾激化的表现，亦是宗馥莉跳出“枷锁”的冒险尝试。但放在如今的中国饮料市场中，无论是“娃哈哈”还是“娃小宗”，要面对的不仅仅是权力问题，更是道路问题。

01
宗馥莉“退隐”

娃哈哈集团的内部纷争，又迎来“熟悉”剧情。

10月10日晚间，宗馥莉被媒体曝出已于9月12日向娃哈哈集团有限公司辞去公司法定代表人、董事及董事长等相关职务，并已通过集团股东会和董事会的相关程序，而这一消息也得到娃哈哈集团确认为“属实”。

这不由让人想起一年前的宗馥莉辞职事件。2024年7月，宗馥莉的一封请辞信在网上流传，信中称由于公司部分股东“对其经营管理娃哈哈集团的合理性提出质疑”，宗馥莉决定辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，“不再参与公司经营管理”。

彼时的请辞风波，以宗馥莉不久后正式出任娃哈哈集团法定代表人、董事长兼总经理等职务而告一段落，也被市场解读为宗馥莉意在“故意示弱”、“以退为进”。

但这次的请辞与此前显然有所不同，有消息称宗馥莉此番辞职主要是因为娃哈哈商标使用权“不合规”，于是决定经营自己的品牌“娃小宗”。令有媒体称，10月10日娃哈哈集团召开董事会，除了通过宗馥莉辞职事项外，还任命许思敏为娃哈哈集团总经理，董事长职务空缺。

种种信号都表明，娃哈哈集团内部矛盾进一步白热化，宗馥莉另起炉灶的决心越来越大。

时间线回溯至2024年2月，娃哈哈创始人宗庆后猝然离世，掀开了传承风暴的序幕。彼时宗馥莉凭借宏胜集团多年历练积累的行业经验，在国有股东杭州上城区文商旅投资控股集团的支持下顺利执掌帅印，但职工持股会手握的24.6%的股份，成为决定控股权的关键变量，而这部分股权背后是数千名老员工的利益诉求。

宗馥莉上任后的一系列改革举措，迅速激化了老员工与新势力的矛盾。一方面，渠道扁平化改革让不少一级经销商强烈抵制；另外一方面，力推的新品战略不仅没能复制老产品的辉煌，还拖累了AD钙奶、营养快线等核心单品的销售节奏，让内部质疑声浪高涨。

雪上加霜的是，2025年10月，其 “嫡系” 重臣、宏胜集团生产中心总监严学峰因涉嫌违纪被纪检部门立案调查。虽然在10月5日严学峰被解除立案审查，回到宏胜集团正常上班，但是这位在近190 家娃哈哈关联企业担任要职的核心高管出现问题，显然打断了宗馥莉供应链改革进程，也让其失去了部分关键的权力支点。

这在娃哈哈瓶装水市场不断被挤压，营收同比不断下降的背景下，给宗馥莉带来的巨大的压力，内部股东对业绩和治理的日益不满，换来如今宗馥莉隐退的“妥协”结果。

可以说，宗庆“后”时代，无论是国资大股东、宗馥莉还是职工持股会，都在饱尝“权力合法性”与“经营能力”失衡的苦果。

02
三方的博弈

宗庆后的离世，留下的不仅是800亿营收的庞大帝国，更有盘根错节的利益网络与治理沉疴。宗馥莉的匆匆离场，实则是这场涉及股权、遗产与话语权的三重博弈进入白热化阶段的标志，暴露出家族企业传承中难以规避的制度性困境。

首当其冲的，就是娃哈哈股权结构的“三足鼎立” 格局所形成的核心权力争夺战场。

宗庆后在世时，国有股东、宗馥莉与职工持股会形成微妙平衡，但这种平衡在宗庆后去世后迅速瓦解。职工持股会的24.6%股份看似为宗馥莉控制，但目前原先已经被回购的员工主张回购无效，一旦有所变化，也将对宗馥莉的控制产生严重影响。

宗馥莉上任后推动的薪酬改革与管理层年轻化，直接触动了这部分群体的利益，导致多起劳动诉讼爆发，仅2025年上半年就有十余起员工起诉公司的案件进入司法程序。

而国有股东的角色转变，则加剧了权力的不确定性。上城区文商旅集团作为持股46%的第一大股东，在宗庆后时代始终保持 “战略投资者” 定位，却在传承真空期显露主导意图。其介入的核心诉求在于保障区域税收与就业稳定，这与宗馥莉推动的激进改革形成冲突。

比如2025年6月，上城区文商旅集团就否决了宗馥莉提出的 “裁撤30%冗余产能” 计划，理由是 “可能引发群体性失业风险”，双方的矛盾公开化。而此次宗馥莉辞职，有网传消息也显示，背后有国有股东 “劝退” 的影子，其核心诉求是通过管理层换血实现 “稳经营、降风险”。

除了公司矛盾，更让宗馥莉头疼的是，18亿美元信托纠纷案的被动应战。这场纠纷源于宗庆后早年设立的离岸信托，受益人包括宗馥莉与三位同父异母弟妹，宗庆后去世后，各方对信托资产的分割产生严重分歧。

2024年8月，香港高等法院应原告申请签发资产保全令，冻结宗馥莉名下汇丰银行账户，导致其个人资金链紧张。而在这场诉讼中，宗馥莉“利用职务便利转移集团资产”的舆论甚嚣尘上，让这一家族内部事件，成为了动摇宗馥莉管理权威的武器。

03
“娃小宗” 能否扛起大旗？

对于可能出现的“失势”，宗馥莉也并非没有准备。

9月13日，杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司“关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知”的一份内部文件就提到，“公司决定从2026年新的销售年度起，更换使用新品牌‘娃小宗’。”

文件同时提到，在现行股权架构下，“娃哈哈”商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用。

可以说，这一条是宗馥莉的决心，也是她的无奈。“娃小宗”这个承载着品牌年轻化与治理改革双重使命的新IP，不仅关乎娃哈哈的未来，更关乎着宗馥莉的未来。

从“娃小宗”的战略逻辑来看，对于宗馥莉具有必然性和冒险性。一方面，宗馥莉控制的宏胜集团在今年密集申请“娃小宗”系列商标，涵盖饮料、食品、供应链服务等多方面内容，显然意图打造独立于娃哈哈传统体系的运营，通过新品牌切割原有利益格局，绕开联销体的束缚。

另一方面，“娃小宗”海报中 “至真至纯、同宗同源” 的宣传语，也在试图在唤起情怀的同时，建立与年轻消费者的情感连接。这种“新瓶装老酒”的策略，依旧是想借助“宗氏”基因来强化品牌识别度，强调自己的“正统性”。

然而，在当下个市场，“娃小宗”要面临的挑战，可远远大于当年宗庆后建立娃哈哈时。

首先，宗馥莉的离职，可能导致新品牌失去最核心的推动力。要知道，此前娃哈哈集团在各个渠道，也在帮助推广“娃小宗”。如今离职后，集团还能给予多大支持，就不太好说了。

其次，宏胜集团与娃哈哈集团的协同机制，也会因其单干产生裂痕。目前“娃小宗”的生产依赖于宏胜的供应链，但销售仍需借助娃哈哈的渠道，这种“产销分离”的架构很容易产生内耗，也很容易让经销商产生质疑。上海工厂的推出的“沪小娃”桶装水，就因为销售渠道的不顺畅，导致铺货率远不及预期，更有经销商表示突然改名销售难以接受，对销售造成巨大影响。

更关键的是，市场竞争的白热化则让 “娃小宗” 的突围压力骤增。

目前中国饮料市场早已从 “渠道为王” 进入 “产品+营销+体验” 的综合竞争时代，2025年行业增速虽保持在8%，但头部品牌集中度持续提升。农夫山泉、华润怡宝等对手凭借近万人的销售团队实现终端精细化运营，已经开始快速挤压娃哈哈传统业务。

娃哈哈本应快速进行精准产品定位并增强终端掌控力，却因为联销体的僵化和内部管理的动荡，陷入的内耗。大家都忙着搞斗争去了，谁还有心思做新品的推广？为前途未卜的“娃小宗”冒险？

宗馥莉自2004年归国后，历经近二十载的漫长培养周期。期间，她主导推出的多款产品，无不彰显其对接年轻消费市场的渴望。

但是越是年轻消费市场，越是考验企业经营者在“传统”与“新潮”之前的平衡术。国潮老字号认可度固然在提升，但脱离内斗的负面影响，推动联销体与精细化运营融合，“娃小宗”才有更多破局的机会。

娃哈哈亦是如此。

来源：新财域