摘要：传统制造业管理者最近几年都在为数字化转型操心，可不少人忙活半天却没看到效果：花几十万引进的ERP系统，生产车间的工人不愿意用，说系统里的工序和实际生产对不上，还不如手写记录方便；IT部门天天加班调试物联网设备，却不知道生产线上最急需解决的是物料追溯问题，最后设

传统制造业管理者最近几年都在为数字化转型操心，可不少人忙活半天却没看到效果：花几十万引进的ERP系统，生产车间的工人不愿意用，说系统里的工序和实际生产对不上，还不如手写记录方便；IT部门天天加班调试物联网设备，却不知道生产线上最急需解决的是物料追溯问题，最后设备成了“摆设”；甚至有的企业搞了大半年转型，成本花了不少，生产效率没提升，反而因为流程变复杂，员工抱怨声不断。很多管理者以为是技术选得不对，或者员工不配合，其实更深层的问题，是组织架构没搭对，数字化成了“IT部门的独角戏”，其他部门参与不进来，自然推进不下去。

先说说最容易踩的坑：把数字化转型全交给 IT 部门。制造业的数字化不是简单的 “买系统、装设备”，而是要和生产、仓储、质检、采购等每个环节深度绑定。比如想实现生产过程的实时监控，得知道车间里哪台设备的运行参数需要重点跟踪，哪个工序容易出问题，这些只有天天泡在生产线上的车间主任、班组长最清楚。要是只让 IT 部门负责，他们只能按通用模板搭建系统，最后做出来的功能要么用不上，要么和实际生产脱节。就像有家做机械加工的企业，IT 部门引进的生产监控系统，要求工人每小时填一次设备数据，可车间里的设备都是连续运转的，工人根本没时间频繁记录，最后系统只能闲置。

真正有效的做法，是先调整组织架构，打破部门壁垒。不用一开始就大刀阔斧地撤并部门，可以先成立 “数字化协作小组”。这个小组不用全员全职，而是从生产、仓储、质检、IT 等关键部门，各选 1-2 个熟悉业务的员工加入 —— 比如生产部门选有 10 年以上经验的车间主任，仓储部门选负责物料管理的组长，质检部门选懂质量标准的老员工，IT 部门选懂系统落地的技术人员。小组的主要工作，就是对接各部门的数字化需求。比如生产部门提出 “想快速查到每个订单的生产进度”，小组就一起讨论：需要采集哪些数据（如工序完成情况、物料使用量）、数据从哪里来（是设备自动上传还是人工记录）、怎么在系统里展示（是表格还是可视化图表），然后 IT 部门负责技术实现，生产部门负责测试和反馈。这样一来，每个部门都能参与到数字化里，不用再靠 IT 部门 “单打独斗”。

除了组建协作小组，还要明确各部门的权责边界，避免互相推责。很多企业转型失败，就是因为权责不清 —— 生产部门觉得 “数字化是 IT 的事，出问题找 IT”，IT 部门觉得 “生产部门不配合，系统没法用”。其实可以制定一份 “数字化权责清单”：生产部门要负责提供真实的生产流程和数据需求，不能等系统上线了才说 “这不是我们要的”；IT 部门要负责系统的操作培训和技术支持，比如手把手教车间工人怎么用扫码枪记录生产数据，遇到问题 24 小时内响应；质检部门要负责反馈数字化后的效果，比如用系统记录质检结果后，是不是比原来手写报表节省时间，数据统计是不是更准确。权责分清楚了，遇到问题有明确的负责人，数字化推进才不会卡壳。

传统制造业的数字化转型，从来不是 “买套系统就完事” 的事，组织架构搭对了，后续的技术落地、员工配合都会顺很多。要是你现在正卡在协作小组组建不起来、权责划分不清的环节，不用觉得是自己能力不够，也不用轻易放弃转型。嘉民能帮你结合生产实际，梳理现有架构的问题，制定贴合企业情况的调整方案，让各部门从 “抵触” 变成 “主动参与”。转型可能慢一点，但每一步都走得扎实，总比花了钱、费了力，最后不了了之强 —— 毕竟制造业的转型，拼的不是速度，是落地的效果。

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来源：运运课堂