摘要：调研中发现，东莞某电子厂老板曾拍桌吐槽：“花小百万上ERP，财务报表一键生成看着光鲜，车间照样乱。客户插急单，调度员排产到凌晨两点，今早又缺料停线，损失好几万！”

调研中发现，东莞某电子厂老板曾拍桌吐槽：“花小百万上ERP，财务报表一键生成看着光鲜，车间照样乱。客户插急单，调度员排产到凌晨两点，今早又缺料停线，损失好几万！”

这类困惑在制造业很常见，珠三角电子厂、长三角五金厂，十家有八家老板都有同感：明明花大价钱搞数字化，工厂却没改观。

核心问题很简单：大家把ERP当“万能药”，却忽略制造业牵一发而动全身。

ERP管全局账，管不了设备故障、物料定位，真要工厂顺转，得靠ERP、MES、WMS等七个系统搭班子，各司其职又协同配合。

不少老板犯常识错：觉得上套贵系统就能解决所有问题，就像发烧只吃止咳药——没找对病根。

ERP本质是公司“总账本+大管家”，管钱、料、人、订单这些宏观事。

客户下单后，销售录系统，采购见需求补料，财务算利润，这步确实省时间。

但它到不了车间一线，像总部司令管不了前线班长，计划再漂亮，执行差也白搭。

行业数据很扎心：超60%制造企业遇到“系统数据用不起来”的问题，MES生产数据、ERP物料数据、设备运行数据各成一派，利用率不足30%。

不是系统没用，是没懂“专业事得专业系统干”。

ERP：公司“总账房”，别让它干“车间班长”的活

ERP核心价值是“统一账本”，让销售、采购、财务用同一套数据。以前开会，销售说“月销500万”，财务说“到账300万”，采购说“原料够产600万货”，三数不一，光吵架两小时。

上ERP后，数据存一个库，谁查都能调，这才是它的本事。

但指望它管生产细节，纯属为难。东莞某五金厂老板以为上ERP能躺平，结果车间设备坏了没人报、工人怠工没人管，ERP显示“进度80%”，实际才一半

就像让会计管车间安全，不是他的活，干不好。

MES：车间“指挥台”，把计划落到实处

ERP管不到的车间现场，得靠MES盯。某PCBA工厂曾用Excel跟产线，车间主任揣笔记本挨个工位问“做了多少”，下午两点才汇总完数据，客户催单就得跑车间喊。

后来上MES，车间挂大屏，哪道工序卡壳、哪台设备故障，红灯立马亮，主任喝茶就能盯进度。

MES真正作用是“打通计划和执行”。ERP下“月产1000台机器”指令，MES拆成“今早A工序做200零件、B设备加工150组件”，每步有人盯、有数据记。

江苏某300人PCBA厂，上MES前手工录数据常错、系统“卡单”，打通设备接口后，工时准确率提22%，物料追溯效率翻近两倍。

WMS：仓库“导航仪”，解决“账实不符”的坑

工厂最易藏雷的是仓库。佛山某家具厂曾发生哭笑不得的事：账上1000个螺丝，工人要用时翻遍仓库找不到，盘点差300多个，库管无辜说“不知道”。

这就是没上WMS的问题。WMS不只是记“有多少货”，更关键记“货在哪”“先用哪个”。上系统后，每个物料有“身份证”，扫码知在哪个货架第几层，还能自动“先进先出”，避免原料过期。

某五金加工厂以前盘点花三天、误差超10%，上WMS后半天盘完、误差不到1%，光原料浪费就省不少。

更重要的是它能跟其他系统对账。MES说“要100零件”，WMS立马显“库有120，够不够”，避免“账面有、地上没”导致的停产。

SCM：供应链“预警机”，别被供应商拖垮

“供应商掉链子，全厂停”是很多老板的噩梦。浙江某汽车零部件厂，以前靠采购盯供应商发货，供应商说“明天到”，结果拖一周，生产线停工，一天损失几万。

SCM就是解决这个问题的，能打通企业和供应商的“外循环”。啥时候要货、供应商备货情况、物流到哪，开系统一眼见。

那家汽车零部件厂上SCM后，供应商有延误迹象，系统自动提醒采购，提前找备用供应商，停产次数直降60%。

它还能帮选好供应商。谁交期准、谁质量稳、谁价格合理，系统有数据记录，不用凭感觉合作。

PLM：研发“版本管家”，避免“改图出废品”

很多工厂返工、报废，根子在研发。某家电厂研发改十几次设计图，车间还拿第一版生产，做的全是废品，返工损失比上系统贵得多。

PLM是管这事的“研发资料库”。所有设计图、工艺文件存系统，改一次更一个版本，新版本发布，车间、采购立马收到通知，不会“传话走样”。

而且研发定的工艺标准，MES能直接用，不用车间琢磨，减少人为误差。

对制造企业，研发和生产衔接太重要——PLM像“翻译官”，让研发想法准确变车间产品。

QMS：质量“监察员”，从“事后补救”到“事前预防”

不少工厂质量管理是“马后炮”：产品出问题才找原因，改完下次还犯，没形成闭环。

QMS能把质量管控贯穿全程：从供应商来料检验，到车间每道工序，再到客户售后反馈，每个环节有记录。

一旦出问题，能精准追到“哪批料、哪台设备、哪个工人做的”。某锂电池厂上QMS前，极片涂布工序不良率8%，系统能预测质量问题、提前两小时预警后，良品率升至98%。

更狠的是它能倒逼整改。有些工厂定规矩：同类问题三次没解决，系统直推报告给总经理，没人敢马虎——质量问题不再“没人管”。

APS：排产“计算器”，告别“拍脑袋”

排产是车间最头疼的活，订单多的时候，急单插单、设备不够、工人排班乱，调度员熬夜也排不明白。

APS是干这个的“专业选手”，会算所有约束条件：有多少设备、每台负荷、工艺顺序、急单优先级。

某塑料厂以前靠Excel排产，调度员排到凌晨两点，上APS后半小时出方案，还能模拟“插单影响哪些订单”，不用凭感觉决策。

钢铁厂用APS更明显，轧机辊缝偏差延迟1秒修正，就可能出10米次品，APS能秒级调整排产，避免损失。

有人问：“七个系统都得上？”其实不是，但必须协同

像足球队：ERP是主教练管战术，MES是前锋负责进球，WMS是后卫守物料，SCM是后勤保补给，PLM是技术顾问定打法，QMS是裁判盯犯规，APS是临场指挥调节奏。

少哪个都不行：只上ERP，像有教练没前锋，战术再牛踢不进球；只上MES，产线快但财务没数据、仓库没物料，照样白干。

某汽车零部件厂以前系统孤立，想分析“模具磨损对设备效率的影响”，得从三个系统导数据、手动算两周还易错，后来打通所有系统，2小时就找着根因。

这就是数字化核心：不是单点突破，是体系协同。

最后给老板提个醒：数字化转型不是“比谁系统多”，是“比谁上得对”。

东莞某小五金厂，一开始啥都想上，预算花一半撑不住，后来先解决仓库账实不符，上WMS三个月省20%原料浪费，再慢慢上MES，反而越做越顺。

正确做法分三步：

第一，找痛点。想清工厂最乱的是啥：车间进度不明？仓库找料难？还是供应商拖货？

第二，小步试。别一次性上全套，先解决1-2个核心问题，见效果再扩展。

第三，强协同。上新系统前问清“能不能跟现有系统打通”，别搞“信息孤岛”。

有老板说得好：“系统不是装门面的，是帮解决真问题的。”ERP解决不了所有乱局，但七个系统组合对了，工厂“神经”“血管”“骨骼”才能打通，真正转起来、跑起来。

制造业数字化从不是赶时髦，是练内功。别指望一口吃成胖子，找准痛点、逐个击破，才能让每一分投入都花在刀刃上。

来源：知识分子李一