摘要：当Temu用“9.9美元包邮”席卷全球时，当TikTok用流量算法收割年轻用户时，刘强东带着京东在欧洲干了一件“反常识”的事：砸百亿收购英国零售巨头，自建2000人本地团队，花四年时间建仓库、搭物流，连营业都要等到明年——这个在中国电商圈以“重资产”著称的玩家

当Temu用“9.9美元包邮”席卷全球时，当TikTok用流量算法收割年轻用户时，刘强东带着京东在欧洲干了一件“反常识”的事：砸百亿收购英国零售巨头，自建2000人本地团队，花四年时间建仓库、搭物流，连营业都要等到明年——这个在中国电商圈以“重资产”著称的玩家，正用最“慢”的方式，在海外电商的红海中凿开一条属于自己的航道。

2025年的中国电商江湖，早已不是增量厮杀的年代。根据艾瑞咨询数据，国内网络零售增速从2020年的10.9%放缓至2024年的6.3%，用户红利见顶、流量成本高企，连京东这样的巨头也面临“增长焦虑”。刘强东的选择很直接：“把国内业务交给许冉，我全职做国际业务。”

但出海不是简单的“向外走”，而是选哪条路走。当Temu靠拼多多的“低价基因”横扫北美，当SHEIN用“小单快反”拿捏时尚赛道，京东却把目光投向了最“重”的领域——本地电商。“本地建团队、本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。”刘强东的这句话，道破了京东出海的核心逻辑：不做“跨境倒爷”，要做“本地玩家”。

为什么是欧洲？这里有全球最成熟的零售市场之一，电商渗透率却仅为12.8%（eMarketer数据），低于中国的25.6%；消费者对品牌和服务的要求极高，恰好匹配京东自营的“品质基因”。更关键的是，欧洲电商市场长期被亚马逊、Zalando等巨头把持，但它们要么依赖第三方卖家（亚马逊），要么聚焦垂直品类（Zalando），缺乏“线上线下融合+自营供应链”的综合玩家——这正是京东的机会。

刘强东从不掩饰对亚马逊的“不认同”：“跟它做一样的事，京东没有任何优势。”亚马逊的逻辑是“全球平台”，用统一的技术和流量池覆盖全球；京东偏要反着来：“本地电商，每个市场都要单独建体系。”

这种“反平台”思维，体现在三个维度：
团队本地化：2000人的海外团队里，本地人占比超70%，从采购到运营全是“懂当地”的人。刘强东说：“中国人不懂欧洲消费者要什么，必须让本地人做决策。”
供应链本地化：不是从中国发包裹，而是在欧洲建仓库、本地采购。今年收购的新加坡四处物流资产（3.06亿新元）、波兰第三座仓库，都是为了构建“2-3日达”的本地配送圈。
商品差异化：不跟亚马逊抢欧美品牌，而是聚焦“1000个中国品牌”。这些品牌是“亚马逊没有、本地零售商也没有”的，比如国产智能家居、新能源配件，靠差异化避开低价内卷。

这种模式有多“重”？刘强东自己算过账：“在欧洲干了三年，基础设施基本建成，还得再干半年，明年才能营业——距离营业已经干了四年。” 对比Temu“上线即爆单”的速度，京东的出海像“老农民种地”：先犁地、施肥，再等发芽。

京东砸百亿盯上的英国Argos，不是什么新兴企业，而是有着近50年历史的老牌零售商。它是英国第二大综合商品零售商，有1100个提货点、访问量第三的零售网站，线上线下融合的模式玩了几十年。

为什么是它？京东要的是“本地化跳板”。Argos的1100个提货点，相当于京东在英国瞬间拥有了1100个“自提点”；成熟的物流网络，能让京东省下至少两年的基建时间；而Argos的品牌认知度，能帮京东快速获得英国消费者信任。

Argos要的是“效率升级”。这个老牌企业近年被电商冲击得够呛，运营成本高、线上体验落后。京东的技术和供应链优势正好补上短板：用大数据优化库存，用智能仓储提升周转效率，甚至能帮Argos把毛利率再提3-5个点（行业测算）。

这不是简单的“买公司”，而是“资源互补”。就像刘强东说的：“京东的优势+Argos的本地化，才能双赢。” 这种“并购+整合”的模式，比从零开始建站、招人，效率至少提升3倍。

中国电商出海，过去十年有两个关键词：流量、低价。Temu靠拼多多的流量算法，TikTok靠短视频种草，都是“轻资产、快周转”。但刘强东偏要做“慢生意”，背后是他对电商本质的判断：“流量会变，供应链不会。”

京东在欧洲的“慢”，藏着三个壁垒：
物流壁垒：到2025年底，京东将在欧洲建成12个大型智能仓库，覆盖英国、德国、法国等核心市场，实现“当日达”“次日达”。这种基建投入，需要百亿级资金和数年时间，后来者很难复制。
合规壁垒：1000个中国品牌出海，要过欧盟的CE认证、环保标准、标签法规，京东组建了专门的合规团队，一个品牌一个品牌地磨。“光认证就干了五年”，但一旦打通，这些品牌就成了京东独有的“商品池”。
团队壁垒：2000人的本地团队，不是说招就能招到的。从高管到一线员工，都要认同“京东式”的长期主义——“不追求短期GMV，先把服务做好”。这种团队文化，比资金更难复制。

数据不会说谎：2024年1-10月，京东欧洲业务Ochama（已更名为Joybuy）订单量同比增长284%。这不是靠低价冲量，而是复购率高达45%（行业平均20%），说明消费者认“京东式”的服务和品质。

京东出海的终极目标，不止于自己赚钱，更要帮中国品牌“站直了卖”。过去中国品牌出海，要么贴牌代工，要么在亚马逊上打价格战，利润薄、没话语权。刘强东要做的，是给这些品牌一个“不内卷”的阵地。

怎么帮？京东提供“全链路解决方案”：本地合规、仓储物流、营销推广全打包。比如一个国产小家电品牌，不用自己建海外仓、办认证，京东全包了，只需要专注研发和生产。刘强东说：“这1000个品牌成功了，京东就成功了。”

这背后是中国电商出海的“升级”。从早期的“流量驱动”到现在的“供应链驱动”，从“卖低价货”到“卖品牌价值”，京东的“慢生意”或许正在改写规则。就像它在国内用“自营物流”颠覆了淘宝的“平台模式”，这次在海外，它可能要用“本地供应链”颠覆Temu的“低价模式”。

当然，重资产出海不是没有风险。欧洲经济复苏缓慢，消费者支出收缩；亚马逊不会坐视不管，可能会针对性降价；1000个中国品牌的培育，也可能“中途夭折”。刘强东自己也承认：“京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累。”

但“慢”也有“慢”的好处。当流量红利退去，当低价内卷难以为继，供应链和服务终将成为电商的“硬通货”。京东花四年建的物流、团队、合规体系，就像在海边修了一道防波堤——风浪来时，别人可能被冲垮，它却能稳住。

或许正如刘强东说的：“我希望有一天，京东的国际业务能和国内一样大。” 这个目标很远，可能要十年、二十年，但至少现在，他已经带着2000人、百亿资金，在欧洲的红海里，凿开了第一块基石。

中国电商出海，从来不缺“快公司”，但或许现在，更需要京东这样的“慢玩家”——用重资产扎下根，用长期主义熬出头。毕竟，商业的本质不是“跑得快”，而是“站得稳”。

来源：倪卫涛一点号