摘要：从“超人”神话到撤资争议，从“地产首富”到债务漩涡，从“轻资产转型”到限高令加身，李嘉诚、许家印、王健林三位曾经的商业巨擘，其“跌下神坛”的轨迹折射出中国商业环境的深刻变革。他们的兴衰不仅是个人命运的转折，更藏着当代中国商人穿越周期、稳健发展的生存密码。
文/保明
从“超人”神话到撤资争议，从“地产首富”到债务漩涡，从“轻资产转型”到限高令加身，李嘉诚、许家印、王健林三位曾经的商业巨擘，其“跌下神坛”的轨迹折射出中国商业环境的深刻变革。他们的兴衰不仅是个人命运的转折，更藏着当代中国商人穿越周期、稳健发展的生存密码。
一、战略抉择：脱离时代土壤的决策终将反噬
战略是企业的生命线，而对政策趋势与市场规律的把握，直接决定了战略方向的正误。三位企业家的困境，本质上都是战略抉择与时代发展脱节的必然结果——尤其在房地产从“增量扩张”转向“存量优化”、商业逻辑从“规模优先”转向“质量优先”的转型期，这种脱节带来的反噬更为剧烈。
（一）趋势脱节：从判断错误到执行滞后的双重失误
战略与时代的脱节，既体现在对趋势方向的误判，也暴露在对趋势执行的僵化。二者共同导致企业在行业变革中失去主动权，最终陷入被动，而这两类问题在房地产行业转型期并非个例，而是多数企业面临的共性挑战。
1. 趋势误判：方向选择与政策、市场拐点逆向而行。许家印主导的恒大“高负债、高周转、高杠杆”模式，建立在房地产行业高速增长的红利期，却对政策调控的刚性视而不见。当“房住不炒”成为长期导向，房企融资“三道红线”等政策落地后，恒大的资金链迅速断裂，最终留下2.4万亿债务和遍地烂尾楼的困局，成为房地产从“增量时代”转向“存量时代”的典型“反面教材”。这种对政策趋势的漠视，在2022-2024年房企债务爆雷潮中反复出现，据中指研究院统计，此期间爆雷的58家房企中，有72%存在“无视调控、继续加杠杆”的行为。
2. 趋势误判：对本土市场长期价值的误读。李嘉诚的核心战略失误在于对中国市场长期价值的误判。2013年起，他开始有计划地撤离中国市场，将内地与香港资产陆续抛售，转而重仓欧洲能源与港口资产。据2024年长江实业年报显示，内地加香港的收入贡献仅占12%，欧洲则超过50%。2025年上半年，他低价抛售东莞、中山等地房产，甚至计划将巴拿马运河两端的43个港口卖给美国贝莱德集团（截至2025年6月，该交易尚未正式完成）。彼时中国正推进“内循环为主、双循环相互促进”的新发展格局，本土消费与产业升级空间持续释放——2024年中国消费市场规模达47.1万亿元，服务业增加值占GDP比重超54%，这种与本土市场的疏离，使其错失新机遇的同时，积累数十年的声誉也一落千丈。
3. 趋势误判：对上市窗口与政策环境的错配。2017年，王健林为推动万达商管退市回A，引入380亿元投资并签订对赌协议，承诺2023年底前上市，否则需支付12%年息回购股份。这一决策忽视了A股IPO窗口收紧与房企融资受限的政策现实——尤其2020年后监管层对房企上市融资的审慎态度，导致四次港股IPO尝试均告失败，450亿以上的回购压力成为压垮资金链的“定时炸弹”，暴露了战略决策对市场时机的误判。类似案例在房企中并不少见，2021-2024年，共有19家房企因上市窗口误判导致对赌失败，累计回购金额超1200亿元，反映出部分企业家对政策环境的敏感度不足。
4. 执行僵化：方向正确但路径偏离趋势要求。王健林提出的“轻资产”转型本是顺应商业地产趋势的正确方向，但执行中却陷入“卖资产换现金流”的误区，误将“剥离资产”等同于“轻资产运营”。2023至2025年，万达卖掉超过80座万达广场，2025年5月更是一次性打包48座，导致租金等核心现金流来源被切断，“轻资产”沦为无源之水。据中指研究院数据，2024年万达商管净利润下滑11.6%，租金收入不足利息的60%。反观同期的华润万象城，紧扣“体验式运营”的细分趋势，通过引入首店经济、举办主题展览提升客流粘性，2024年租金收入同比增长18%，出租率稳定在96%以上，两相对比更凸显万达转型执行的僵化与滞后——这种“方向对、路径错”的问题，在2024年商业地产转型企业中占比达38%，成为制约行业升级的关键瓶颈。
（二）边界模糊：商业扩张突破风险管控底线
1. 债务失控突破财务安全边界。许家印的恒大将负债推至2.4万亿元，而王健林的万达在2025年也陷入债务泥潭：据企业预警通数据，2025年万达被执行金额超76亿元，冻结股权金额逾110亿元，8月短期有息负债302.69亿元，账上现金仅116亿元，流动性缺口近200亿元。二者均违反了财务管理的“安全边际原则”，而这一问题在行业内具有普遍性——2024年房企平均资产负债率仍达78%，超过60%的房企面临短期流动性压力（数据来源：中指研究院），在行业融资环境收紧的背景下，高负债企业普遍陷入生存危机。
2. 跨界扩张脱离核心能力支撑。万达曾盲目跨界文旅、金融等多个领域，在自身管理能力与资源储备不足的情况下，导致资源分散、主业乏力——如万达文旅城项目因缺乏文旅运营经验，部分项目开业后客流不及预期，被迫降价促销。与之形成对比的是，同属文旅领域的华侨城，始终围绕“文旅+地产”核心能力布局，通过主题公园IP打造、文旅内容运营构建壁垒，2024年文旅业务营收占比达42%，净利润同比增长8.3%（数据来源：华侨城2024年报），二者差异印证了“扩张需匹配能力”的商业铁律。据2024年中国企业跨界经营报告显示，因“跨界脱离核心能力”导致亏损的企业占比达53%，远超“跨界成功”企业的21%。
二、资本运作：工具异化催生的“毁灭陷阱”
资本是企业发展的助推器，但一旦沦为投机工具或被贪婪裹挟，便会异化为摧毁企业的力量。三位企业家的经历，清晰展现了资本运作失当的致命危害，尤其在监管对资本无序扩张的约束不断加强的背景下，这类风险更易爆发，而“监管政策与企业行为的互动”，正是理解资本陷阱的关键视角。
（一）资本滥用：从“助推器”到“掘墓铲”的蜕变
1. 许家印：杠杆沦为“赌徒筹码”。许家印将杠杆用到极致，通过信托、理财产品等多种渠道无序融资，甚至挪用购房者预付款与施工方资金维持周转，使资本从发展工具异化为“空手套白狼”的投机手段。这种运作模式在监管收紧后迅速失速——2023年监管层加强信托资金流向管控，明确禁止信托资金违规流入房地产开发领域，直接切断恒大部分融资渠道；2024年“保交楼”专项监管政策落地，购房者预付款被纳入监管账户，恒大的资金腾挪空间彻底关闭，最终全面崩盘。
2. 王健林：对赌协议成“致命枷锁”。380亿元对赌协议在签订时被视为“首富底气”，最终却成为压垮万达的重担。为履行协议，王健林不得不贱卖核心资产，2017年将13个文旅项目和77家酒店以637.5亿元出售，2025年又打包变卖48座万达广场，但卖资产的速度远赶不上债务到期速度。这一困境与监管对房企融资的限制密切相关——2022年后，银行对房企开发贷、并购贷的审批标准收紧，万达难以通过新增融资缓解债务压力，只能依赖资产处置，这与牛根生因对赌失败失去蒙牛控制权的教训如出一辙，二者均暴露了“过度依赖资本工具而忽视监管风险”的问题。
3. 李嘉诚：资本逐利脱离社会责任。李嘉诚的资本运作始终以“不赚最后一个铜板”为信条，2025年上半年打折抛售的东莞别墅，土地是上世纪90年代囤积的，增值收益已超百倍。低价套现虽符合资本逐利逻辑，却忽视了市场稳定责任；其计划出售巴拿马运河港口的行为（截至2025年6月未落地），更因可能影响中国供应链安全——巴拿马运河是中国与美洲贸易的重要航运通道，2024年中国经该运河的货物运输量占中美贸易总量的28%，港口控制权变更或增加物流成本与供应链风险，引发“资本无国籍但商人有立场”的广泛质疑。这种“资本逐利与社会责任的失衡”，在全球化背景下的企业中逐渐引发关注，2024年全球企业社会责任报告显示，76%的消费者更倾向选择“兼顾利益与社会责任”的品牌。
（二）股权失控：资本博弈中的控制权旁落危机
1. 王健林：股权冻结引发的信用连锁反应。2025年以来，万达集团及王健林本人股权冻结密集出现：大连万达文化产业集团80亿元股权被冻结，王健林名下4.9亿元股权遭冻结，合兴投资7702万元股权被查封，累计冻结金额超60亿元（数据来源：企查查）。股权冻结直接导致金融机构信心崩塌——2025年二季度，万达新增银行授信额度同比下降58%，远高于同期房企平均25%的降幅，再融资渠道全面收窄，形成“债务违约—股权冻结—融资断绝”的恶性循环。这一过程中，监管政策对金融机构的风险管控要求起到关键作用：2024年银保监会明确要求“对股权冻结、债务违约的房企，审慎开展新增授信”，进一步压缩了万达的融资空间。
2. 新城控股：股权质押爆仓的失控案例。除万达外，2024年新城控股曾因创始人股权质押比例过高（达总股本的45%，远超行业30%的安全线），遭遇股价下跌触发平仓线，最终被迫转让15%股权以缓解危机（数据来源：新城控股2024公告）。这一案例与万达的困境共同说明，股权质押比例过高、风险对冲机制缺失，会直接威胁企业控制权稳定。值得注意的是，2023年证监会已发布《上市公司股东股权质押风险指引》，明确“股东质押比例超50%需强制披露风险”，但部分企业仍忽视监管提示，最终陷入危机。
3. 隐性风险：家族传承中的资本安排缺陷。李嘉诚97岁高龄仍需亲自操盘资产转移，源于家族传承的隐患——两个儿子分别偏向保守管理与金融投资，均未达继承人预期，长孙女李思德仍需时间培养。这种传承安排的滞后，使其在资产布局调整中难有长远规划，只能追求短期套现安全，进一步放大了资本运作的风险。类似的家族传承问题在民营企业家群体中较为常见，2024年中国民营经济发展报告显示，仅35%的民营企业完成清晰的家族传承与资本安排，其余企业均面临“传承断层”带来的经营不确定性。
三、价值重构：商人身份与时代责任的再平衡
中国商业正从“野蛮生长”进入“规范发展”的新阶段，商人的价值评价标准已从“财富多少”转向“责任轻重”。三位企业家的境遇，倒逼当代商人重新定义自身与社会的关系，在商业利益与社会责任、短期收益与长期价值间找到平衡，而这种平衡需落实到具体行动层面，才能真正转化为企业的长远竞争力。
（一）责任认知：从“利己优先”到“义利兼顾”的转型
1. 许家印：社会责任缺失的“代价样本”。恒大爆雷后，导致无数购房者无家可归，还拖欠大量供应商货款与农民工工资，成为社会不稳定因素。对多方主体的责任漠视，使其从“首富”沦为“阶下囚”，印证了“企业规模与责任成正比”的商业伦理。这一案例警示企业：需建立“利益相关者责任清单”，将购房者、员工、供应商等群体的权益纳入日常经营考量，而非仅追求股东利益最大化。
2. 王健林：责任坚守的“舆论缓冲带”。面对危机，王健林坚持“不烂尾、不欠薪、不转移资产”的三不原则，疫情期间为商户免租超40亿元，2025年持续处置资产还债而非甩给社会。这种责任担当虽未能扭转困局，却赢得了部分舆论认可——2025年二季度万达商户续租率达82%，高于行业75%的平均水平，与许家印形成鲜明对比，证明责任意识能为企业赢得缓冲空间。对当代商人而言，这种责任坚守可转化为具体行动：如建立“应急责任预案”，在危机时优先保障民生权益，通过公开透明的沟通稳定利益相关者信心。
3. 李嘉诚：利益与立场的失衡警示。李嘉诚的撤资行为虽符合商业逻辑，却忽视了企业家的本土立场与社会责任。作为改革开放初期带动港商投资内地的领袖人物，其晚年的资产转移被质疑“赚完钱就走人”，这种利益与立场的失衡，提醒当代商人：资本可以无国籍，但商人必须有立场，需在全球布局中兼顾本土发展与国家战略需求。具体而言，企业可通过“本土产业扎根计划”，在海外扩张时同步保留本土核心业务，参与本土产业升级与公益事业，实现“全球布局+本土责任”的平衡。
（二）价值重塑：新商业文明下的生存法则
1. 以合规为前提的稳健经营。据克而瑞数据，2024年百强房企消失30家，2025年上半年千亿房企从16家锐减到11家，行业洗牌速度远超预期。只有顺应“房住不炒”政策、坚守合规底线的企业才能存活，保利、华润靠“代建+运营”模式，2024年代建业务营收同比增长35%，远高于行业22%的平均增速，便是例证。这要求当代商人摒弃投机思维，建立合规化的经营体系，具体可落地为“政策趋势监测机制”：定期跟踪行业监管政策，将合规要求嵌入项目决策、融资、运营全流程，避免因政策误判陷入风险。
2. 以创新为核心的模式升级。据中指研究院统计，2024年传统开发业务毛利率已降至12%，低于行业15%的平均水平，而头部合规房企通过创新实现突围：招商蛇口分拆商管上市后，轻资产毛利率达35%；绿城通过“第四代住宅”研发，产品溢价率提升20%，销售去化率比普通项目高18个百分点。这启示商人：必须摆脱对传统红利的依赖，以技术创新、模式创新构建核心竞争力。企业可通过“创新研发投入机制”，将营收的5%-10%投入创新业务，聚焦细分领域打造差异化优势，如绿色建筑、智慧社区、城市服务等新兴赛道。
3. 以责任为底色的品牌建设。张兰因过度消费流量导致直播账号被封，品牌形象一落千丈；而万达虽陷入债务危机，却因守责赢得商户与消费者信任，2025年万达广场客流同比回升12%。两类案例证明：品牌价值不仅源于规模，更源于责任担当。当代商人需将社会责任融入品牌基因，具体可通过“责任品牌传播计划”，将企业的公益行动、民生保障举措转化为品牌故事，增强消费者认同，同时建立“责任监督机制”，定期发布社会责任报告，接受公众监督。
4. 以长期为导向的战略布局。李嘉诚因短期避险而撤离中国市场，错失本土新经济发展机遇；而万科转型城市服务商，参与深圳200个老旧小区改造，通过引入智慧物业、社区商业提升服务质量，物业费溢价率达15%，2024年城市服务业务营收突破200亿元，成为新的增长引擎。这提醒商人：唯有立足长期价值，与本土市场共成长，才能穿越周期。企业可制定“长期战略规划”，将5-10年的行业趋势预判纳入战略制定，避免因短期市场波动调整核心方向，同时通过“本土资源整合计划”，深度参与本土产业生态构建，如与地方政府合作推进城市更新、与本土企业共建供应链，实现与本土市场的协同发展。
从草莽生长到规范发展，中国商业正在经历一场深刻的价值革命。李嘉诚的立场之困、许家印的责任之失、王健林的战略之误，共同指向一个结论：当代中国商人的核心竞争力，早已从“胆子大”“会融资”转向对趋势的把握、对资本的敬畏、对责任的坚守。而这种竞争力的构建，需落实到“政策监测、风险管控、责任落地、创新投入”等具体行动中，唯有将个人发展嵌入时代进程，将企业命运融入社会发展，才能真正实现稳健致远，避免重蹈“跌下神坛”的覆辙。（全文完）
来源：玄门