摘要：当然，痛苦对于创业者来说并不少见，创业本身就是一场充满痛苦的冒险过程，只是能够让我们进步的高质量反思，并不是那么容易做到。

01

桥水基金创始人达利欧提出过一个著名的公式：“痛苦+反思=进步” (Pain + Reflection = Progress)

他说自己最有价值的习惯，就是利用痛苦来激发高质量的反思。

当然，痛苦对于创业者来说并不少见，创业本身就是一场充满痛苦的冒险过程，只是能够让我们进步的高质量反思，并不是那么容易做到。

就像复盘，听起来很简单，就是把过去的经验，无论是成是败，都系统性地转化为未来的能力。

但知易行难，从理解复盘到精通，再到融入组织文化，是一条充满挑战的修炼之路。

像单仁牛商我们自己作为教育培训和咨询机构，从自我复盘，到团队有意识地定期复盘，再到给学员去复盘，实际上经过了很长时间的调整才在实践中有效落地。

所以，今天的单仁行，我把我们对有效复盘的系统性理解和实践分享给大家。

02

首先，一个成功的复盘需要结构化的框架来引导讨论。

特别是在不同场景下，复盘的方法也要随之变化，我们曾经一度用统一的方法来做复盘，结果就发现其中的差距很大。

比如说创始人个人的复盘，领导者对战略的复盘，这里能够参与进来的人比较少，我们就需要极致的简约，直指问题核心。

就像雷军三问法，复盘就是回答三个问题：做对了什么？做错了什么？重来一遍，该怎么做？

这就是属于领导者的战略复盘，因为它剔除了所有复杂的流程，我只要抓住主要矛盾，去思考“我们是不是在做一件正确的事？”，不需要去考虑细微末节，去想“我们是不是在正确地做事”。

但是，在团队层面的项目复盘中，这套方法就不够了。

因为团队每个人的视角是不一样的，每个人盯着的都是自己做的事，如果用这种开放式提问就很可能导致复盘成了泛泛而谈，然后在“做错了什么”的环节开始互相甩锅。

那么，有哪些适用于团队的复盘呢？

03

如果是配合比较久的成熟团队，有一个被认可，有权威的团队领导，那就可以用GRAI模型。

它的复盘过程就是四个字母的顺叙，通过四个环节，引导团队进行一次从目标回顾到行动洞察的思考闭环。

G就是Goal，对目标进行回顾，我们当初设定的目标是什么？今天回过头去看，团队成员对目标的理解有没有达成共识？这一步很重要，因为很多项目的失败，根源就在于对起始目标的不明确，缺乏共识。

R就是Result，对结果做评估，对照最初的目标，我们实际取得了什么样的结果？客观地陈述事实，列出数据，哪些方面超出了预期？哪些方面没有达到预期？

A就是Analysis，对原因做分析，为什么目标与结果之间会存在差距？这是整个复盘的核心环节，需要深入探究导致成功或者失败的根本原因，要考虑到团队决策、个人能力的主观因素，也要考虑到市场变化、资源限制这些客观因素。

I就是Insight，归纳总结，通过上面的分析，我们学到了什么？能不能总结出一些可以指导未来行动的规律？然后，基于这些洞见，我们需要采取哪些具体行动？比如说我们开始做什么、继续做什么、停止做什么。

所以，大家可以看到，这套复盘模型的价值在于它有很强的逻辑结构，它是强制团队去建立一个评判的标准，然后把结果和目标做对比，分析差异背后的原因，最后把学习成果转化为未来的行动。

这样的流程就能规避掉情绪上的输出，避免复盘变成吐槽大会，让每一次讨论都能产出新的价值。

但是，对于成立不久，团队有很多是刚来的年轻员工，或者是团队成员已经在项目中出现了比较大的情绪波动，复盘就得换一套方法了。

因为GRAI模型是一个不带感情，很硬的复盘方法，但很多时候，我们都必须考虑人的感受，处理好“软”问题，往往是解决许多“硬”问题的关键。

这时候就可以用4F模型，它就在传统的复盘框架中引入了“情感”这个独特因素。

第一个F是Fact (事实)，项目发生了什么？这就是对项目进行回顾，参与者共同陈述关键事件、转折点和结果，只讲事实，不加评判。

第二个F就是Feeling (感受)，在整个过程中，你的感受如何？哪些时刻让你感到兴奋，充满成就感？哪些时刻让你感到沮丧、不满？

这个环节就是创造一个安全的空间，让团队成员可以坦诚地分享自己的情绪体验，让我们看到在项目背后更深层次的团队协作问题。

第三个F就是Finding (发现)，我们从中学到了什么？基于事实和感受，我们可以得出哪些结论？为什么事情会这样发展？

第四个F就是Future (未来)，下一次遇到类似情况，我们可以做出哪些不同的选择？有没有更好的调整，制定具体的计划和方案。

这就是把事实和情感融合，进行深度学习的复盘，它更讲究人情味和个人的感受，容易触及到在纯理性分析中被忽略的问题，比如说团队的信任度、沟通的顺畅度。

当然，如果是日常工作中的复盘，比如说每周、半个月固定的团队例会，就不需要太复杂的复盘，不能让开会和讨论占据我们工作太多时间。

这里就可以直接用KISS模型，也就是Keep保持, Improve改进, Start开始, Stop停止，非常简单，而且导向性很强。

这就是根据上一个周期的数据进行讨论，明确我们应该保持什么，改进什么，开始什么，停止什么，迅速生成一份可执行的行动方案。

这四个复盘模型，我列了一个表，具体大家可以看看。

04

当然，尽管复盘有体系化的工具和方法，但在现实操作中，许多复盘会议最终都流于形式，像我们很多学员都在说，他们自己复盘十次比不上单仁牛商的团队来协助他们做一次复盘。

这不是因为我们有多优秀，而是因为很多企业在推行过程中，很难去处理一些人性与文化的雷区。

举一个典型的例子，在今天强调绩效、竞争激烈的环境中，员工天然地害怕暴露自己的不足，担心影响自己的绩效评估和饭碗安全。

所以，在复盘中，他们就会倾向于避重就轻，粉饰太平，只谈成绩，不谈问题，这种复盘就失去了意义。

还有的员工很努力，做出了很大贡献，但是因为岗位和职能，他的贡献可能领导者看不到。

像我们作为外部的专业培训机构，我们既理解项目，有丰富的实战经验，也理解领导者的诉求，我们就能把领导者或者是团队成员想说的话表达出来，然后制定计划。

相当于我们建立了一层心理安全区，让团队成员相信他们可以在团队中提出不同意见、承认错误而不会受到惩罚，让他们逐渐习惯坦诚交流，建立信任。

这是有效复盘的绝对前提，因为复盘不是去论功行赏，也不是开批评大会，复盘的唯一目的是什么？

就是我们开头所说的，把过去的经验，无论是成是败，都系统性地转化为未来的能力，让所有人集体学习和共同进步。

还有一种常见的情况，就是复盘的“最后一公里”，我们自己也出过类似的问题。

什么意思呢？

就是团队经历了一场深刻的讨论，总结出了许多宝贵的经验教训，大家纷纷表示深受启发。

但是会议结束，一切照旧，讨论中形成的结果没有转化为任何实际的改变，最终在工作中被遗忘。

所以，我们对复盘的最后一公里有三个强制要求。

1、以行动计划作为结束，任何复盘都不能止步于达成共识，而是要把讨论的成果转化为一份具体的行动计划。

2、明确计划的三要素，具体做什么、谁来负责、什么时候完成，没有明确的负责人和截止日期，就等于没有行动。

3、对复盘的行动计划进行追踪，在下一次复盘开始，先去做上次复盘行动的回顾。

这种闭环管理是确保复盘成果能够真正落地、推动组织持续改进的关键。

05

当然，我认为复盘的最高境界，不是通过行政命令强制执行，而是成为组织成员自发、自觉的行为习惯，就像呼吸一样自然。

要达到这样的境界，其实需要领导者做的更多，因为组织文化，本质上就是领导者行为的投影。

我们想要让团队进行有效复盘，我们自己就要成为复盘的实践者，当我们能够坦诚地复盘自己的成功和失误，去总结学到的东西，这其实也在向整个组织传递了一个信号：

在这里，承认错误是安全的，从失败中学习是受到鼓励和尊重的。相反，如果领导只要求下属复盘，自己从不反思，那么复盘只会沦为一种管控工具。

今天，技术迭代越来越快，市场变化复杂莫测，学习力就成为一家企业能走多远、能攀多高的决定性力量。

而企业的复盘能力，就是学习能力的直接体现。

希望我们每个企业都能成为不断学习和自我调节的复盘者，在创业这条永无止境的回溯与前行中，实现持续的进化。

-

责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于网络

本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎

■ 免责声明

本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。

来源：单仁行