摘要：2025年度“中国卓越管理公司” (Best Managed Companies) 项目旨在评选并展示在复杂商业环境中脱颖而出的中国企业，以及它们的最佳管理实践。通过对各行各业的标杆企业进行深入分析，BMC项目不仅揭示了优秀企业如何应对挑战与变化，更加深了我们

2025年度“中国卓越管理公司” (Best Managed Companies) 项目旨在评选并展示在复杂商业环境中脱颖而出的中国企业，以及它们的最佳管理实践。通过对各行各业的标杆企业进行深入分析，BMC项目不仅揭示了优秀企业如何应对挑战与变化，更加深了我们对长期主义和创新精神的理解。本篇专访中的BMC获奖企业海信视像、领益智造，正是践行卓越管理的典范。两个案例共性在于：立根于技术深耕，不断探索技术的边界，以系统性思维推动产业升级与组织进化，在全球竞争中展现出中国企业的韧性与智慧。

01 向“新”而行：海信视像的长期主义实践

数智化和AI浪潮席卷而来，电子制造业正经历前所未有的技术重塑与价值重构。随着全球消费电子产品加速迭代、众多曾经知名的电视品牌已逐步淡出主流市场。海信是其中为数不多坚持技术立企，从而穿越周期完成蜕变的国民品牌。截至2024年，海信电视已连续3年出货量全球排名第二、中国第一，也是唯一连续七年保持增长的企业。更重要的是，海信视像不再局限于传统制造，战略定位从“电视厂商”跃升为“综合显示解决方案服务商”。近日，《哈佛商业评论》中文版专访了海信视像总裁李炜，探寻该企业“技术立企、全球植根、责任共赢”的独特进化路径。

技术立企，锻造新质生产力

“对海信而言，新质生产力不仅是技术突破，更体现为产业结构升级、组织管理创新与用户价值重构。”李炜表示，在液晶、激光显示和Micro LED三大显示技术主航道上，海信已由跟随者转为引领者，这正是长期主义战略坚持下的自然结果。

海信一直坚持“技术立企”的核心理念。2004年，当时全球液晶技术高度依赖日韩企业，在面对韩国显示企业代表“你们只需做底座和后壳就可以了”的言论时，海信毅然选择自主研发。从实验室到标准制定，2009年海信建成国内首条大尺寸LED背光模组生产线，之后更牵头制定LED背光的国际标准。这一系列举措不仅打破了技术壁垒，也开启了中国电视品牌从产业链中下游向上游突围的路径。

2025年，海信在美国CES展上全球首发“RGB三维控色液晶显示技术”，并于今年3月量产搭载该技术的RGB-Mini LED电视海信UX，标志着其在高端显示领域实现重大突破。激光显示则是海信自主开辟的“无人区”。在国家“863计划”支持下，海信相继攻克激光光源、光学引擎等核心技术，自主研发的电影院同源技术与新一代纳米光谱选择屏 Pro实现了“源自影院，超越影院”的视觉体验。2024年海信激光电视全球出货量市占率达65.8%，连续六年稳居全球第一，拥有的激光显示相关专利达2806项，处于世界领先地位。

芯片领域同样体现了海信技术深耕的厚度。早在2005年，海信就推出中国首颗拥有自主知识产权的数字电视芯片，开启了芯片自研之路。此后十年间，海信画质芯片实现七次迭代，打破了国外垄断。如今，海信不仅在电视的TCON芯片领域全球市占率取得世界第一的位置，更在显示的SOC芯片上打破国外长期的垄断地位。

海信在AI深度融合方面也走在行业前列。自研的“超级智能体”覆盖体育、影视、健身、教育等领域，能够准确理解用户深层意图，提供流畅、自然的交互体验。李炜介绍，海信超级智能体正在改变用户看电视的习惯，拓展了更多生活场景。例如，海信新推出的“闺蜜机”产品，融合语音、手势、触控等多模态交互，具备智能助手、健身教练、生活管家等多重角色，成为深受年轻用户欢迎的全新交互终端。

“我们做显示，但不止于显示。”李炜表示，未来电视将进化为家庭智慧中枢，其背后是AI、大数据、算力与传感的融合交汇。这也是海信持续推进新显示业务的根本动力所在——以用户需求为锚点，以技术突破为支撑，从视觉呈现延展至智能感知与主动服务，在C端和B端共同驱动下拓展更广阔的产业边界。

除了主航道业务，海信近年来积极拓展B端“新显示业务”，布局商用、车载、医疗、教育等多元场景，构建第二增长曲线。目前新显示业务在整体营收中占比持续提升，战略潜力已初步显现。

在商用显示领域，海信已实现从会议中心、户外广告到零售终端的全场景覆盖，例如连锁快餐店的数字标牌、足球场大屏、校园教学大屏等。车载显示方面，海信已与红旗、吉利等品牌开展合作，在智能座舱显示、座舱娱乐系统、车载激光投影等方向进行技术输出，部分产品已实现量产供应。

出海为路，深耕全球网络

如果说“技术立企”是海信的扎实内核，那么“全球化”就是其步步为营的外拓路径。过去30年，海信坚持自主品牌出海战略，逐步构建起全球化的高附加值能力体系。截至2024年，海信电视海外营收占比已超过50%，C 端海外产品销量占到整体比例的 2/3；从“制造出海”全面迈向“品牌”“技术”“价值”出海的新阶段。

海信的国际化战略始于上世纪80年代，1996年正式设立海信南非公司，随后在墨西哥、斯洛文尼亚、越南等地陆续建立起本地化生产基地。作为曾经主导墨西哥工厂建设与运营的“出海老兵”，李炜对海信出海的历程感触颇深。他回忆道：“我们最初接手夏普在墨西哥的工厂时，当地员工对中国企业抱有疑虑，担心只是来低成本套利。要打消疑虑，只有通过长期投入、职业培训和文化融合，真正融入当地社会。”通过持续的投入、技术升级和管理优化，海信在墨西哥的工厂实现了年产量从60万台到2024年800万台的飞跃，还推动了大量本地员工从基层成长为管理骨干。类似的做法也复制到了东南亚和欧洲等地区，使海信“国际化，更要本土化”的全球战略落地生根。

与传统OEM代工路径不同，海信坚持走“自主品牌+本土运营”的高质量国际化道路，自有品牌电视占比已超过98%。品牌建设方面，海信持续加大全球市场的投入，尤其以体育赛事赞助为全球沟通的重要桥梁。从成为首家赞助欧洲杯的中国品牌，到在世界杯、世俱杯等赛事上持续亮相，显著提升了品牌全球认知度。“体育是一种通用语言，它让我们与全球用户高效沟通。”李炜坦言，体育营销和赛事品牌建设不仅打开了欧洲主流渠道的大门，也极大提升了品牌溢价能力。

在创新营销手段上，海信还敏锐捕捉到中国数字化浪潮对全球市场的启发意义。李炜指出，虽然目前欧美市场线上销售占比尚低，但随着Z世代消费行为的变迁，以KOL、大V测评、短视频内容为代表的新营销模式影响力逐步显现。借助自身在中国市场锤炼出的内容营销、直播电商等能力，海信也在积极布局海外市场的社交化传播。例如，海信主动拥抱海外专业测评机构的高标准挑战，其高端电视产品连续多年在美国的RTINGS和英国《Which？》等权威机构中斩获高分，从而进一步构筑消费者信任。

在全球市场结构上，海信已在日本、斯洛文尼亚、南非、澳大利亚等国家实现电视品类的市占率第一，全球电视出货量连续三年稳居世界第二。

ESG落地，做时间与社会的朋友

“利他是最大的长期主义。”李炜在演讲中多次强调。ESG不仅是企业社会责任的体现，更是可持续竞争力的重要源泉，也是海信长期主义的核心体现。

在国家“双碳”目标指引下，海信正系统性推进绿色低碳发展战略，从制造端到设计端、从中国工厂到海外基地，构建起贯穿全流程的ESG管理能力。公司明确提出“不晚于2050年实现运营碳中和”的目标，2023年海信在广东江门建成全国家电行业首个“零碳工厂”，100%绿电供能，年发电量富余部分还可出售给电网，累计已开发超2600张绿证。沿着这一路径，黄岛和贵阳的工厂都已经实现绿色供应链认证，绿色能源使用占比也在逐步攀升。

绿色制造不仅体现在能源结构调整上，更深入到产品研发与设计。海信自研的RGB-Mini LED电视相比传统液晶电视节能超过20%，激光电视能耗仅为同尺寸液晶电视的1/2。产品设计阶段引入AI仿真和智能算法，从结构优化、材料精简到能效评估，实现全生命周期的低碳设计。公司还通过AI辅助设计、数字仿真和工艺改进，有效提升研发效率，并降低资源消耗，持续推动“以最小资源消耗实现最大产出”的绿色创新。

2024年，海信视像积极申报了世界经济论坛的全球“灯塔工厂”认证，围绕“从用户洞察到服务交付”的端到端流程，全面嵌入AI设计、制造智能化、能耗管控与用户价值管理。海外方面，新建的越南工厂按“智能制造4.0”标准建设，屋顶结构预留光伏承重，同时复制国内智能制造及智慧能源管理系统，实现跨地域绿色升级。

在推进绿色转型的同时，海信也将“产业共赢”作为ESG核心理念。公司每年9月承办全球激光显示产业大会，联合上下游企业、科研院所和标准组织，共同推动产业发展与技术突破。目前海信已牵头发布多项激光显示标准，并开放相关专利，赋能产业链共同进步。

海信还是全球责任的践行者。在南非，公司向当地医院捐赠专业医疗设备，提升公共医疗水平；在埃塞俄比亚，借助智能交通技术帮助首都亚的斯亚贝巴实现公交系统数字化升级，提高了市民出行效率和城市治理能力。这些项目不仅彰显了企业全球视野，也体现出其对本地社会发展与民生改善的长期承诺。

李炜表示，真正的长期主义，不只是做时间的朋友，更要做社会的朋友、世界的朋友。正是这种融合绿色制造、产业赋能与全球责任的ESG战略，使海信在多个高标准市场赢得青睐，并在中国电视节能评级中长期位居前列。

对于海信而言，“卓越”从不是抽象的标签，而是其在长期主义信念下不断向新、面向全球的战略实践。在这个变量频发的时代，海信选择了一条看似最慢却最稳的路：深耕技术、尊重用户、融入全球、赋能社会。正如李炜所言：“伟大的企业，不在于一时的乘风而上，而在于穿越周期的定力与韧性。”

02 从“π精神”出发：领益智造的系统性跃迁

面临智能化、双碳、地缘政治等多重变量，中国制造业的格局正在重塑，其中广东领益智造股份有限公司（下称“领益智造”）是不容忽视的企业。自2006年创立以来，这家起步于电子元器件加工的制造企业，已成长为集消费电子、AI终端、机器人、新能源汽车等业务于一体的全球智能硬件平台。目前领益智造市值千亿，国内外有58个生产据点和研发中心，苹果、华为等耳熟能详的消费电子品牌背后，都站着这家“隐形冠军”。

领益智造能快速崛起，离不开迎难而上、跨越边界、推动系统性转型的战略执行力，也映照出其创始人、董事长曾芳勤对“深耕科技、守正共益”的信仰与坚韧。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，曾芳勤全面回顾了领益智造近二十年的成长路径，分享了其面对跨周期转型挑战和全球不确定性时的战略决策，展现了中国制造业中坚主动创新求变，走向国际中心舞台的路径与逻辑。

曾芳勤在位于领益智造东莞总部的办公室里接受了采访。这间伴随了她十一年的办公室风格温馨典雅，和人们对于在硬核制造业打拼的“掌门人”想象有点反差。“办公室虽然老了些，却在我们华南制造的心脏地带。我经常回来坐坐，不忘初心。” 领益智造的LOGO——π由曾芳勤亲自设计，是她将管理与哲学、美学融为一体的力证：π不仅代表对智能制造的精益求精与无尽追求，还象征企业圆通而不圆滑的气质。“我们在产业链偏上游，在各大企业之间生存，必须要像球一样灵活；而π飞扬的‘小尾巴’，保留了企业的自尊与个性。”她说，“做企业，不只为了赢，人生还是得有一点质感，要会have fun。”

曾芳勤将企业治理与社会责任看作统一的有机系统：“我们本着一个原则，就是商业向善，这也是领益得名的原因，要与社会共‘益’”。以员工关怀为例，公司计划在接下来的几年持续增加员工食宿方面的投入，每年用于宿舍、食堂等基础设施改善的资金为1.6亿至2.5亿元。当企业致力于创造良好的工作环境与公平制度时，员工会主动形成归属感与自驱力，流失率下降、效率上升，形成良性管理闭环。“真正的企业责任是自觉而非强制，企业做对了，自然会希望反哺社会。”她说。

深耕智造技术极限

领益智造的故事始于功能器件——最小颗粒度的制造单元。从软性材料、金属冲压件到散热模组和功能器件，每一处别人可能忽视的细节，都是领益智造的发力点。“2006年起步时，我们就决定不能盲目‘内卷’，而要在制造深处寻找差异化的细分入口。”曾芳勤说。

这种战略定位在后来领益智造的客户选择和业务路径中一以贯之。曾芳勤将这一阶段总结为“走最难、最经济、最极致的利基（niche）路径。我们要有尊严、有风度地赢。”公司不仅坚持自研设备和模具，还在材料工艺上深入研究粉末冶金、镀层处理、化学配方等微观细节，以系统工程方式追求“看不见的精度”。这种技术扎根式成长逻辑，沉淀出企业核心资产之一：系统性工艺整合能力，可以用更低的人力和时间成本，完成新产品的交付响应，也让领益智造逐步从供应商成长为多个功能件的主力制造商。

领益智造的逻辑并不止于“标准化+规模化”。面对AI硬件的新需求，公司提出“模块平台化”能力，即在定制化小批量迭代频繁的场景中，也能通过柔性产线、协同工程设计与数据化工艺模拟，实现结构件的快速响应交付。这意味着它不再是一个“做产品”的工厂，而是客户研发团队的并行合作者，甚至是原型设计环节的重要一环。

随着智能设备向AR/VR和可穿戴设备升级，AI终端行业对结构件、功能件的定制化、小型化等提出更高要求。领益智造顺势而动，公司在全球58个制造及服务据点推行“新四化”：精益化、数据化、自动化和绿色化，内部产线良率稳定保持在98%以上，已超过不少西方头部企业。正如曾芳勤所强调：制造不仅是生产和技术，还要依托先进的系统和平台。正是通过对系统的不断持续投入，领益智造才能完成从功能件制造商向智能终端硬件平台的跃迁。

精进战略并购之路

在领益智造的发展路径中，并购不仅是规模扩张的工具，更是企业战略格局和产业链延伸的体现。曾芳勤始终强调，并购的本质在于“价值驱动”。她认为，只有当并购对象所在行业具备未来潜力、与公司战略形成互补，并且整合能够沉淀新的技术与管理能力时，并购才真正有意义。

为此，领益智造形成了一套系统化的并购逻辑：前期通过跨领域、跨国别的多轮尽职调查和审议来确保透明与稳健；中期则通过分阶段治理与人才优化确保整合效果；后期更着眼于产业链协同，打造平台化的长期价值。最具代表性的案例是并购芬兰赛尔康（Salcomp），这一全球领先的充电器制造商的加入，使公司在消费电子和智能硬件产业链上实现了更强的国际话语权。

截至目前，领益智造已完成多起具有战略意义的并购，涵盖模具、刀具、材料、工艺制程等核心环节；也与多家公司达成了战略合作或组建合资公司，横跨消费电子、新能源汽车、人形机器人、服务器等领域。通过这些实践，公司不仅扩展了业务边界，更在全球化竞争中锻造出“系统整合能力”。在曾芳勤看来，并购从来不是一场短跑，而是一场需要韧性、判断力和长期主义的马拉松。

领导者的笃定与赤诚，让领益智造在并购路上穿越风浪、守正前行。在曾芳勤看来，并购成功不仅取决于治理手段，还有四个关键前提：一是并购对象所处行业必须具备发展潜力；二是具备良好的产业土壤和资源支持；三是收购方自身的技术与管理双重能力；四是资本实力足够雄厚，能够扛住并购后的整合期。

全球化与组织传承

对领益智造而言，制造企业的全球化是“体系的复制”与“组织的嵌入”——不仅要有生产力，还要有治理、文化与系统协同能力。

领益智造在印度、越南、巴西、土耳其、北美等地先后布局制造基地，并在所有海外据点坚持“本地管理、本地运营”的原则。在当地用人、赋权、授权，由本地人管本地人。这种做法降低了文化摩擦成本，也让企业对全球多点不确定性具备更高弹性。曾芳勤坦言，真正的全球化，不是把总部经验强压复制，而是通过数字系统打通流程，通过文化感染建立信任，通过制度保障放权自治。在曾芳勤看来，全球化的真正考验，是能否在制度、文化、人才上实现体系兼容、组织稳态，让企业在任何地理坐标上都能实现自洽运营。

当被问及“如今还有什么让她夜不能寐”时，曾芳勤坦言，自己最关心的不是外部环境，而是企业内核的打磨和自身修为的持续。首先、组织架构与流程是否匹配战略发展。在她看来，一个优秀的领导者不仅要有战略远见，更要具备“架构师”的能力。她强调，组织不能无限扩张，需要“熵减”来保持灵活性和运行效率。第二、公司接班人的培养，以及人才的激励与保留，尤其是如何与真正有能力、有理想的人共事。“希望能建立起机制和生态，出现比我优秀的人来执掌组织。” 第三、在追求速度、规模与成绩的同时，企业要保留“纯真和初心”，包括如何修炼自我和自省，做到“不以物喜、不以己悲”。“我不想变成所谓的‘著名企业家’，如果哪一天听不进别人意见，那我就不再优秀了。”她说。

关于组织文化与管理哲学，曾芳勤的思想体系融汇东西：西方式管理框架的理性、中国哲学的“上善若水”，加上日本精益制造的严谨和自省。“大道至简，并不意味着空洞，而是能被拆解、可落地的管理系统。”她强调，一切真正有效的体系都必须是“measurable”的，能被衡量才可持续、可信赖。

正如她所说：“我们不靠制度把一切管死，而是通过‘授人以渔’的方式，构建一种长期进化和自我学习的系统能力。希望领益智造成为一个既允许试错、也有纪律、有边界的‘小社会’。“我们这八万多人的企业，不只是工厂，也是一个修行的道场。希望每一个人都可以通过试错、磨练，不断追求更高的境界，构建一个既高效运作又温暖有力的积极生态系统”。

内容来源：德勤中国举办的第七届中国卓越管理公司获奖企业

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来源：哈佛商业评论