摘要：关于跨境出海如何一体化一盘棋做品牌？如何靠自己内部从0到1系统落地跨境用户洞察、品牌资产、大单品、营销渠道GTM等，将会在10场HBG创始人私教闭门课《跨境品牌体系化增长》（深圳场）&字节跳动游学当中系统拆解。立即发送【私教】关键词给到老师vx（HBG_kek

很多跨境创始人发现 生意做大了，组织反而乱了；部门越来越多，内耗却越来越严重。组织体系搭建不好，如何搭建跨境出海组织体系？

今天HBG品牌增长研究院继续拆解系统底层逻辑。

关于跨境出海如何一体化一盘棋做品牌？如何靠自己内部从0到1系统落地跨境用户洞察、品牌资产、大单品、营销渠道GTM等，将会在10场HBG创始人私教闭门课《跨境品牌体系化增长》（深圳场）&字节跳动游学当中系统拆解。立即发送【私教】关键词给到老师vx（HBG_keke）或者（bmccr2023）锁定有限名额。

很多跨境出海企业到现在还是产品、营销、渠道部门分裂、碎片化的组织架构，这种碎片化组织架构早就不管用了，适应不了品牌体系化时代了，对于生意和品牌问题都难以做到及时响应。

比如，当营销团队发现我们在社交媒体投放的内容有反馈时，再反馈到产品开发人员那里，往往已经过去了很长时间。而产品开发人员想要开发一款产品，却又不太了解前端的营销和渠道，最终导致产品只是自我陶醉。而生意一旦出现问题，往往又会导致部门之间的拉扯内耗，部门墙高耸，组织分裂，效率低下。

当下，整个品牌是一盘棋，需要快速的响应，力出一孔，因此，企业组织效率必须要提升——整个组织架构要变得更系统性、更加能够端对端的统一管理，而非碎片化的职能分开。

组织内耗的直接后果就是效率低下，资源浪费。 在一个内耗严重的企业里，很多决策并非为了实现业务增长，而是为了部门的“小利益”争斗。

更糟糕的是，这种内耗往往会造成品牌无法体系化管理。一个没有体系化能力的品牌，注定难以穿越周期，更别提基业长青。内耗不仅伤害企业整体效率，还会逐渐侵蚀高管的士气，并给初入职场的年轻人带来极大的负面影响。 要知道，内耗是“三输局面”：

破解组织内耗的核心在于品牌系统性管理思维的全员统一、以及品牌经理制度BM落地，具体可以分为三个层次：

1.从业务体系化入手：明确主次，建立清晰的主线

组织内耗的本质，是因为企业没有清晰的业务体系化主线。创始人和高管必须优先理顺业务逻辑，明确业务的主要驱动要素和次要驱动要素。只有业务逻辑清晰了，组织架构才能真正合理，部门之间才能形成协作关系，而不是对立。

2.建立底层逻辑认知统一：打造全员品牌意识

企业内部必须统一品牌的底层认知：品牌是用户加心智的最终结果。每个部门都在为品牌的整体价值贡献力量，而不是孤立地完成自己的“小目标”。这需要创始人不断强调品牌的核心价值观，并通过持续的内部培训和沟通，将这种意识深入到每位员工心中。

3.推行品牌经理制BM：赋予操盘手端对端的责任

品牌经理制是破解内耗、推动体系化落地的重要抓手。通过培养“端对端”思维的品牌经理，每位操盘手能够统筹全局，打破部门墙，串联起各个职能模块，确保业务目标和品牌目标的统一。

从底层逻辑来讲，做品牌，必须要有系统性、端对端的品牌管理人才。

从历史上看，宝洁可口可乐等等全球化企业其实也经历过按职能划分混乱的时代，也和我们国货品牌一样，创业时兵荒马乱，在职能分裂、各部门壁垒高耸的环境中，碎片化运营品牌，导致品牌资产无法沉淀，价格体系混乱，产品开发无序，营销渠道和产品无法连成一线，无法一体化管理，效率极低，且员工成本高。 但全球化企业早在百年前就完成了品牌经理制的搭建。

一旦建立品牌经理制，公司员工的人效立即增加。因为过去每人只管理一个小领域，效率低且工作重叠，付三人工资做一人之事，人效低。而一旦建立品牌经理制，一人可管多事，很多工作无需专人专岗，效率大大提升。而且最难得的是，品牌经理们就会自驱性的操心人才发展与培训。因为品牌经理有两大KPI，一是生意和品牌（业务层面），二是组织成长。

所以，做为系统性、端对端的品牌操盘手们，就会被逼着必须要同时抓好两大KPI，不能偏颇，既要做生意渗透与心智渗透，也要做好组织成长，因为组织不成长，自己的工作无法推进，这就是品牌经理制的奥妙。

品牌经理们都知道，系统性端对端的品牌操盘是一项复杂大工程，必须要协同其他部门才能真正做完系统性端对端的工作，所以既然做了品牌经理，就会自发的操心跨部门协同和认知统一，就会主动合作、打破部门墙，会主动学习，无需催促。

如果现在不建立系统性端对端的品牌经理制，企业仍处于碎片化部门架构中，大家各自为政，互不往来，部门壁垒高耸，没有学习必要，只想维护自身利益。

品牌经理制BM的历史可以追溯到 1931 年左右，当时宝洁公司发明了这个制度。

在此之前，宝洁公司和其他企业一样，采用的是职能划分法，即将产品、营销渠道、财务、人事等职能部门分开管理。这种碎片化的职能部门分工方式，不利于品牌的系统性管理。因为无论内部如何分工，用户接触品牌时，看到的是同一个名字和同一套资产。如果没有一个人系统性地管理品牌和用户的关系，生意就很难做大做强。

1931 年，宝洁公司建立了品牌经理制度，找到了组织架构的密码，实现了品牌系统性、一致性的生意经营。

有了这个密码，宝洁公司开始向其他企业传播经验，联合利华、玛氏、可乐、欧莱雅等公司也开始采用品牌经理制度——只是传给不同公司的叫法就不一样了，有的企业叫产品经理制PM、有的叫做品类经理制CM、有的叫做GTM经理制，本质都是一样，都是品牌小CEO/小操盘手制。

品牌经理制度的核心，就是让一个人系统性地管理品牌端对端的工作，所有的职能部门都要向品牌经理汇报。虽然不同的企业对品牌经理的职级和头衔有不同的称呼，但他们的职责是相同的。

品牌经理下面还有品牌助理，帮助处理日常琐碎的工作。虽然品牌助理负责的板块不同，但在培养过程中，企业要注重培养他们的系统性思维，让他们了解自己在整个棋局中的角色，以及未来的职业发展路径。

品牌经理制度的反面，是碎片化的职能分工型组织，这种组织非常不利于品牌的系统性管理。在这种组织中，每个人只负责自己的一块领地，很难调动其他部门的资源。比如如果设计部门都无法调动，就很难搞定品牌资产。

因此，品牌经理制度是一种更加专业、健康的组织架构制度，能够让品牌生意更加系统性、一致性。

在企业从 0 到 1 的阶段，由于没有专门的品牌经理，老板通常会亲自负责品牌和用户关系的管理，老板也就相当于这家企业的品牌经理，其他人都是老板的小助理，无论这个人的职级叫做副总裁总监还是高级经理，其实本质上都是在做老板的小助理，这是从0~1阶段的必经之路。

然而伴随着企业跨越过从0~1，就必须要开始重视品牌经理制度的搭建，因为缺乏品牌经理，老板永远都下不了岗，老板个人的品牌管理能力无法复制在下面团队，导致公司当中的决策会越来越慢，所有人都不做系统性决策，每个人都只负责局部型板块、只忙碌碎片化工作，长此以往，企业经营会越来越困难，就无法长大，又会缩回去，重新开始从0~1。

很多传统型企业，优秀人才一旦离职，或者创始人一旦有问题无法上岗，这个企业就会陷入混乱，原因就在于没有专门的品牌经理，来负责品牌管理和决策。

为什么市面上有很多企业无法跨越从0~1？本质原因不是业务能力的问题，而是组织架构不匹配，无法让自己的业务跨越过从0~1。再强大的老板、再优秀的个体英雄人物，也没有办法在碎片化的组织架构当中发挥系统性的价值。

而且随着品牌不断增长，组织当中的人员越来越多，虽然每个人的职级可能会有所增长，可能从经理升职到总监，但实际上并没有在管理品牌与用户关系的系统化能力上有所提升，可能只是在区域市场的管理上面的范畴有所增加，但在品牌的系统化深度管理上并没有权限——这是因为在分散式的职权结构中，品牌经理的角色被弱化了，导致企业缺乏系统性的品牌管理制度。

总之，未来，品牌与品牌之间的竞争，是人才密度与质量的竞争。而这当中最核心的就是品牌经理的质量与密度，品牌经理就是品牌操盘手，其数量和质量更是直接关系到企业的竞争力。企业越大，品牌经理的数量就应该越多，这样才能更好地管理品牌和用户关系，实现企业的长期增长。

来源：之桃教育