摘要：国资控股的上市公司中百集团，始于1937年武汉市江汉路的中心百货。前身为中国国货公司武汉分公司，由爱国人士于1937年发起创立。50年代更名为“武汉市中心百货商店”，是武汉市第一家国营大型百货商场。多年来一直是湖北本土零售龙头企业，在湖北市场的深厚根基，有其独

国资控股的上市公司中百集团，始于1937年武汉市江汉路的中心百货。前身为中国国货公司武汉分公司，由爱国人士于1937年发起创立。50年代更名为“武汉市中心百货商店”，是武汉市第一家国营大型百货商场。多年来一直是湖北本土零售龙头企业，在湖北市场的深厚根基，有其独特的优势。三十余年的深耕，中百服务了超过千万的顾客，也是国家商务部重点培育的全国20家商业企业之一。旗下拥有综合超市、社区超市、24H便利店、购物中心、智慧物流、中央厨房、零售科技等多种业态，业务涵盖线下到店、线上到家、团购到单位全渠道场景，已形成以商业零售为主，以数智科技、物流配送、食品加工、环保包装为后台保障支撑的现代化商业生态体系。

目前，中百集团以湖北为核心，业务辐射重庆、湖南等地区。截至2024年末，集团网点总数达到1600余家，年营业收入逾100亿元，规模销售超220亿元，员工总数近2万人，资产总额逾100亿元，整体商业体经营面积超150万平方米。位列2024年中国超市TOP100榜单排名第9位，2024年中国连锁TOP100榜单排名第33位，连续4年蝉联中国企业500强。被国家粮食和物资储备局，认定为第一批国家级粮食应急供给保障企业。

中百集团作为华中地区零售业龙头，当前正处于经营活动困难期和战略转型关键期。2024年和2025年的财报来看，中百集团的营收和净利润都在下降。2025年上半年亏损2.55亿元，同比扩大79.5%。其前途展望需从现实情况出发，看其战略调整及经营方式措施的正确与否来决定。

一、业务转型：业态创新与供应链优化双线推进

1. 线下门店调改成效显著

中百集团通过对标胖东来，对大卖场进行“爆改”，优化商品结构（淘汰老商品超万个，引进新商品超5000个）、升级购物体验，调改后仓储业态门店销售平均增长超1倍，社区超市来客数增长超1.5倍。同时，加速关闭亏损门店（2025年上半年关闭177家），并新增76家便利店、社区超市等小业态门店，聚焦“一刻钟社区便民生活圈”。小业态计划未来三年扩张至1600家，其中中百罗森作为核心增长极，现有近900家门店，盈利能力在罗森中国系统内领先，消费群体从年轻人扩展至全年龄段 。

2. 线上业务快速发展

2025年上半年线上销售达6.66亿元，“中百邻里购”自营业务同比增长144%，通过“外卖到家”“明日达”等服务覆盖全省70家门店，并联动线下门店形成全渠道协同 。直播带货、社区团购等新兴模式逐步渗透，2025年上半年开展直播约500场，线上收入占比提升至约14.5%。

3. 供应链与自有品牌建设夯实基础

中百罗森自有产品占比已达60%，仓储和社区超市自有品牌占比逐步提高。江夏中央仓二期项目投产后，鲜食加工能力和标准化程度将进一步提升，并支持第三方供应链拓展 。自有品牌如“中百芊爽”轻食沙拉、“中百大厨房”熟食等通过社区市集、展会等场景触达消费者，形成差异化竞争力。

二、财务表现：短期承压与长期潜力并存

1. 营收下滑但现金流稳健

2025年上半年营收46.18亿元（同比-19.13%），主要受消费疲软、门店调整影响；归母净利润亏损2.55亿元，亏损同比扩大，但经营活动现金流净额达1.3亿元，显示主营业务造血能力仍在。存货较上年末减少34.06%，资产周转效率有所提升 。

2. 资产负债率高企但获股东支持

截至2024年底，资产负债率达82.91%，处于行业较高水平，但控股股东武商联在2024年7月至2025年1月期间累计增持1.02%股份，持股比例增至35.58%，彰显对公司长期价值的信心 。

三、竞争环境：本土龙头与外部挑战交织

1. 区域竞争优势稳固

中百集团在湖北市场拥有1600余家连锁网点，占武汉社区超市和便利店门店数的20%，稳居区域龙头地位。与武商集团形成差异化布局：武商聚焦高端百货，中百深耕社区民生，二者分业经营趋势明确，同业竞争压力逐步缓解 。

2. 外部竞争与消费趋势变化

外资会员店（如山姆）加速在武汉扩张，2025年已布局3家门店，第4家在建，其全球供应链和自有品牌优势对中百形成挑战 。同时，即时零售、社区团购等新业态分流传统超市客源，倒逼中百加速数字化转型。

四、政策支持与社会责任：民生保障与战略机遇

1. 政策红利释放

湖北省2025年出台《提振消费专项行动实施方案》，通过发放消费补贴、支持社区商业建设等措施提振内需，中百作为本土民生企业，有望受益于政策倾斜 。例如，其“一刻钟社区便民生活圈”建设契合政策导向，可能获得税收减免或资金支持。

2. 社会责任强化品牌形象

中百集团持续开展扶农采购（2025年上半年采购农产品3424吨，金额5722万元），并在疫情期间保障民生供应，巩固了“保供稳价”的国企形象 。此类举措不仅提升社会认可度，也为其争取政策资源提供了背书。

五、风险与挑战

1. 盈利压力与资产负债率

2024年净利润亏损5.28亿元，2025年上半年亏损进一步扩大，若调改门店和新业态扩张未能持续提升毛利率（2024年为22.31%），可能加剧资金链压力。高资产负债率（82.91%）也限制了融资空间 。

2. 新业态培育周期长

折扣店、食品超市等新兴业态虽初期反响良好（如小百惠折扣店价格较市场价低20%-30%，开业即吸引大量客流），但规模化盈利需时间，且需应对市场竞争和消费者接受度的不确定性 。

3. 数字化转型深度不足

尽管上线了店务工作台、会员系统等数字化工具，但与头部零售企业相比，中百在数据驱动的精准营销、供应链协同等方面仍有差距，需持续投入技术研发 。

六、未来展望与关键变量

1. 乐观情景（概率40%）

若调改门店和小业态扩张按计划推进（2027年小业态达1600家），且线上收入占比提升至20%以上，叠加供应链效率提升和自有品牌溢价，中百有望在2027年实现盈利目标 。武商联的资源支持和政策红利可能加速这一进程。

2. 中性情景（概率50%）

门店调改和线上业务增长部分抵消传统业务下滑，但盈利仍需较长时间修复，资产负债率维持高位，需通过股权融资或资产出售优化财务结构。

3. 悲观情景（概率10%）

消费持续疲软、竞争加剧导致营收进一步下滑，新业态亏损扩大，可能触发债务危机或被武商集团整合。

目前中百集团正处于“关店止损—调改增效—创新突围”的关键阶段，短期业绩继续承压，但转型阵痛中孕育机会，长期潜力仍在。

需重点关注：

*自有品牌发力：中百集团当前自有品牌包括‌中百超市精选‌（民生刚需）、‌百屿森‌（健康特色）、‌福嘉‌、‌中百大厨房‌和‌中百谷之田‌（生鲜类），其中前两大系列为2025年新推主力品牌。未来计划拓展健康食品、高端日化等领域的自有品牌。

*新业态盈利性：折扣店、食品超市等模式能否在年内验证可复制性；

*线上增长动能：“中百邻里购”能否突破流量瓶颈，提升用户粘性；

*政策与股东支持：湖北消费刺激政策落地效果及武商联是否进一步增持或注入资源。

建议：

1.开一家“小百货店”，恢复老“中心百货”传统经营项目，满足民众所需要的生活日用品。

2.开一家自有品牌专卖店，探索其市场定位与品牌构建。

若上述变量向好，中百有望在2026-2027年迎来业绩拐点，巩固区域龙头地位；反之，则可能面临更严峻的生存挑战。

因此，中百集团前途取决于转型执行力与市场环境的匹配度，当前仍处于高波动的战略观察期。

至于A股市场上，投资者希望的资产重组经过十几年孕期后难产，现在应该是资产重组无望了。原因多方面的，其中之一是中百集团仍是地方政府“保民生”的重要载体，具有一定的政治意义。因此，地方政府不会放手不管，应该还会继续给予支持。不过支持方式有待商榷，除了增持股份，短期支持股价上涨，对公司的经营并没有根本性改变。

支持的方式还可以包括：政府采购供应商优先名单中有中百集团；“保民生”专项补贴；中百集团租赁公有商业地产给予优惠或补贴（一定期限）；水电补贴（一定期限）等。同时要严格审计其财务，组织相关人士指导其战略目标的制定、经营活动的主要过程等。

中百的光荣历史：

在上世纪四十、五十年代一直都武汉商界“头牌”；六十、七十、八十年都光辉照人。

曾经的“中百100”电子信息网站、自有的物流系统、自有蔬菜基地、自有豆制品品牌和面食制品品牌都是领先于同行的。

但是，他是起了个早床，站了个头队，落了个末位。当后面的人向前走时，他却向后退，这样自然而然的掉队了。莫怪别人问责自己，曾经深受市场欢迎的豆制品和面食品，品质下降明显。不重视信誉，必然受惩罚，重新做人还有救。要转变“官商”思维，抛弃原有管理和经营模式，快步紧跟现代市场发展节奏，重新走在行业前列。

中国的国情是人口多，商业必不可少，社会主义制度也决定了，政府不能不重视关系民生的商超行业。有选择的投资商业股，是国资、机构投资和外资等长线投资者一个重要的选择。

中百集团的未来，不在于复制他人的成功，而在于走出一条适合自己的路。这条路或许充满荆棘，但只要保持对商业本质的敬畏，对技术趋势的敏锐，对消费者需求的洞察，就一定能在这场变革中开辟出新天地。破茧成蝶的时刻，终将到来。

来源：随机齐鸣