摘要：恰逢新希望草根知本成立十周年，我们以逆向视角，回溯这家消费产业 CVC 十年发展历程，从过去的试错中寻找未来的答案，本篇是该系列的第三篇，到了投后管理环节，如何避免让「赋能」变「缚能」，走出一条「合适」的投管之路？

恰逢新希望草根知本成立十周年，我们以逆向视角，回溯这家消费产业 CVC 十年发展历程，从过去的试错中寻找未来的答案，本篇是该系列的第三篇，到了投后管理环节，如何避免让「赋能」变「缚能」，走出一条「合适」的投管之路？

作者 | 波 比（北京）

监制 | 邵乐乐（上海）

对消费行业来说，「产业投资」正在变得越来越重要。

在中国经济的快速发展期，财务投资和股权投资曾经是主流。但当经济周期切换，消费企业普遍面临内卷式竞争带来的营收增长缓慢、利润下降，已经无法依靠单纯的扩大再生产来完成增长，而必须通过并购来整合行业，或者寻找第二落点，进行产业升级和出海。

产业投资的价值，正从相对被动的 「发现机会」转向更深层的 「创造价值」。

新希望集团在这股浪潮到来前，更早进行了产业并购的布局。十年前，当财务投资更加风靡的时候，新希望集团已经开始通过产业投资进行战略延伸，寻找新动能。2015年，专注食品消费投资与投后运营管理的草根知本成立，如今走过十年。

此前，窄播已经有两篇的内容，分别呈现草根知本如何以产业资本的身份参与消费行业，进行早期试错与探索，以及如何挑选进入赛道、找到具备To C机会的企业，通过投后管理帮助其转型B转C的经验。

梳理草根知本产业整合的过程，我们可以发现，「投后管理」这一曾经被普遍忽视的环节，正显示出愈发关键的作用。产业投资的逻辑区别于财务投资：交易完成不是终点，而是真正价值创造的起点。在过去，国内企业习惯依赖对赌手段进行投后管理，往往带来为完成对赌而造成的操作变形。

《丹纳赫模式》一书的作者之一、丹纳赫中国区前高管杨益曾在之前的对话中告诉《窄播》，国内投资机构在产业并购上缺口比较大的是投后管理能力，并且差距巨大，「做少数股权更多是开季度董事会，每月收报表。但产业投资要进入日常管理，甚至派人到企业参与经营。」

可以说，产业投资已步入一个「强投后管理」的时代。只有补上了投后管理缺口的投资机构和公司，才有机会通过产业投资来完成行业的整合与迭代。

消费企业的根基在于供应链、渠道、组织管理和用户洞察，这更需要投资者进行长期而有效地投后管理来促进增长。

那么在实践过程中，聚焦消费行业的草根知本，在投后管理方面曾遇到过哪些挑战？踩过什么样的「坑」？又积累了哪些值得借鉴的方法？

本篇系列报道，我们就聚焦以上问题。

如何整合：建立底层的管理系统

建立统一的管理标准，是投后管理的一大难点。

对通过并购不断扩张的产业并购来说，投后管理需要回到更底层的问题：在并购多家公司后，如何用一套通用的运营操作系统，拉齐被并购公司的管理文化和管理语言，让这些公司既能够各自独立运营品牌、面对客户并实现创新，还能被整合在统一的管理体系内。

在产业并购的早期实践中，草根知本走过一些弯路。

由于缺乏经验，最初团队更专注于 「投」 的动作，一些投后管理的问题，因此没有前置解决，导致投后管理难度的增加。尤其是在刚刚进入投后管理阶段时，头部项目涌入大量资源，而部分难在短时间内通过投后管理看到改善效果的企业，则「无人问津」。

即使具体到单个项目的投后管理中，投后管理团队和被投企业常因视角不同，出现判断分歧，且由于缺少统一的「度量衡」，难以建立共识。即便达成共识，在过程管理中，重要的评判标准缺乏科学评估，也会导致决策效率低下，信任裂痕扩大。

面对这些问题，草根知本总裁席刚在理念层面，确立了「四分投+六分管」的战略方向，以及「三控、三管、三赋能」的共识。三控指法、财、人，控住底线和风险。「三管」则是管战略，管组织，管激励机制。「三赋能」包含技术赋能，品牌和公共资源的赋能和文化赋能。

理念的变化，是为了统一思想，而建立标准化的度量衡和工作方法，重点则是植入标准化的管理工具。

草根知本建立了一套GPS（Grass Green Post Investment System，草根知本投后管理系统），投后团队深入业务一线时，能够使用这套系统，识别到投后运营过程中的真正痛点与需求，内容涵盖战略制定（PD工具）、行动计划分解、经营复盘（PSP工具）到策略调优，包括运营、数字化、研发、财务及市场等维度的支持。

其中，PD工具的核心在于，帮助企业理清战略定位，制定 「可拆解、可量化」 的战略目标。

比如草根知本以PD工具，作为整合的牵引工具，通过对调味品趋势市场分析，确定了其调味品板块的战略目标——将新希望味业定位为专注高品质调味料的提供者，解决产品差异化、独特性，达到和竞品区隔，形成品牌创新的核心能力。

在具体的投后管理动作上，草根知本投后管理与新希望味业管理团队，将每项目标均拆解为「月度开发进度、季度渠道铺市率、年度回款额」等细分动作，确立细则的量化标准，最后明将责任明确到人。

通过锚定客户需求，销售、研发、生产围绕共同的目标，各自拆解条线工作，细化为了可操作、可衡量的具体任务。

新希望味业旗下品牌「有言有味」成功推出了多款具有竞争力的产品，其中寻味云南首创树番茄火锅底料推出后，登顶山姆调味酱菜热度榜top1。后续推出的红酸汤火锅汤底、川式红油冷泡汁等产品也广受好评，也实现了收入利润连续3年不断提升，近3年收入复合增长率超过双位数的成绩。

PSP 循环，则建构了一套「计划—执行—检查—调整」的闭环管理工具，核心在于让企业能够在战略落地的全过程中不断校准方向。其逻辑是制定清晰目标，在执行中通过数据跟踪发现差距，分析原因，进而提出针对性改进措施，形成持续迭代。

比如，徽记食品是草根知本休闲零食赛道中的重要企业。在徽记食品的发展中，这一方法就得到了典型应用。

为了确保业绩稳定增长，在徽记食品旗下某产品的销售过程中，草根知本与徽记管理团队通过 PSP 工具对各渠道、各区域销售数据进行定期梳理。发现线下区域在特定时间段内销售额波动，进一步分析发现，波动的核心原因，一是价格策略未得到贯彻执行；二是重点渠道拓展滞后。

徽记食品利用 PSP 工具制定了详细的改进方案。在产品层面，一方面检查价格执行情况，保证终端严格执行；另一方面加强产品研发，导入匹配渠道的产品，提高渠道的分销动力。针对目标渠道开发，将任务分解至各级销售人员，同时调整考核激励机制，提高销售人员的拓展积极性。经过一段时间的实施，销售额得到显著提升。

在草根知本总裁席刚的带领下，草根知本还引入东方希望集团的「标准循环管理」，通过自身的改善不断缩小现实与标准目标之间的差距，不断循环改善、持续优化，增强优势。

比如，在物流仓储行业，草根知本冷链供应链赛道企业——鲜生活冷链聚焦「降本增效、提质增收」，从七大维度推进项目服务能力的提升，形成了端到端的闭环。比如推出行业首个《仓储服务时效管理》标准，并且在每个环节实行精确到小时内的节点管控。通过「计划-执行-检查-调整」的持续迭代，公司仓储作业效率不仅大幅提升，还帮助客户实现了毛利提升的目标。

鲜生活冷链《仓储服务时效管理》

无论是PD工具对战略目标的精准定位与拆解，还是PSP循环对经营过程的动态校准，其本质都是将产业投资的宏大叙事，分解为可执行、可衡量、可优化的日常实践。不仅解决了并购整合中「整而不合」的难题，也在多元业态并存的生态中，实现了管控与活力之间的平衡。

整合之后：如何找到增长新机会

在投后管理中，找到增长和创新机会十分重要。

在新消费浪潮中，草根知本曾捕捉到多个潜力赛道，但部分项目因时机把控的偏差而未能突围。比如某鲜奶烘焙项目，围绕家庭高频消费需求，目标是整合「乳品 + 烘焙」 的复合业态，构建线上线下融合的社区服务生态。然而在实际运营中因为诸多原因未达预期。

被投企业在执行中不够彻底，也会导致项目失败。比如某跨境电商项目在海淘风靡的2015年成立，但在过程中未做好海内外市场链接，尤其在产品、品牌层面意识欠缺，导致效果不及预期。

因此，那些顺利完成整合，并展现出强劲增长势头的企业尤为可贵。它们究竟做对了什么，才抓住了新的增长机遇？

还是以新希望味业为例，新希望味业总裁王铁军将草根知本调味品赛道的整合分为了三个阶段：

2016 年到 2018 年是新希望味业并购融合的阶段，味业相继收购或控股了金福猴、国酿、川娃子等企业，整合供应链，完成调味品产业赛道的布局，且重点围绕愿景规划、企业经营理念、内部管理、文化组织等方面做融合；

2019到2021年则进入寻找新机会、整合发展的阶段，重点是改造产能、精益管理，以及植入技术和人才，这一时期，国酿、金福猴以及川娃子累计投入近4亿提升现代化的生产能力；

从2022年起，在完成管理的整合、标准的统一以及现代化产能的搭建后，调味品板块业务逐渐起量。

具体来说，比如国酿和金福猴在被收购初期，一直没有好的增长方向，王铁军告诉《窄播》，这两家企业在2020年前的经营策略，更多是基于自身拥有的资源，还来不及前瞻到行业趋势与用户需求变化。

于是在2020年，草根知本与新希望味业做出了一个趋势判断——复合调料是可持续高增长的黄金赛道。

管理团队认为，消费者正在发生代际更迭，传统酱油、豆瓣酱和酱菜类产品本就激烈竞争，叠加消费者变化的因素，未来增长可能会乏力。内部来看，即便销售规模翻倍，也难以实现盈利，因此必须重新判断方向，「关键破局点就是重新定义和定位品牌的发展方向，但传统品牌的消费心智很强，做不了复合调料，所以新希望味业重新孵化了新品牌『有言有味』。」

经过前期调研，确定了新的发展方向，2020年起，新希望味业建成复合调料车间，开始探索回锅肉、麻婆豆腐、水煮肉片等复调市场。

然而，产品在和渠道结合时，又出现了偏差。当时这些产品进入的仍然是大型商超等传统渠道，这就有了一些局限性：品牌方根据自己理解开发新产品，但为之买单的消费群体，可能已经发生了渠道迁移。到头来，企业研发新品、支付渠道费、市场推广费，一算账，竟然是亏损的。

草根知本和新希望味业团队在PSP复盘时，分析原因，重新思考渠道，发现新的零售渠道正在发展，不仅是能够直接面对消费者的大数据平台，而且双方能够进行深度到供应链层面的绑定。品牌也不再是简单供应商，而是解决方案伙伴。

战略由草根知本与新希望味业共同制定，新希望味业根据战略，落地实操。在开拓新零售渠道时，新希望味业同样进行了趋势的判断：

第一，重视会员制新零售渠道的价值，山姆、盒马等渠道的品牌信用正在覆盖和赋能其平台上的商品品牌；

第二，差异化特色产品成为选品核心，渠道选品逻辑从「大通货」转向「稀缺品特色品」；

第三，端到端深度合作、协同共创，使供应链关系从「博弈」走向「共生」；

第四，大零售商 PB （Private Brand，自有品牌商品）产品，也成为供应链企业服务趋势；

第五，严格的品质、质量与信任挂钩的趋势。

这些趋势意味着巨大的产品机会，新希望味业先和叮咚买菜进行了葱香味白灼汁等产品共创，之后凭借出色的协同战略，逐渐在山姆、盒马等渠道脱颖而出。2024年，新希望味业就和草根知本其他赛道的新希望乳业、川娃子食品、有你一面、徽记食品等品牌一同获得山姆当年的最佳供应商奖项。

这其中，起到关键作用的仍旧是，草根知本从上至下贯彻的B+C协同战略（放第二篇超链接），以及草根知本总裁席刚在各个场合反复强调的产品创新逻辑——「做不同、做不易、做不俗」，席刚强调「创新是破卷的重要手段；产品是创新的核心武器」，这也驱动草根知本各经营单元，聚焦独特性和商业化的产品开发。且过程中，各品牌强调和客户一起共创，根据需求提供解决方案，再收集顾客体验，根据市场传播和反馈进行迭代创新，之后再和客户共创，形成增长飞轮。

生态赋能：拆解草根的中台管理系统

草根知本作为产业投资的中台价值已远不止于资金注入，而是构建了一套涵盖渠道、技术与人才的多维协同体系。这一体系的形成，源于其对早期「投大于管」模式的深刻反思。

过去机构能力主要围绕投资搭建，人才多来自于互联网、投行等背景。草根知本总裁席刚回忆，刚开始创业时，也曾引入外企和国企高管加入团队，但在新整合的公司空降新人，由于文化和工作方式差异增加了不确定性。

在草根知本围绕「从试错中寻找未来的答案」的十周年反思会上，总裁席刚鼓励大家积极反思，一些被投企业回顾了早期阶段的挑战也提到，最初与草根知本总部的配合不够紧密，组织文化也需要时间融合，加之运营管理在短期内很难快速看到效果，团队士气因此不高。

但随着草根知本投后管理体系的持续深化，现在的草根知本作为产业投资中台，能够更深入的参与到被投企业的投后管理中来。这一转变的背后，可以从渠道协同、技术协同、供应链协同、人才协同四个层面来拆解。

渠道协同上，草根知本积极推动被投企业之间以及被投企业与外部的资源链接与业务合作，实现共赢增长。

比如旗下昇望基金投资零食有鸣后，草根知本乳制品赛道企业新希望乳业可以为零食有鸣提供个性化的乳制品产品，徽记零食可以提供更多定制化零食产品，鲜生活冷链可为其全国性的扩张提供支持，让零食有鸣在加大线下扩张的同时实现战略升级。

以上这些可以保障零食有鸣在快速扩张的同时，实现管理和战略升级，夯实供应链基础能力，从而做到快而稳的增长。

再比如，新零售渠道也是草根知本协同能力落地的重要场景。草根知本旗下各个赛道企业，如新希望乳业、徽记食品、有言有味、川娃子、有你一面、象爸星球、朝日唯品等品牌的产品都与头部新零售渠道合作密切。

徽记食品裂变出来的高端日晒面品牌「有你一面」与调味料品牌川娃子食品，在产品上形成协同，共同推出了「烧椒牛肉拌面」，一上市便深受消费者欢迎。

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这意味着，在草根知本的指导下，旗下企业不仅有着清晰的产品思路，能够为消费者提供独特的价值，从而日益受到新零售渠道的重视并获得商业实践的回报。同时，草根知本旗下企业协同发展，在外部渠道等资源建设方面实现了共建共享。

在技术协同上，食品产业的升级，往往受制于核心技术瓶颈。草根知本成立的「营养健康食品研究院」的定位，就是生态内的 「技术中台」，以 「产-学-研-用」构建壁垒，通过链接全球智力资源，为被投企业提供 「从实验室到生产线」 的全链条支持。

其运作模式呈现三大特点：

首先是需求导向，一般由被投企业提出技术痛点，再由研究院牵头组建攻关团队；

其次是全球链接，草根知本整合了新西兰皇家科学院、香港理工大学、江南大学、华南理工大学等资源，形成 「技术资源池」；

最后是成果落地，基础协同不仅解决单点问题，更推动技术转化为产品竞争力。

比如在海会寺庙腐乳的产品研发中，国酿公司洞察到「0添加」正在成为消费者购买产品时的重要需求，而国内腐乳头部品牌虽然推出配料清洁的腐乳产品，但零添加腐乳作为细分领域仍然产品空缺。

在洞察需求后，草根知本营养健康食品研究院牵头国酿技术研发团队联合新希望乳业，对菌种库资源进行了筛选，最终找到行业首款酸水发酵专用种，并通过名酒筛选和风味测试，产品成功降盐降酒25%以上。

在草根知本营养健康食品研究院的协同下，新希望味业与新希望乳业联合研发《直投式乳酸菌在腐乳中的应用》，成功推出 「0 添加防腐剂」 腐乳。以此次技术突破为基础，国酿也开始推出更多口味的「0添加」腐乳。

今年，「营养健康食品研究院」还在进一步强化自己的科技创新能力。比如前沿技术端，与多家国际企业和科研机构展开对接，重点关注减糖减盐等健康趋势，以及合成生物学等可能带来产业升级的方向；在协同层面，与多所高校共建研发平台和人才培养基地；攻坚端，牵头新乳业、川娃子等企业联合高校共同申报并承担国家级、省级研发项目，聚焦「非粮生物质利用」「鲜辣椒加工」等产业难题，推动科研成果逐步转化为应用产品，形成从研究到产业应用的完整链条。

在供应链协同上，鲜生活冷链作为草根知本体系中的冷链物流赛道企业，依托物流基础设施和数字化能力，为整个草根知本生态提供关键支撑，带来了显著的协同效应。

草根知本旗下新希望乳业、川娃子食品等企业都强调「鲜」的战略定位，而鲜生活冷链则成为关键的物流基础保障。其制定并发布了覆盖「牧场—工厂—仓配—门店」全链条的的《优质乳冷链物流技术规范》，从温控精度、时效保障、设备规范、品质监测、溯源管理等维度，为新希望乳业的「24小时鲜牛乳」等产品提供物流保障。

鲜生活冷链还通过区块链等技术，建立全程可追溯的食品安全链路，确保过程透明可控。

人才协同，则是草根知本进行中台赋能的重点。投后管理确定好的战略、方向，需要被投企业的人才落地，也就是初创项目能做成的关键在于「用对人，会用人」。未能提前布局人才储备会导致导致被动应对，因此投后管理时对人才关键在于「培养」「储备」。

草根知本建立起一套兼顾「筛选-培养-激发」的人才中台。平台首先以战略需求为导向，通过分层筛选机制，比如「新青年」成长社群选拔绩优青年，公司还利用飞书等平台来搭建青年人才库，总部 HR 梳理各年度线下人才清单，所属部门领导审核后导入人才库。

接下来是建立定向培养体系，比如产品经理特训营、储备总经理训练营等垂直赋能项目。其中产品经理特训营涵盖「战略思维与产品创新」「用户洞察与品牌营销」「传播创新与流量运营」「产销协同与供应链」「AIGC与课题实践」等五个模块，结合导师授课、实战演练和企业参访等学习方式，来培养具有前瞻性思维和实战能力的产品经理。

这个培育过程中，中台会进行产业资源协同，比如草根知本通过定期游学，走进阿里巴巴、京东、亚马逊、抖音、小红书、快手等知名企业。品牌还联手发起美味中国创新营，对产品研发机制、供应链管理、食品科技创新等强化探讨。

最后，建立激励机制的是草根知本创立的「共识、共创、共享、共担」的「四共」合伙人机制，尤其是在利益上共同分享，在投资风险上共同分担，来促进内外部的高级人才转化为合伙人、企业家。

比如，在草根的三级组织机制中——包括草根一级、控股平台（如新希望味业总部）二级、合伙人公司（并购企业），王铁军等管理层同时拥有新希望味业股权，味业控股川娃子，但唐磊等创始团队同样在川娃子拥有相应股权，并负责具体的经营事宜，且所有管理层的收益均与企业实际业绩挂钩。

而草根知本连续多年举办的「草根知本合伙人之夜」，邀请知名企业家、行业专家、食品消费行业创新创业者和明星投资人，分享商业实战案例，也让合伙人机制和人才培养形成了闭环。这套「战略锚定→精准培养→实战赋能→生态反哺」的动态循环，最终实现人才能力与组织战略的深度匹配。

从底层管理系统、新增长模型，搭配中台协同生态，草根知本为消费产业投资的投后管理提供了一种成熟的路径。消费产业投资的未来，也不再局限于「投不投」「管不管」的二元命题，而需要走向更复杂的协同和共创阶段，赋能需要穿透组织壁垒、让协同不止于资源对接，从而形成多元但一致的消费共同体。

来源：窄播