摘要：所以，根据掌握的信息源不同，我们没有像其他人一样绕来绕去，对着几个外交辞令去猜谜，不是这里赢，就是那里赢。

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首先，我要跟大家澄清一下，昨天很多人问我单仁行怎么没发？

不是没发，只是昨天单仁行的内容正好谈的是TK，因为这件事初步的解决方案、分配比例已经曝出来了。

所以，根据掌握的信息源不同，我们没有像其他人一样绕来绕去，对着几个外交辞令去猜谜，不是这里赢，就是那里赢。

我们对整个事情做了精准、直白的分析和判断，然后，又非常巧合地撞上了当天晚上的一通电话，所以，被不可抗力地和谐了。

如果大家感兴趣，可以在“牛商帮”小程序或者是单仁行微博等其他全域平台收听和观看昨天的单仁行。（如果它还在的话）

言归正传，今天的单仁行，我们来看一家大家非常熟悉的明星公司，lululemon露露柠檬。

在2025年，lululemon的股价经历了灾难性下跌，截至9月，lululemon从历史高点暴跌了将近70%，成为标普500指数中表现最差的股票之一。

曾经万众瞩目的“增长宠儿”，是如何变成了资本市场人弃狗嫌的“价值陷阱”呢？

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其实，我们在初步分析lululemon，查看它的财报的时候，也有点困惑。

按道理来说，股价经历了这么大的下跌，lululemon的业绩表现应该很差劲。

但实际上，它的业绩表现并没有我们想象中的那么崩盘，甚至还在增长，还有亮点。

在今年的二季度，lululemon的营收25.3亿美元，增长7%，略低于市场预期的25.4亿美元，毛利率略微下降了1.1%。（仍高达58.5%）

这样的数字好像并不算差，而且，Lululemon的国际业务收入增长了22%，同比销售额增长了15%，特别是在中国市场，Lululemon营收增长高达25%。

从绝对意义上讲，Lululemon绝不是卖不动了，它的业绩其实还在温和增长，甚至在中国市场保持了高增长，但为什么股价竟然暴跌7成？

带着这个疑问，我们仔细去研究了财报，听了Lululemon的电话分析会，对整个行业做了调研，终于有了答案。

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首先，在业绩数据方面。

虽然Lululemon整体上保持了温和增长，但它的大本营美洲市场在二季度的收入仅仅增长了1%，同时，作为衡量零售健康状况的关键指标，可比销售额（Comparable sales）下降了4%。

对于习惯性增长强劲的Lululemon来说，这是一个重大的逆转。

在电话会上，Lululemon的管理层也承认了这个困境。

CEO非常坦诚的说美国市场的表现令人失望，管理层把2025年的全年营收预期从112亿美元下调到了最高110亿美元，并且把每股收益指引从15.05美元大幅下调了14%。

这其实就是在向市场传递了一个明确信号：Lululemon面临的增长问题不是暂时的。

同时，我们对财报做了深入分析，Lululemon在外部面临的压力是关税。

关税至少会在2025年给Lululemon的利润带来2.4亿美元的减值，而Lululemon2025年上半年的净利润总共才6.85亿美元，这也是为什么会下调每股收益指引的关键原因。

而在内部，Lululemon的潜在风险就是库存。

在第二季度末，Lululemon的库存同比增长21%，达到17亿美元，这个增幅是营收增长的3倍，相当于供需关系出现了失衡。

对于一家快节奏的服装企业来说，如果库存增长速度远超销售增长（21%对7%），那就意味着产品在货架上的停留时间超出了预期，企业就必须要想办法清理库存，不能让它成为负债。

那么，问大家一个问题，清理库存最主要的手段是什么？

当然就是打折了。

对于像Lululemon这样的潮流高端品牌来说，一旦出现了大规模打折，就会重伤品牌价值，损害产品带给顾客的独特性，并且拉低产品的毛利率。

所以，库存是万恶之源这句话真不是白说的，过高的库存会导致降价促销，进而导致利润率下降和品牌价值稀释，这又使得企业未来想要销售新产品变得更加困难，最终可能导致更多的库存积压。

这是很多中高端品牌都深深陷入的陷阱，Lululemon高企的库存数据可能就预示着未来要经历的痛苦。

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我们再来看行业和市场层面。

如果要用一句话来描述Lululemon过去的成功。

我会认为是：Lululemon以“专业运动性能”的定位开辟了“高端瑜伽服”这个全新的细分市场，通过强大的社群营销、品牌故事以及直面客户的DTC模式构建了深厚的护城河，培养了大量的忠实用户。

但现在，Lululemon遇到了对手。

一家叫做Alo Yoga，它创造了“从工作室到街头”（studio-to-street）的理念，瞄准的是注重时尚和潮流风格的消费者，强调时尚与健康的融合。

根据Earnest Analytics的数据显示，在六年时间里，Alo Yoga在疯狂地挖角Lululemon的客户，猛攻瑜伽运动赛道。

同样是在两家品牌消费的客户，最终在Alo Yoga的消费（660美元）超过了在Lululemon的消费（600美元）。

当然，关于Alo Yoga的成功那又是另一个故事了，我们在后面的单仁行再跟大家分享。

另一家叫做Vuori，它就专注于多功能和极致的舒适感，它讲的什么故事呢？

别的品牌跟你讲科技，讲产品的性能，我不讲，我讲的是“触感”，是你穿在身上的感受。

这就开辟了另一个竞争维度，超越了以往用“性能”来定义市场的角度。

当然，它们现在都比不上Lululemon的销量，但问题在于，它们都在逐渐打破Lululemon的市场定位，夹击Lululemon在跑步、瑜伽运动建立的高端品牌形象，这就等于在毁掉Lululemon创造的溢价。

所以，Lululemon之所以股价暴跌的核心并不是眼下的业绩，而是长期以来构建的这种“通过独特市场定位和高端品牌价值实现超高增长”的神话在破灭。

用我们的谚语来说，那就是长江后浪推前浪，世上新人赶旧人。

现在轮到市场把Lululemon当一个成熟、传统、具有周期性的服装品牌了，而不是以前那个颠覆性的创新品牌了，

目前Lululemon的市盈率（PE）已经掉到了13倍以下，市场对它长期增长潜力的信心大幅动摇。

当然，这也怪不了别人，因为问题就出在自己身上。

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我们回顾历史，Lululemon的成功建立在自己独特的市场定位上，但这样的定位依靠的是什么？

是企业对原点能力的提升。

是Lululemon把自己在面料和功能上的研发能力进行了融合，给运动服装设立了新标准和新的应用场景，从而设计了瑜伽裤这样的开创性产品。

这是一种定义品类、场景、人群的主动创新，就像他们用Align系列瑜伽裤定义了高端运动休闲的概念。

但现在，Lululemon好像失去了这种创新的能力。

像我早上习惯跑步，我也买了好几条Lululemon的裤子，但我发现它这几年对产品最大的改变就是换颜色，几乎成了公式化创新。

换个颜色就当作新品卖，而且几乎没有主动再去开拓新的品类和应用场景，企业的能力好像就在原点上僵住了。

哪怕它的社群营销做的非常好，但你不能总把老产品换个颜色就当新产品永远这么卖下去吧，你卖我一次两次可以，卖多了不是把我当傻子？

品牌忠诚度和用户的复购，一定是需要通过不断的产品创新和产品组合来巩固。

同时，像我们上面提到的两个新品牌，他们不仅在制造更好的瑜伽裤，更在开辟新的细分品类，新的应用场景，创造全新的公式来吸引用户。

所以，Lululemon最大的问题就是在瑜伽、跑步、健身占据了主导地位之后就不动了，没有把自己的能力进行延伸，继续开拓和占领一个个特定的细分市场，也没有针对不同的用户群体和使用场景制定差异化的产品策略，这真的是一个非常可惜的地方。

所以，对企业发展来说，特别是中小企业，增长的核心路径，就是深耕一个细分领域，然后不断在这个细分领域和用户人群身上放大品类的量级，从小品类逐渐升级，从小市场进入大市场。

这个过程中，技术要沿着基本的能力线不断向上攀升，从原点能力出发，能够去拥有制造新产品、新功能的能力；业务要借助于全域矩阵营销增加不同应用的用户类型，贴合市场需求，添加不同的场景，配合产品的升级和创新，借助于品牌的提升和全域曝光，真正把客户带回来。

只有在产品研发和市场营销两方面齐头并进，双管齐下，才可能有机会产生源源不断的复利，收获到持续的增长。

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责任编辑 | 罗英凡

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来源：单仁行