摘要：但真正在一线干过的都知道，采购远远不止砍价。你压价压得狠，供应商交付不稳定、质量不过关，最后生产停工，销售交不了货，老板骂的还是你。
很多人一听“采购”，第一反应就是——砍价，谁能把价格压低，谁就是好采购。
但真正在一线干过的都知道，采购远远不止砍价。你压价压得狠，供应商交付不稳定、质量不过关，最后生产停工，销售交不了货，老板骂的还是你。
所以，一个成熟的采购部门，绝不是靠嘴皮子省点小钱，而是要通过一整套指标来管控采购的成本、质量、交期和风险。今天我就和大家聊聊采购管理的10大核心指标，这些指标不仅是老板们关心的，也是采购经理必须盯紧的。
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计算公式：（基准成本 – 实际成本） ÷ 基准成本 × 100%。基准成本可以是去年价格、市场均价、或者预算价格。
这指标最直观，就是看你一年下来到底帮公司省了多少钱。
比如，今年计划采购的原材料预算是1个亿，通过谈判、集中采购、优化供应链，最后只花了9500万，那你的节约率就是5%。
很多企业就是通过这个指标来考核采购部门的业绩。但要注意，这个指标不能光看表面——省钱省过头了，买来一堆低质量的材料，后面返工、售后投诉，算总账反而亏得更多。
所以，这个指标要和质量、交付挂钩看，不能单独拿出来当英雄榜。
计算公式：（实际采购价 – 标准价） ÷ 标准价 × 100%
说白了，就是你买的东西价格，和标准价格、历史价格之间差多少。
举个例子：
去年同样一款螺丝，你是0.5元一颗买的，今年供应商报0.6元，涨幅20%。你是直接接受，还是谈判压价？ 如果你的价格总是比标准价高出一大截，那说明你要么谈判能力差，要么供应商关系没打通。
很多工厂都会建立一个物料基准价库，每次采购报价都要跟库里的价格对比，差异超过一定比例就要给出说明。这其实是防止采购环节“猫腻”的一种手段。
计算公式：（按时交付订单数 ÷ 总订单数） × 100%
再牛的采购，如果交付不准时，一切白搭。
你看，生产计划早排好了，物料今天不到，产线就只能停工等料，别说省了多少钱了，光停工损失就把你全年的节约额吃光了。
OTD通常是用“按时交付的订单数 / 总订单数”来算。
比如一个月下了100个订单，供应商有90个按时交付，那OTD就是90%。 行业里一般要求核心供应商OTD要在95%以上，关键零部件甚至要求98%。
计算公式：（无差错订单数 ÷ 总订单数） × 100%。差错包括数量不符、规格不符、发票不符等。
很多人容易把这个和交付率混淆。
交付率看的是供应商有没有按时送货而履约率看的是从下单到执行过程的准确性。比如：订单数量对不对？规格型号对不对？发票和合同一致不一致？
我见过一个真实案例：某企业下单要“钢板2.0mm厚”，供应商送来了2.2mm的，采购收的时候没注意，结果整个生产线模具卡死，直接停了两天，最后追责下来，采购和供应商都没跑掉。
所以，履约率是保证流程规范、不出低级错误的关键指标。
计算公式：（合格批次数 ÷ 检验批次数） × 100% 或 （合格品数量 ÷ 总数量） × 100%
这不用多说，质量不过关，所有努力都白搭。
合格率怎么统计？最常见的就是IQC（来料检验）合格率。比如一批1000件零件，有20件不良品，那合格率就是98%。
有些企业会按物料分类设定不同的合格率要求。比如：关键零部件要求99.9%，普通辅料可能95%就行。
质量问题有时候比交付问题更致命——交付晚了还能解释，但质量有问题，产品出厂后出事故，品牌口碑全毁。
这是很多老板最怕的事：一个核心零件，全世界就你一个供应商能供，结果人家一涨价，你就只能认。 有些企业甚至因为供应商突然倒闭、停产，整个项目全军覆没。
所以，供应商集中度就是看你是不是过度依赖某几家供应商。
比如：
一个零件，80%的采购量都来自同一家，那集中度就太高了。健康的做法是：核心物料至少要有两家合格供应商做备份，避免被卡脖子。计算公式：销售成本 ÷ 平均库存。有的公司也用：采购金额 ÷ 平均库存。
这个指标采购和库存管理是绑在一起的。
简单说，就是你一年里库里的货翻了几遍。周转率高，说明货动得快，现金流占用少；周转率低，说明货压库里了，钱都变库存了。
很多企业财务总是盯着这个指标，因为库存就是钱。库存堆得太多，不仅占现金，还可能变呆料。比如电子元器件，更新快，你压了一堆老料，产品升级后直接报废。
计算公式：订单到货日期 – 需求提出日期
从需求提出到最终到货，中间要多久？
有的企业流程很复杂：部门提需求 → 审批 → 询价 → 比价 → 签合同 → 下单 → 生产 → 运输 → 入库。 如果一套流程走下来要1个月，那市场机会早没了。
采购周期越短，企业响应市场的速度越快。特别是做项目型业务的公司，这个指标就是“生命线”。
计算公式：（紧急采购单数 ÷ 总采购单数） × 100%
紧急采购=救火。
正常情况下，采购应该有计划、有节奏，但如果你发现公司一半以上的采购都是“昨天要今天到”，说明整个计划体系有问题。
紧急采购带来的问题是：价格高、质量没保障、运输成本增加、内部加班，长期下去，采购部门变成消防队。 所以，紧急采购比例是用来倒逼计划部门和采购部门做前瞻性管理的。
计算公式：（供应商风险评分 × 物料重要性权重） 的加权平均
风险评分维度可以包含：财务状况、地缘风险、行业波动、替代性等。
这个指标有点综合性，很多企业不太关注，但成熟公司一定会算。
比如：某物料的主要供应商都在一个国家，一旦那个国家发生战争、地震，整个供应链全断；又比如某原材料价格波动特别大，导致成本不稳定。供应风险指数就是把这些风险因素量化，提前准备应对方案。 这不是采购一个人的事，而是企业战略层面要重视的。
所以，采购经理的功力就在于怎么平衡这些矛盾。你不能只盯一个指标拼命优化，而是要结合业务情况做取舍。
说几个实操建议：
数据来源要统一：最好接入ERP、SRM系统，不要靠人工Excel。数据不准，指标就没意义。设定目标值要合理：不要拍脑袋。可以参考行业基准，比如电子制造业OTD一般在95%以上。定期复盘：每季度拉出来看一次，和去年同期比，对比差距，看看哪些指标变差了，原因是什么。指标挂钩绩效，但不能唯指标论：比如节约率高，但质量出了问题，这个采购绩效也不能算优秀。采购指标不是为了做漂亮的报表，而是帮助企业做更稳、更快、更省钱的业务决策。 真正成熟的采购管理，已经不是“买得便宜”，而是“买得更稳、更快、更有保障”。
老板关心利润，采购经理关心落地，这10个指标就是你们对话的“共同语言”。
来源：IT战士不挨踢一点号