荷美尔：植根本土以人才锻造业务增长韧性

摘要：1995年，荷美尔正式进入中国市场，将产品线从单一的低温肉扩展到罐头食品，调味品，肉类零食德国多个品类。目前，中国已经成为荷美尔在海外投资最成功的市场之一，业务增速迅猛。

作为全球食品巨头，荷美尔于1891年在美国明尼苏达州奥斯汀成立。历经134年的发展，荷美尔业务范围已遍及80多个国家。

1995年，荷美尔正式进入中国市场，将产品线从单一的低温肉扩展到罐头食品，调味品，肉类零食德国多个品类。目前，中国已经成为荷美尔在海外投资最成功的市场之一，业务增速迅猛。

2025年，荷美尔迎来进入中国30周年的重要里程碑。同时，凭借在组织文化、人才发展等领域的卓越表现，荷美尔首次荣膺“中国杰出雇主”。荷美尔中国区人力资源总监沈正敏在接受《中欧商业评论》采访时表示：“荷美尔在中国的迅猛发展，源于总部对中国市场长期且坚定的信心。公司持续深耕本土，通过打造敏捷组织灵活应对市场变化。同时，荷美尔高度重视人才培养，激发员工创新活力，为业务增长提供强劲动力。”

沈正敏

荷美尔中国区人力资源总监

深耕本土构筑业务护城河

1995年，荷美尔通过成立合资公司的方式进入中国市场，初期以生产制造为主，为中国消费者提供美国经典产品。然而，随着中国市场的快速发展和消费者需求的不断变化，荷美尔逐渐意识到战略转型的必要性。

“过去十年是荷美尔中国转型的关键时期。”沈正敏表示，“我们坚持本土化战略，从生产制造型企业，逐步转变为以销售和市场驱动的公司。这一转变深刻影响了公司的业务模式、组织架构和人才结构。”

2013年，荷美尔全球收购四季宝，将潍坊工厂纳入麾下；2015年，启动嘉兴工厂一期建设，并于2017年正式投产，成立荷美中国投资有限公司作为控股平台，强化运营能力。2022年，在上海设立亚太研发中心，彰显对中国及亚太市场创新投入的重视。

荷美尔中国非常注重本土化运营，并成功将这种模式打造为自身独特的竞争优势。沈正敏表示：“作为外资品牌，我们在食品安全和质量上的优势赢得了中高端消费者信任。但我们绝非简单引入美国产品，而是深入洞察中国消费者的口味与需求，进行本土化研发与运营。”

荷美尔的本土化策略体现在两个关键方面：产品本土化和管理本土化。在产品方面，研发和市场团队深入研究中国消费者的口味偏好，开发定制化产品。以肉类零食为例，正是荷美尔中国根据本土消费者需求自主开发的。从研发到上市，仅用不到6个月时间，迅速抓住电商红利成为爆款。如今，肉类零食已成为四大品类中增速最快的品类。中国团队的创新实践在为全球市场贡献灵感的同时，也进一步强化了中国市场的自主决策与发展动能。

在管理本土化方面，中国团队拥有高度的自主决策权。“肉类零食的开发由中国团队主导。若按传统总部决策流程，新品上市或需1-2年，极易错失良机。但我们的管理团队大部分是本土人才，他们对中国市场有着深刻的理解，能够敏捷响应市场变化。”沈正敏表示。

这种融合外资核心优势与深度本土化运营的模式，使荷美尔在保持品牌核心优势的同时，又能快速适应中国市场的变化，从而在激烈的市场竞争中持续保持竞争优势，不断构筑业务的护城河。

敏捷创新提升组织韧性

在快速变化的市场环境中，组织的敏捷性成为企业成功的关键。荷美尔中国通过调整组织架构、业务模式和优化流程，打造了一支能够快速响应市场变化的敏捷团队。

“以肉类零食的发展为例，”沈正敏介绍，“与经典的火腿、培根和香肠这些低温品类相比，零食的市场响应速度和竞争模式完全不同，而传统按区域划分的销售团队难以适应其快节奏与独特竞争模式。因此，我们果断调整销售团队结构，从按区域划分转变为按品类划分，打造了‘成熟品类’（Mature Category）与‘潜力品类’（Emerging Category）双轨并行的敏捷组织架构。通过这种组织架构调整，每个团队都能更加专注于特定品类的市场需求，响应速度大大提高。”

此外，荷美尔在中国采用平衡多元的业务模式，涵盖To B与To C、线上与线下的全渠道模式，避免了过度依赖单一业务的风险。

这种敏捷性不仅体现在业务模式和组织架构，还贯穿于整个公司的运营体系。例如，在研发方面，荷美尔奉行“低成本快速试错”（Fail Fast, Fail Cheap）理念，让产品快速推向市场进行小步测试，及时收集用户反馈并迭代，最大化效率和市场响应。

为此，荷美尔建立了新产品开发委员会，推动市场部与研发部紧密协作。“研发人员不仅仅是被动接受指令，而是要积极参与市场调研，了解消费者需求。”沈正敏解释道，“同时，我们也要求市场部持续回顾上市产品的经验，并保持和研发人员的高频沟通不断提升产品研发的成功率。”

“创建方案”是荷美尔七大核心企业文化之一。鼓励员工在产品、流程和内部管理等各个方面进行创新。沈正敏表示，“亚太研发中心的成立就是公司重视创新的最好体现，公司 30-40% 的销售收入来自于过去三年开发的新产品。”

这种创新文化不仅体现在产品研发上，更渗透于流程与管理。例如，公司定期举办“知无不言（Speak Up）”工作坊，HR收集员工的合理化建议和反馈，并制定行动计划。此外，公司每季度都会召开全员大会，同步公司业绩和重要项目进展，确保目标一致。

“我们鼓励员工勇于试错，”沈正敏直言，“因为我们知道，创新的成功率虽不高， 10个开发的产品或许只能上市两三个，最终成功的可能更少，但持续创新是公司进步的关键。”

人才本土化，

打造组织持续进化的动力

人才本土化是荷美尔中国发展的核心战略之一。经过多年深耕，公司已构建起高度本土化的管理团队。“除研发负责人外，我们整个领导团队均为本土员工，”沈正敏自豪地表示，“其中大约 50%是在公司内部培养起来的，他们在这里工作了20年甚至更长时间，另外50%是从外部招聘的。”

荷美尔的人才本土化并非一蹴而就，而是渐进过程，尤其强调文化契合度。沈正敏表示，“我们不仅考察专业能力，更看重其是否具备企业家精神、责任感以及与‘担责文化’的契合，公司致力于培养员工视荷美尔事业为己任的担当意识。”

为了支撑人才成长，公司提供了系统的培训机制。例如，公司引入了总部的领导力发展项目，并将其本土化，推出了中国卓越领导力项目（CELP），融合领导力培训、内部导师制及跨职能导师配对，打破思维壁垒，提升管理者能力。

此外，荷美尔摒弃单一的垂直晋升路径，大力推行跨职能、跨领域的水平流动（“Z字型”人才发展路径），鼓励员工进行跨部门轮岗，培养复合型人才。“我们有很多成功的案例，比如市场人员转到销售岗位，研发人员转到运营岗位，有国内的异地派遣，甚至有跨国的人才输出。”沈正敏介绍。这种轮岗能够拓宽员工的视野，突破传统的思维框架，培养复合型人才，赋能业务发展。

荷美尔的人才流动基于三大核心能力：自驱力（Self-Driven）、学习敏锐度（Learning Agility）、文化契合度（Culture Fit）。跨界到不同领域，需要员工具备一定的学习自驱力。同时，公司为轮岗者提供强力支持，如总经理或资深管理者担任导师，HR全程跟进，确保成功转型。

面对外部市场环境的激烈竞争，荷美尔也建立了系统的面向未来的人才战略。首先，针对青年人才（Young Talent），持续投入校招，为大学生提供实习岗位，为未来蓄能；其次，针对高潜人才，运用总部的 3A 模型（Ability、Aspiration、Agile）评估员工能力、抱负与敏捷性，识别高潜力人才，并为其匹配相应的培训资源，助力其成长与发展；最后，针对关键岗位，未雨绸缪，建立相应的人才池，制定个性化的人才发展计划，从而为业务发展源源不断地供应合适的人才。

作为一家130多年历史的全球食品巨头，荷美尔秉持长期主义理念，始终坚持对品质和创新追求的传统。通过本土化策略、敏捷组织建设和创新文化培育，荷美尔中国不仅实现了业务的持续增长，更打造了一支能够适应未来挑战的人才队伍，不断将全球领先的食品科技引入中国并积极推动本土创新研发，持续引领行业发展。

《中欧商业评论》新组织观察工作室致力于挖掘和传播中国标杆组织优秀实践，透视不同行业组织发展的水下冰山，洞见组织进化背后的商业逻辑，探讨组织力跃迁之道。为此，我们联合杰出雇主调研机构推出“新组织观察-职场共同体”专栏，对话“杰出雇主2025”认证企业。通过对标杆组织的观察，剖析组织力建设背后的逻辑与组织效能提升的秘密，挖掘新时代个体对组织期望的演进与胜任力拓展的方式，为企业构筑信任场域，强化组织力壁垒。