日本三越伊势丹控股前社长坚决不引进路易威登的真相

摘要：百货商场行业正站在重组的十字路口。日本三越伊势丹控股公司（HD）旗下，伊势丹新宿本店 2025 年 3 月期的总销售额达 4212 亿日元，创下历史新高；与此同时其旗下三越与伊势丹的地方门店却持续缩减关闭。为何日本人不再去百货店了？日本记者座安明乃专访了三越伊

百货商场行业正站在重组的十字路口。日本三越伊势丹控股公司（HD）旗下，伊势丹新宿本店 2025 年 3 月期的总销售额达 4212 亿日元，创下历史新高；与此同时其旗下三越与伊势丹的地方门店却持续缩减关闭。为何日本人不再去百货店了？日本记者座安明乃专访了三越伊势丹控股公司前任社长大西洋先生，探寻背后的原因。

曾任三越伊势丹控股公司社长的大西洋先生曾任三越伊势丹控股公司社长的大西洋先生

无论是选址、设施条件，还是时尚度都不是问题的核心。前三越伊势丹控股公司社长大西洋先生表示：“日本百货店改革的失败，根源在于组织架构与人员。”如今已没人会质疑百货店的衰退。曾经作为 “文化创造与传播基地”、在日本各地形成 “城下町式” 商业中心的百货店，早已不复存在。过去 10 年间，主要地方百货店的关闭数量已达约 50 家；1990 年代初全行业约 10 万亿日元的销售额，30 年间几乎减半。

近几年百货店的最高利润，多依赖于 “一吹就倒” 的外国游客（入境游客）。即便是被认为 “经营成功” 的市中心旗舰店，其光鲜形象也多是靠 “百货店地下食品区的需求” 与 “锁定富裕阶层消费” 这两极支撑。曾经引领时尚市场、承载着普通人向往的百货店，难道终将沦为日本国民共同的 “回忆” 吗？

去年 11 月，高级品牌 “路易威登（Louis Vuitton）” 终于在伊势丹新宿本店开业。而 “本店主楼不引进路易威登” 的方针，据说是至少在 2009-2017 年担任社长的大西洋先生，以及其前任社长武藤信一先生任期内，被明确奉为 “伊势丹的骄傲” 的核心原则。当时的伊势丹，以 “自主企划卖场” 的策划能力与提案能力为核心优势，坚决抑制可能影响顾客一站式购物的海外奢侈品牌扩张，坚持不交出经营主导权。在租户化（引入外部品牌租户经营）加速的百货店行业，这堪称伊势丹最后的 “阵地象征”—— 如今这一原则已然崩塌，百货店也迎来了新的转型期。尽管业界不断呼吁 “需要多维度结构改革”，但改革始终无法落地，百货店也逐渐失去了吸引力。问题的根源究竟在哪里？我们邀请曾被称为 “百货店先生”、作为改革旗手的大西洋先生回顾当年，探寻 “失败的本质”。

三越与伊势丹完成经营整合是在 2008 年 4 月，当时的背景是经济衰退导致两家企业业绩低迷。整合约 1 年后，即 2009 年 6 月大西洋先生就任伊势丹社长。他长期从事绅士服装相关工作，此前所处的职位并非通往社长的 “常规路径”。据说当时对这一任命最惊讶的，莫过于大西洋先生本人。“所谓晴天霹雳，说的就是这种事啊。”

“至今仍清晰记得被社长突然召见的那一天”

两家公司的整合，实际上由伊势丹掌握主导权。时任伊势丹社長的武藤信一先生，出任三越伊势丹控股公司的初代会长兼 CEO；同样出身伊势丹的大西洋先生，则担任三越常务兼商品企划统括部长，为曾经是竞争对手的三越门店推进卖场改革。故事发生在 5 月最后一周的某一天。当时，武藤先生突然打电话给大西洋先生，说 “想和你见一面，谈谈事”。不等大西洋先生前往拜访，武藤先生就直接来到了（三越）日本桥门店，与大西洋先生在会议室相对而坐。两人的谈话持续了 3 个小时。武藤先生先是聊了自己过往的经历、公司当前的状况，以及对自身健康状况的担忧，随后话锋一转，直奔主题：

“已经没有时间了，现在就在这里做决定吧。”
“大西，你来当伊势丹的社长。已经没有时间了，现在就在这里做决定吧。”

武藤先生的语气虽平静，话语中却透着紧迫感。要知道，接任一手推动三越与伊势丹整合的武藤先生的职位，意味着未来将成为日本销售额最高的百货店掌舵人。而当时 “无论是公司内部还是合作方，都认为有一位候选人 99% 会当选社长”（大西洋先生语）。短暂平复内心的震惊后，大西洋先生回答：

“我明白了。请让我来做。”

从销售员到商品采购（buyer），再到新业务开发、马来西亚新店运营、男士馆筹备…… 大西洋先生此前一直在一线不断摸索尝试，他凭直觉认为 “如果有相应权限，应该能做更多事”。从社长提出邀约到 6 月 1 日，仅过去 1 周，董事会便正式批准了这一人事任命，大西洋先生升任伊势丹第 7 代代表董事社长。7 个月后的 2010 年 1 月，武藤先生因多器官功能衰竭去世，享年 64 岁。

当时，大丸与松坂屋推进经营整合等，百货店行业的企业重组与联合正加速进行。其中，“传统派三越” 与 “崇尚革新的伊势丹” 这两家风格迥异的百货店进行整合，从一开始就被认为是极度困难的事。这不仅是因为整合是在主力银行主导下强行推进，更因为显而易见，必须直面由年功序列制、终身雇佣制、企业内工会等日本式经营所构筑的 “坚壁”—— 这些制度曾是战后日本经济增长的核心动力。大西洋先生并非那种居于组织顶端发号施令的领导者，而是一位以一线实践经验为后盾、带着 “实干家” 意识推动事务的领导者。

他就任社长后，首要推进的便是 “采购机制改革”。“从生产现场到终端销售，中间会经过商社、批发商、服装商等三四层中间商，每层都会叠加相应成本。最终消费者要以约为成本 3 倍的价格购买商品，而百货店的利润率却极低。必须改革整个供应链，我一直希望若有可能，能由自己推动这件事。”百货店的平均营业利润率在 3%~5%，与薄利多销型综合超市（GMS，如永旺等）2%~3% 的水平几乎持平。

即便与其他业态对比，这一利润率也明显偏低：专业零售店（如优衣库等）约 15%、高端超市（如成城石井等）约 10%、房产租赁型商业设施（如奥特莱斯等）约 15%。另一方面与知名海外品牌集团对比，经营路易威登（Louis Vuitton）、迪奥（Dior）等品牌的 LVMH 集团（酩悦・轩尼诗 - 路易・威登集团），整体营业利润率约为 26%。在与三越合并前，伊势丹就以自主企划型卖场为核心优势。大西洋先生本人也表示，年轻时担任销售员的经历，对他此后的职业生涯影响深远

百货店销售的大部分商品，主要采用 “代销制”模式：仅将实际售出的部分计入 “采购”，未售出的部分由厂商收回。尽管为此牺牲了利润率，但百货店也享受着相应 “便利”—— 既能降低经营风险，又能依靠中间商提供丰富多样的商品。然而，随着销售额持续低迷，这种模式的局限性终于逐渐显现。大西洋先生的改革方向是：尽可能排除中间商，与生产商合作企划原创商品，并 “全额买断采购”；由百货店自行承担库存管理与销售的责任及风险。他提出目标，要将这种 “买断采购” 的比例提升至服装类商品总量的 30%。其实这并非全新尝试 —— 在 20 世纪 70 年代初之前，“买断采购” 曾是百货店的主流模式。

但随着时代变迁，曾经稳坐 “零售王者” 宝座的百货店，逐渐偏向重视经营效率，不知不觉中开始回避承担风险。其经营重心不再放在 “以专业眼光严选商品的判断力、前瞻性及销售能力” 上，而是转向 “引进能高效吸引客流的品牌 = 场地出租” 模式。伊势丹自身也存在这样的问题，但在大西洋先生看来，拥有伊势丹 3 倍历史的三越，是这类 “场地出租依赖症” 最突出的代表。

伊势丹从 1996 年起，就在女装品类运营自主企划型卖场 “ReStyle（重塑风尚）”。该卖场以独特视角呈现前沿时尚、国内外新锐设计师作品及复古单品，致力于创造并传递潮流。其 “发掘尚未成名的有才设计师与品牌” 的精准眼光广受认可，不仅吸引了为特定品牌而来的顾客，更留住了追求全新生活美学的消费群体。

三越与伊势丹整合时，一位当时刚入职三越 3 年的前采购员（42 岁男性），至今仍清晰记得：在出差途中，当三越同事们看到伊势丹采购员的工作状态时，都被深深震撼了。“他们从一大早就在讨论‘面料怎么样’‘颜色和设计行不行’，还忙着跑采购、和生产商开会。我们当时都纳闷‘这帮人到底在忙些什么啊’。反观我们三越，更多时间是在和品牌方、供应商应酬。那一刻，我切实感受到了和伊势丹在工作水平上的差距。”（前三越员工回忆）

尽管伊势丹的核心优势 —— 自主企划型卖场，主要采用直接对接生产商的 “买断采购” 模式，但据了解，这种采购方式在女装整体中的占比仅为 2%~3%。大西洋先生回忆道：“要想更大胆地改革采购结构、降低成本、提高利润率，就必须确保一定的采购批量。对伊势丹而言，与在全国拥有门店的三越整合，其优势之一就在于此。但更根本的是，我当时更迫切想改变‘百货店从业者过于规避风险’的现状 —— 这种想法其实占据了优先位置。”

大西洋先生急于推进改革，还有另一个原因：对 “地方产业必须得救” 的焦虑。他认为，在代销制流通模式下，正形成一个恶性循环：门店滞销导致退货增加→合作方压缩生产成本→压力传导至生产一线→日本制造业衰退。“拥有高端技术的服装生产基地，大多位于地方。我们需要像‘This is Japan（这就是日本）’那样，扎实地销售日本本土产品。我当时有种危机感：如果不建立‘城市型百货店在采购商品时，能让更多资金流向生产者’的机制，日本制造业终将难以为继。”

事实上，“变革流通结构” 这一想法，前任社长武藤信一在担任伊势丹常务时就曾尝试开创先例。当时他以 “内部创业” 的形式，从伊势丹孵化出一家服装制造商，不仅自己拥有工厂，还开展了纤维加工及商品批发业务。“武藤先生其实早就意识到了供应链的问题。有意思的是，那家新公司开发的产品，最先愿意采购的不是‘自家人’伊势丹，而是神户大丸。武藤先生常说‘对神户大丸，我始终心怀感激’。可见当时推进新事物，在公司内部也面临不少阻力。虽然那家公司最终以惨败告终，但‘百货店必须涉足制造业’这一想法，我和武藤先生一直都持有共识。”从 “武藤常务创办的服装制造商，其产品最先被其他公司（神户大丸）采购” 这件事里，大西洋先生早已察觉到了 “改革会受到内部阻碍” 的征兆。

通过采购机制改革，三越伊势丹整体的买断采购比例在 5 年间提升至女装品类的约 20%。但如今离开管理层已 8 年的大西洋先生表示：“听说如今相关举措已大幅倒退。”利用地方门店网络构建的原材料采购及商品开发独特体系尚未完全落地，地方门店便接连关闭，改革的核心动力也随之被剥夺 —— 这一印象难以否认。

新冠疫情后，在日元贬值效应吸引的入境游客及面向富裕阶层的进口商品部呈现繁荣景象的当下，核心问题是否因此变得模糊了呢？尤其是新宿伊势丹打破长期方针，开门引进以全球统一品牌理念、强大吸客能力著称的 “路易威登”，这一举措恰恰印证了其原本追求的改革已陷入停滞。大西洋先生被称作 “百货店先生”，正是因为他推行的各项改革，无一不是直面切入整个百货业态存在的结构性问题核心。除采购改革外，他还着手推进缩短营业时间、为销售岗位引入绩效薪酬制度等具体变革 —— 这些举措不止于口号，给整个行业带来了巨大影响。然而，大西洋先生最终却因身边经营团队、中层管理人员及工会的反对，被迫卸任。他当时看清了什么，又忽略了什么呢？

“您虽然经常去一线沟通，但与中层管理人员的对话不足。” 据一位高管透露，曾有人对大西洋先生如此评价。大西洋先生坦言：“确实，我一周里大部分时间要么在一线，要么外出见人，自然与执行董事及管理人员沟通的时间就很有限。有时他们恳请我抽空见面，我也只能到周六才能回应。这种工作方式终究是行不通的。日本企业存在层级制度，若一味遵循，决策速度会越来越慢。我至今仍认为应该扁平化管理，但当时我的想法还是太天真了。”

大西洋先生始终秉持 “百货店应涉足制造业” 的信念，积极奔走于一线，最终却意外被迫辞去社长职务

三越与伊势丹整合后，成为当时员工总数超 1.5 万人的庞大组织。然而在两公司组织文化隔阂尚未消除的情况下，以一线视角为核心的 “快速改革” 便接连推进实施。但在规模如此庞大的组织中，人的意识与惯性不可能迅速改变。不仅是经营干部，中层管理人员及中间商群体中，或许也逐渐滋生了 “被忽视” 的负面情绪。而当时一心向前、全力推进改革的大西洋先生，其核心支撑始终在一线卖场，以及媒体层面。大西洋先生，在 2012 年至 2017 年任职期间，接连推出以 “百货店生存” 为赌注的结构性改革。然而在 2017 年 3 月，他却因经营团队的 “政变” 被迫离开公司。这位被称作 “百货店先生” 的人，究竟为何失败？

在众多改革方案中，最激进、也引发最强烈 “反弹” 的，是面向卖场销售人员推出的 “绩效薪酬制度”。如前篇所述，通过 “采购机制改革”，百货店以买断方式采购商品，而该薪酬制度作为 “一体化制度”，旨在激励销售一线 —— 让员工更好地向顾客传递买断商品的优势，并转化为实际购买行为。当时这一制度的内容令人震惊：将销售人员 “原本平均 350 万至 400 万日元区间”（大西洋先生语）的年收入，根据业绩最高提升至 1000 万日元区间。改革成效立竿见影：在 2015 至 2016 年首个实施年度，约 5000 名销售员工中，就有约 100 名顶尖员工获得了堪比高管级别的薪酬。

大西洋先生对入职后首个岗位 “销售” 怀有特殊情感。就任社长后，他将销售人员的头衔从 “販売員”改为 “造型顾问”，正是为了让奋战在一线的员工们获得更多关注。“那 3 年销售经历，无疑是我人生的转折点。在百货店，销售工作是最辛苦的：要站在顾客角度当场思考、即时行动，忙到连去厕所的时间都没有。总之就是累，但与顾客的每一次接触，都对我的个人成长帮助极大。是销售这份工作，让我明白了这一点。”

当时，不少 “明星销售员” 单人单日销售额就能突破 30 万日元，年销售额可达数千万甚至上亿日元。不过，珠宝等高价商品相对容易达成销售目标，而服装类商品的销售难度则高得多。大西洋先生表示，即便不是负责接待富裕阶层的进口商品部人员，在普通卖场的造型顾问中，也有不少前辈与后辈能在高难度领域凭借努力与才华做出成绩 —— 这些人始终激励着他。然而，当时百货店的薪酬体系却与普通企业类似，在 “年功序列制”“终身雇佣制” 等保守的层级结构中运行。按岗位划分，与进口商品部、采购部及管理部门相比，奋战在卖场一线的销售岗位，地位始终相对较低。而绩效薪酬制度的引入，突然为这一固化格局注入了 “以下克上” 的可能。

“优秀的销售员，能从对话中挖掘出顾客的爱好与生活方式，进而为顾客推荐他们自己都没意识到的‘真正需求’。我见过最出色的一位员工，原本是食品部门出身，却自费考取了葡萄酒侍酒师等 30 多个资格证书，每年还会两次出国学习时尚知识，在自我提升上毫不吝啬。还有一位员工，能记住 200 到 300 位顾客的长相、姓名甚至爱好，一直是顾客指定接待的对象。我始终认为，应该在报酬上对这类员工给予倾斜。”这一举措曾被主流报纸大幅报道，引发广泛关注。然而，绩效薪酬制度仅实施 1 年便宣告终止。“听说工会收到了其他员工的不满，认为‘这不公平’，还担心‘大家会只盯着销售额，忽视顾客体验’。

比如，员工 A 正在接待顾客时，又来了一位新顾客，于是请员工 B 帮忙给 A 正在接待的顾客结账。结果这笔销售额最终算到了 B 的业绩里，A 就会心生不满。当然，我们最初并没有这样的意图，但就连一开始同意推行的工会，后来也开始反对，最终只能停止这项制度。”

本以为通过为销售岗位设立绩效薪酬，能提升一线员工的工作积极性，却没想到……

本想为有干劲的优秀员工提供激励，却意外引发了 “可能争夺顾客” 的局面。原本期望通过 “合理分配报酬” 实现人才成长的战略未能如愿，反而不可否认的是，很多员工将其视为 “业绩指标”，产生了沉重的负担感。在日常琐碎的工作中，还可能出现 “弱肉强食” 的氛围，让员工觉得工作压力增大，甚至想逃避竞争 —— 这种群体心理或许也起到了推波助澜的作用。

另一方面，大西洋先生始终执着于 “卖场一线”，接连推出肉眼可见的改革，其行动力一直是媒体关注的焦点。在任期间，他以作者身份出版了 3 本书，电视、杂志、报纸都紧追他的动态，详细报道其举措，他本人也积极回应记者的提问。在社交媒体尚未普及到大众的时代，通过大众媒体传递信息，比现在更具分量和影响力。他 “引领行业改革的百货店领军者”“百货店先生” 的形象，在外部逐渐被放大。

然而，与外部的关注形成反比的是，组织内部的不满正在悄然滋生。“我作为社长，如果去听中层管理者（经理）汇报，他们说的话总会经过过滤，带着迎合的意味，所以我更愿意去听那些真正在一线接触顾客的员工的想法。现在回想起来，当时那些经理恐怕会觉得‘社长半信半疑地看待我们’，心里肯定很不舒服。这或许就是我轻视了中层管理人员吧。当时没能意识到这一点，是我太天真了。”

阻碍改革推进的 “人心隔阂”，不仅存在于组织内部，更是整个行业的通病。那是在百货店协会召开的、讨论员工工作方式改革的会议上。此前一直考虑缩短正月期间营业时间、增加固定休息日的大西洋先生，在会上积极阐述了这一举措的必要性及实施方法。会议当天，没人明确表示反对或赞同，就在这样的氛围中推进着。然而，休息时在厕所里，他偶然听到了后来进来的其他公司社长们的对话：“大西洋先生说的那些话啊，根本不现实。也就新宿店能做到吧。”

大西洋先生说：“想改却改不了啊。我和地方百货店的年轻社长们在宴会上碰面时，他们喝着酒，会兴致勃勃地说自己也想这样做、想那样做，认为应该怎样怎样，对本地有着深厚的感情。可一到理事会会议上，大家就都低下头沉默不语。他们实在太保守封闭了，我当时就觉得必须改变这一点，但现实就是如此。”他还坦言，自己曾有过 “天真的想法”：即便改革看似激进，只要通过媒体争取舆论支持，就能从公司内部及行业内获得一定的理解与支持。

采访中，大西洋先生多次提到 “当时太天真了”

到了 2016 年秋天，大西洋先生在媒体面前发表的一番关于部分门店的言论被报纸报道，以此为契机，公司内部要求其卸任的倒逼压力骤然加剧。在面向投资者的分析师说明会上，他提到了伊势丹松户店、伊势丹府中店、广岛三越、松山三越这 4 家门店的 “改革方针”。由于该信息未经过工会及董事会审议，公司内部引发了强烈反对。

当时的行业背景是：崇光百货关闭了地方亏损门店，并将部分门店转让给阪急阪神百货；千叶 PARCO 停业，三菱商事将便利店罗森纳入合并子公司…… 流通行业重组蓬勃推进，行业格局开始大幅改写。对于在地方城市及郊区设有门店的三越伊势丹而言，业务重组也早已到了该纳入考量的时机。但他这种 “媒体发布先行、将事情变成既成事实” 的做法，引发了被排除在外的经营干部及工会积压已久的不满 —— 不满最终爆发，进而演变为 “要求辞职” 的局面。

2017 年 3 月 6 日，《日本经济新闻》早刊刊登了一则独家报道，标题为 “三越伊势丹控股社长由董事经营战略本部长杉江接任大西洋社长辞职”。从当时情况来看，这被认为是经营干部在 “政变” 前泄露的消息。接到该报道后，公司于次日（7 日）召开紧急董事会，正式通过了大西洋先生的辞职决议。当他追问 “为什么我必须辞职” 时，一位社外董事直言不讳地说：“大西洋先生，你做得太出格了。”

与就任社长时一样，这场卸任风波同样来得 “晴天霹雳”。但回想起来，其实早已出现过诸多前兆。大西洋先生说：“在事情发生的几个月前，就有杂志记者跟我说‘听说三越伊势丹 3 月会发生内乱’，还有批判我的匿名信流传，以前关照过我的前辈也约我吃饭，说‘你可别变成光着身子的国王啊’—— 现在想来那是在忠告我。回头看，当时已经发生了很多不对劲的事，但我那会儿没太在意。”

因坚持 “一线至上”，与总部产生了摩擦，有人说他 “做得太出格”“别成了裸身国王”

而这，恰恰藏着 “失败本质” 的关键。他推行的激进改革，试图将组织及行业结构从 “纵向层级制” 彻底转变为 “横向扁平化”，但这种高速推进的变革，最终导致了 “表面顺从、内心抵触” 的局面，也让组织内部变得闭塞。面对这种日益加剧的僵硬与矛盾，大西洋先生显然太过疏忽了。在许多大型组织中，围绕层级与属性，为守护自身立场与生存空间的人们，往往在暗地里展开较量。在看似平静的会议桌下，彼此拆台、谋划着将对方从职位上拉下来 —— 说这是日本式经营背后潜藏的 “办公室政治”，毫不为过。

正因如此，除非是极度独裁的性格，否则想要切实推动变革的领导者，即便耗时费力，也会选择 “拉拢中间层、做好前期沟通、通过合议制凝聚共识” 的民主路径，以实现目标。无论哪个时代，决定成败的关键，终究是 “笼络人心” 与 “权谋策略”。但大西洋先生的方式截然不同。面对 “在急剧膨胀的组织中推动革新” 这一极高难度的挑战，他虽下达了改革指令，却误判了本应承担 “一线精细化运营” 重任的庞大 “中层管理人员” 群体的心态 —— 最终被认为 “刚愎自用”。而这，或许正是他自己也承认的、作为领导者的 “软弱与天真” 的本质。他绝非独裁者，而是一位罕见的 “百货店人”：纯粹为百货店的生存与发展倾注心血，沉醉于卖场打造。也正因如此，他是否刻意回避了公司政治中那些 “肮脏” 的部分，甚至坚信 “正义终将获胜” 呢？

“那里有太多快乐的回忆，可也太让人懊悔了，所以我既不敢靠近新宿，也不敢靠近百货店。” 如今，大西洋先生仍被挫折感笼罩，无法平复心情。但在那个行业历史性重组的关键时刻，能怀着使命感与执念投身改革的，除了带着年轻锐气与热忱的大西洋先生，再无他人。前任武藤信一先生在有限生命里看准的 “人选”，事实证明是正确的 —— 如今，或许到了大西洋先生回望这一点的时刻。

当初阻碍一系列结构性改革的，恐怕并非业态本身或个人品性问题，而是支撑战后日本复兴的 “日本式经营”，以及因过往成功体验而生的骄傲与怀旧情绪，所催生的 “组织老化” 与 “制度疲劳”。当时的大西洋先生，或许并未充分意识到：自己看似在推动百货店改革，实则是在与关乎日本社会结构核心的 “无形巨物” 抗争。就百货店而言，在人口结构剧烈变化的经济环境下，若仍固守原有业态结构，试图以 “文化创造与传播基地” 的身份带动各地地方复兴，恐怕已难以为继。从我们如今所见的 “百货店未来” 回溯，或许可以说：大西洋先生的使命，就是像 “蜜蜂叮刺般”，为日本式经营传统且结构性的 “失败本质”—— 即组织文化的壁垒 —— 打开一个缺口，随后便在瞬间退场。

在 AI 与技术革新的时代，日本式经营的隐性特征 ——“中层管理人员” 的职能，正不可避免地走向被淘汰的趋势。回望过去，正因为 10 多年前在大西洋体制下，（企业）在重组与结构改革中经历过失败，三越伊势丹乃至整个百货店行业，才得以具备充分基础，能够快速应对那些非传统延续性的新问题与新课题。

“如果现在再让您负责百货店改革，您会怎么做？”“我会停止与所有海外奢侈品牌的合作。或者为了让更多利益回流国内，会与这些品牌展开强硬的条件谈判。”巧合的是在此之后，大西洋先生以羽田机场 —— 这座连接海外、人流密集的重要门户为舞台，持续挑战新角色：为打造与日本制造业直接挂钩的品牌，充当桥梁纽带。这也是一种尝试：通过策划开发蕴含精妙与雅致、彰显日本传统文化的商品，为分布在地方的生产者创造可持续的发展循环。这早已无法局限在 “百货店先生” 的头衔之内。能够始终秉持问题意识、获得施展抱负的平台，或许正是源于大西洋先生待人平等的人格魅力所吸引的机遇，也是他自身的天赋所在。