摘要：在课程上我邀请无锡长冈电子机械科技公司的创始人，张仪平张总分享了她借助于创始人IP的营销创新布局，让公司摆脱危机的经验。

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在4月7、8号，我在无锡给100多家企业做了一场关于创始人IP打造的系统课程。

在课程上我邀请无锡长冈电子机械科技公司的创始人，张仪平张总分享了她借助于创始人IP的营销创新布局，让公司摆脱危机的经验。

长冈在2023年遭到了巨大的危机，一家占公司业务80%的大客户突然要求终止合作，这种级别的客户离开，几乎让公司瞬间崩塌。

庆幸的是在单仁牛商的帮助下，她们借助全域营销，短视频直播矩阵布局，特别是创始人IP的打造，快速获取了大量的客户，填补大客户离开的缺口，让公司转危为安。

刚好在4月7号当天，中国资本市场掀起惊涛骇浪，美国新一轮关税壁垒掀起了猛烈的贸易风暴。

几乎每一家跟美国客户做生意的企业都遇到了巨大的打击，像苹果供应链上的核心企业，比如立讯精密因为特朗普疯狂的关税贸易战，股价发生暴跌。

还有像专注北美市场的家电代工企业新宝股份，北美市场占到公司出口的4成，在新一轮关税到来之后，股价已经从巅峰期的56元下滑到12元，缩水近8成。

即便是没有上市的企业，情况也好不到哪里去，甚至更加严重。

像我们了解到的，一些给沃尔玛供货的供应商，在沃尔玛被约谈后，依然被要求分摊巨额比例的关税成本，并且随着关税越加越多，谈判也失去了意义，生意目前处于停摆和等待状态中。

可想而知，随着关税战愈演愈烈，众多以美国市场为主的企业都将要面临巨大的危机。

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今天已经不再是过去自由贸易的全球化时代，而是进入到混乱和新生并存的区域化时代，贸易保护主义和地缘政治，无不影响着企业的生存和发展。

在时代下的中国企业，既要规避单一客户的依赖风险，更要防范市场的过度集中。

那怎么办呢？

我们参考之前从中美贸易战中活下来，并且取得增长的企业，他们是怎么布局全球市场？

像顾家家居（KUKA）是中国软体家具出口龙头，在贸易战之前，境外销售占到顾家总营收的43%，美国是其中的核心市场。

但在2018年美国加征25%关税后，顾家被迫提高产品在美国终端售价，但订单很快就出现流失，部分订单被东南亚企业以更低报价抢夺。

在2019年，顾家启动越南基地建设，前后投资10亿在越南平阳省建厂，利用越南对美出口的“原产地规则”规避关税影响。

但顾家很快就发现，虽然越南人工成本比中国低40%，但物流和供应链管理成本增加了15%-20%，产能要到2024年才能充分释放。

在有贸易战的前车之鉴下，为了规避单一区域和政治风险，顾家同步在墨西哥、德国建设海外基地，在米兰建设研发设计中心。

目前，顾家家居在全球拥有10大制造工厂，墨西哥、越南、德国等三大海外基地分别辐射北美、东南亚、欧洲市场。

同时，在出海模式上，顾家快速复制和迭代国内模式，按照从“产品-品牌”、从“零售-整家”的思路，沿着一带一路的轨迹，开始在沿途国家先行开设品牌零售店，进行品牌推广和市场渗透。

在品牌影响力不断累积之下，顾家开办“一体化整家”的标杆店打入高端市场，从出海卖产品，转变为出海卖品牌的解决方案。

当然，在2024年6月的业绩说明会上，总裁李东来也说，虽然顾家敢于投入，出海走的比别人更早了一些，但是仍然不能防范未知的政策风险。

企业只能尽量去完善海外业务结构和客户结构，一方面加强对海外多区域市场的覆盖，减少单一市场的集中风险。

出海不是只做一个市场，而是根据国内积攒的能力和经验进行快速复制和迭代，每个市场都做，然后按照当地用户和消费能力进行区别化经营。

另一方面，减少对单一业务依赖的风险。

像我们就发现，顾家除了C端生意之外，其实他们还做ODM，OEM，OBM这些B端业务，甚至还提供SPO这样的业务服务。

也就是不直接生产产品，而是提供技术支持、维护和咨询。

这就是企业对原点能力的深度挖掘。

特别是对于拥有制造能力的企业来说，哪怕进入终端市场，面对的是C端消费者，也要搞清楚企业核心的原点能力到底是什么？

产品是产品，应用是应用，制造企业的原点能力一定离不开自己的制造工艺和技术。

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另一个案例比较有意思。

这家企业叫梦百合，2003年成立，很长时间里都是干的OEM的贴牌代工生意，2008年才推出梦百合这个品牌。

借助着贴牌代工积累的资源和能力，梦百合2012年就开始出海，他们的出海策略分为两步。

一是不断在海外建立生产基地实现产能全球化

并且就近供应当地市场，像梦百合在美国东西部建了两个工厂专供美国市场，泰国、塞尔维亚的工厂主要供应国内和欧洲市场。

二是通过收购海外连锁渠道，拓展自有品牌。

在2018年遭遇贸易战之后，梦百合收购了美国连锁零售商MOR Furniture的38个门店，借助于本地资源和渠道依旧实现了净利润增长。

并且，有意思的是，在梦百合全球的组织架构图中，几乎每个1号位都是中国人，梦百合可以接受海外团队用本地人去做事，但是1号位一定要是中国人。

现在，梦百合就刚好遇到了关税危机和大客户流失的情况，在2024年前三季度，梦百合第一大客户出现危机，直接计提了3.3亿的坏账。

同时，收购也进一步增加了企业的财务负担。

但好的地方在于，梦百合超过8成的生意来自于海外各个市场，同时也在国内开展短视频和电商业务，产能也做了全球化布局。

单一市场和单一客户的损失，虽然能对公司当期利润造成影响，但还没有到致命的程度。

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在我所接触到的很多中小制造企业当中，其实很多企业普遍都面临着"客户集中+市场单一"的风险。

如果企业把自己的命运维系在某一个地区，某一个单一大客户以及单一业务伙伴的时候，就像在悬崖峭壁中走钢丝绳，走上去了是运气好，但运气不好就可能随时遭遇毁灭性打击。

我想，对我们很多企业，包括出海和不出海的企业来说，从上面的案例和现在的关税战情况来看，我们可以从几个方面去思考和准备。

第一、对产品、市场进行多元化布局

产品多元化布局应遵循"现金牛+明星产品+种子业务"的三曲线模型。

现金牛扶持明星产品抢占市场地位，明星产品的盈利用于投入种子业务，让它生根发芽。

在市场方面，企业现有的成熟市场，出海方面对应欧美市场，占比40%。

新兴市场，出海对应的就是东南亚、中东、非洲市场占比30%。

战略市场，出海对应的就是RCEP成员国、金砖国家占比30%。

第二、供应链和产能的区域化重构

企业可以考虑建立"1+3+N"供应体系，比如国内作为大脑和总部的核心枢纽，根据东南亚、欧洲、美洲建立3个区域中心，以及N个卫星工厂。

卫星工厂的意义更接近于“备份工厂”，初期不用建设的有多大，主要目的是规避关税风险以及贴近客户需求，做本地化的交付，如果出现地缘政治风险，产能就可以动态调整。

第三、组织架构中，关于人才的在地化改造

企业可以选择像梦百合一样，团队用海外的本土人才，但一号位必须要是跟老板价值观相符的中国人。

也可以像华为的海外铁三角。

比如在尼日利亚通信项目中，华为的客户经理就是本地化团队，员工本土化率超过70%，但核心干部优先选择国内愿意外派的员工。

他们联合解决方案的专家，也就是来自于总部团队的支持，搭配交付经理，也就是本地施工队，实现在非洲农村低成本的通信网络项目。

同时，还可以参考华为的“战略预备队”和“全球人才流动机制”实现关键岗位AB角配置，比如海外团队负责人轮岗，既避免个人权力膨胀，又形成能力互补。

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当然，因为篇幅有限，我们还有一个重要的话题，关于海外市场的营销策略就留到明天去分享。

面对山雨欲来的关税战，站在百年变局的历史节点，中国企业的生存法则正在发生根本性重构。

就像经济学家蒂姆·哈福德在《混乱》这本书中说的：“真正能抵御黑天鹅的，不是预测能力，而是冗余设计。”

真正能够穿越周期的企业，除了时代给予的运气，也是把市场多元化、供应链弹性和组织韧性熔铸为企业三位一体的能力。

在不确定中，找到企业的确定性，这是这个时代正在给我们企业上的一门必修课。

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来源：单仁行一点号