摘要：京东超市在本周的11周年庆活动中公布了几组数据：今年上半年，京东超市的购物用户规模达到3亿，同比增长了18%，订单量同比提升20%，交易额同比增长15%。

京东大商超在商品和流通层面的深入，以及越来越强的To B属性，遵循了中国零售整体的进化趋势。

作者 | 邵乐乐（上海）庞梦圆（上海）

这是《窄播Weekly》的第67期，本期我们关注的商业动态是：京东超市如何实现自己的三年五亿计划。

京东超市在本周的11周年庆活动中公布了几组数据：今年上半年，京东超市的购物用户规模达到3亿，同比增长了18%，订单量同比提升20%，交易额同比增长15%。

严格来说，这组数据描述的京东大商超业务，成立于2020年，是一个包含线上线下、国内国外、To B和To C的全渠道业务，覆盖了京东自营、京东POP、1号会员店等线上业态，以及母婴馆、京东便利店、酒世界和正在加速拓店的七鲜超市、京东折扣超市等线下业态，还有To B大客户和O2O秒送、京东国际的部分交叉业态。

这些业态经营的核心品类均为零售语境中FMCG涵盖的大快消品类，对应为京东大商超划分的11个一级品类，包括常见的水饮冲调、休闲零食、生鲜预制菜等等。

以上业态以及快消品类，构成了京东大商超如今近4000亿的年成交额，以及超过3亿的用户规模。京东集团副总裁、京东零售大商超事业群总裁牛英华说，京东超市是中国规模最大的超市，也将正式启动「用户规模三年增至5亿」计划。

相较今年上半年国内社零5%的增速、网上零售总额8.5%的增速、线下零售4.8%的同比增速，京东大商超双位数的增长以及未来三年相对激进的增长目标，当然有七鲜、O2O秒送等新业态带来的绝对增量，同时我们也倾向于认为，其强自营的零售思路在其中起到了关键作用。

我们曾在《京东越来越像沃尔玛》一文中提到：自营的本质是一个有供应链优势的零售渠道，它的特点是品类宽度有限，在有限宽度内可以做到低价好物，成交效率高，交易心智明确。相比通过人货匹配赚广告收入的平台模式，它对供应链和经营细节的介入更深，做得更重。因此它有时显得笨重，有时又因为可以「集中力量办大事」而更高效。

或者说，自营本身一定要是个时刻能保持低价优势、高速运转的完整生态，才能在整个平台业务中发挥带动作用，而非拖后腿作用。

并且，我们当时提到，京东从线上做起，优势品类为3C数码、家电、图书，在品类上，京东已经逐渐拓展到超市、美妆、健康。但在下沉市场的拓展、在国际市场的拓展、在零供关系的协同深度，以及即便正在线下尝试各种自营店型（包括自营百货、自营折扣、与海澜合作的服饰奥莱店等），但仍没有系统化打法或绝对话语权。

但到今年上半年，京东对线下业态的密集进攻，在国际零售上的频繁出手（包括对香港佳宝超市、德国零售商CECONOMY的收购、Joybuy的重启），以及本周牛英华对于大商超业务发展思路的梳理，都反应了京东继续强化其零售基因和自营优势的发展思路。

这一定程度上也适配了零售本身的进化趋势——商品过剩、渠道过剩，消费份额和消费意愿的争夺变得更激烈的大环境下，精准精简选品的能力，会越来越成为零售商和电商平台的竞争焦点，这种能力需要通过推荐技术和广告产品实现，也需要零售商和平台与上游产地/品牌商家探索效率更高、损耗更小、协作关系更强的零供关系，等等。

在这个趋势下，自营（不管是渠道自营，还是自有品牌），尤其是拥有明确品牌心智、技术优势、供应链优势的自营零售商，会是较早拿到转身红利的那家。

回到京东大商超，其对自营优势的进一步强化，可以分为两个层面：

一层是商品层面，主要是通过越来越高的自有品牌比例，品牌商品的定制化，生鲜品类的端到端直采，实现效率的提升；且商品层面的效率提升建立在基于对消费者的需求研究上，选品能力的提升，SKU的收敛，品类结构的优化，尤其是通过强化优势品类，来树立渠道本身的品牌形象。

另一层是流通层面，主要通过自营线下渠道（包括七鲜、京东折扣超市等）的全方位布局，以及以仓为店的下沉策略（我们倾向于认为，京东可以据此依托自己的物流优势，探索前置仓业务），缩减商品经由京东到消费者手里的流通环节。

而流通层面的新尝试，藏着京东做下沉的新思路，以及越来越重的To B基因。

商品层面：强化自有品牌、拓宽优势品类

不断推出自有品牌、提升自有品牌的商品力，是零售商通过类自营提高商品经营效率、形成差异化供给心智、巩固渠道品牌认知的一种常见方式。

京东的自有品牌体系一直非常丰富，包括面向不同场景的七鲜（超市）、京鲜舫（食品饮料领域）、京东京造（定位生活方式品牌）、京悦（日用品、家清）、京觅（高端生鲜食品，主要面向Plus会员）等。在线上京东商城和线下的京东折扣超市等地，都可见到这些品牌的身影。

自有品牌之外，京东超市也会与品牌共创渠道特供款，继续彰显差异化。

比如京觅与松鲜鲜联名的特级松茸鲜生抽，就是京东超市洞察到当时生抽市场存在「每 100 毫升 4 块钱以上」的空白地带，且消费者、尤其是Plus会员对应的高净值消费者有吃得更鲜、更健康的诉求，于是联合主打高端的松鲜鲜推出的更鲜、减盐、减钠的生抽，迅速成为京东酱油新品榜、京东酱油热卖榜及品牌商品榜销额第一。

在单个商品层面的效率提升基础上，京东超市还在不断加强自己的品类管理能力、拓宽优势品类覆盖范畴。

如上所说，京东超市目前共11个一级品类，120多个二级细分品类，并会对这些细分品类做进一步细化运营。他们会按不同规格、不同价位段、不同功能、不同场景「画格子」，看每个格子的市场竞争情况，并与京东超市目前的SKU对应分析，看哪些格子仍有空缺、哪些已是拥堵的红海。

京东集团副总裁、京东零售大商超事业群总裁牛英华

牛英华在京东超市11周年发布会上提到，京东超市「每年会投入数十亿级资源」强化用户品类认知，帮品牌抢占对应品类的心智」。且「每年招聘超600名采销人员」持续提升团队专业能力。

增加采销人员、强化选品能力，服务于京东大商超想要进一步拓展优势品类的发展思路。京东超市目前正在拓展的优势品类包括咖啡豆、酒水、母婴、生鲜等，且对不同品类有差异化的关键词。

比如在咖啡豆品类上，通过参与全球顶级咖啡生豆拍卖、联动品牌打造精品咖啡大事件等方式，逐步建立京东超市有「全世界最全的、最专业的咖啡豆」的心智。随着消费者对咖啡消费需求越来越专业，「专业」就可以成为一个撬动所有咖啡爱好者的杠杆。

如今被奉为国内零售学习样本的奥乐齐，从90年代开始就把咖啡豆作为其核心品类，其自有品牌销售额一度超过了欧洲头部咖啡豆品牌。

流通提效：遍布26省区的仓网优化、线下加速

在流通效率提升上，京东集团副总裁、京东零售大商超事业群总裁牛英华特意强调了京东大商超的重点新业务——遍布全国26个省区的仓网系统以及与之对应的地面作战部队，这个部队既负责当地特色产品的上翻和全渠道销售，也负责京东超市在当地消费市场的渗透。

牛英华在演讲中提及这个业务时说到，「当我们有了这个 26 大省区的地面部队，我们就可以以仓为店，让地面团队不断的把我们的用户拉起来上翻；以仓为店，也将会大幅度提升京东超市当日达的的比例和效果。通过这样的举动，能够把京东的渗透率进一步加深。」也就是说，以仓为店可以看作京东下沉策略的新尝试。

这之外，线下业态的加速，则是京东大商超试图抓住流通革命大机会的一个尝试。

我们曾在《京东ALL IN线下》提到过：不管是给即时配送叠加七鲜等商流能力，还是要加速扩店的京东Mall，以及正在尝试的京东奥莱，都是将供应链能力倒入线下的逻辑。且从供应链能力上来说，京东将线上货品能力导入线下、实现线下供给升级的道路更为顺畅，也完全有能力做到线上的价格、线下的服务。

近期，京东在线下的新进展还包括至今已经在北京涿州和江苏宿迁总计开了5家的京东折扣超市，定位天天低价、件件便宜，以及做城市最具性价比的折扣超市，因为自有品牌、生鲜直采等供应链的支持，在榴莲、猪肉、啤酒等品类上，拿出了远优于当地传统卖场甚至批发市场的价格。

很明显，不同于美团快乐猴、盒马超盒算NB一二线的拓店策略，京东折扣超市更聚焦于高线城市，宿迁、涿州之外，北京市郊的其他区域都是京东折扣接下来会拓展的区域。

而其母婴店业态今年预计能够开到近 1000 家，「在广东省的母婴店差不多已经能够成为当地连锁的 Number One」。

有线下店铺、仓网体系以及自营渠道的支撑，京东就能在更多城市拥有小时达的能力，其自营品牌以及合作伙伴的商品，都能够通过这套仓网体系和渠道交付能力，送到消费者手上，京东就可以实现整体的物流提效。

且相比于既有的零售大盘线下小店上翻来看，京东能够调动的这套商品供给（包括自营商品以及品牌直供的商品），不论是商品竞争力还是产品性价比上，都更胜一筹。

此前京东超市引以为傲的物流标准是211限时达（即当日上午 11：00 前提交的现货订单，当日送达；当日 23：00 前提交的现货订单，次日 15：00 前送达），但在外卖大战和即时零售大战的催化之下，行业整体物流时效在短时间内被迅速提升。

蒋凡也在阿里Q2财报电话会里提到，天猫超市将全面从 B2C 远场模式升级为近场闪购模式，以及未来将推动百万家天猫品牌线下门店加入淘宝闪购。

自建渠道之外，整个仓网系统的搭建，包括2B业务的开拓（比如已经在宿迁开始密集布店的社区团购项目京东拼拼），让京东有机会在整体中国零售流通体系大变革的节点上，抓住大型经销商的机会。

当然，如何与更多存量零售商产生供给层面的合作，也是京东在新通路之后需要解决的新问题。在这个层面上，京东的To B属性将会越来越强。

用牛英华的话来说，京东有便利店、折扣店、七鲜等等，品牌方只需要直接把商品给到京东，就可以帮品牌方直接分销下去，「甚至搭乘京东跨境业务的便船，把商品卖到欧洲去。」

就此，她举例京东超市和维达、金红叶等几个纸品品牌的合作：放掉你是零售商、我是品牌商的视角，从更宏观的商品流通视角来梳理整个链条——从原材料采购、生产，到包装、运输，到 RDC ，再到零售商的仓库，最后售卖给终端用户，砍掉一切不必要的环节，最终实现这类重货和抛货的提效。

这种合作模式类似日本零售三十年变化时期诞生的永旺等超大经销巨头，因为有前段规模采购能力，中间成熟的物流履约能力，永旺这类大经销商逐渐替代掉晓露更低、成本更高的传统经销网络，成为日本三大经销商巨头之一。

波士顿咨询公司(BCG)董事总经理章一博就提到，整体零售效率的提升，需要从此前零售商、品牌商各管各的，过渡到端到端的全面优化，海外零售的提效思路，也遵循了零售商和供应商结成紧密同盟，通过共享供应链数据，做精益运营，实现端到端的提效。

我们曾经报道过的「东北零售百亿巨头比优特」也是这种发展思路：比优特自己的供应链生意——真市美，可以绕开多层低效分散的经销商体系，直接在上游拿到多个品牌的区域代理权，下游服务东北/华北的多个零售商超，并且为零售商提供选品、物流、日配等一整套供应链服务。规模化的采购优势、进货价格低、配送能力灵活，成为吸引这些零售商与比优特合作的核心原因。

但对于有了更多自营线下触点，过往又反复向POP以及平台模式无边界扩张的京东来说，需要警惕的是，京东始终是零售生意，它需要在精准精简选品的基础上，始终遵循品类聚焦、SKU收敛、区域密度，以此实现更高的周转效率。

来源：小英议科技