摘要：就像医学中准确诊断才能进行恰当治疗一样，有效管理 “孤岛” 的关键在于准确诊断信息共享障碍的根本原因。这个诊断过程至关重要，因为它为拆除 “孤岛” 和营造更具协作性的组织环境提供了战略方向。通过将针对性的解决方案与它们旨在解决的根本原因联系起来，公司可以更有效

“孤岛效应”，即企业各专业部门之间沟通受限，长期以来一直是各类组织中普遍存在的问题。多项研究都凸显了 “孤岛” 的深远影响：Salesforce的一项研究显示，70%的客户体验专业人士和高管认为 “孤岛思维” 是客户服务的最大障碍；2017年《哈佛商业评论》的一项调查表明，67%的协作失败归因于 “孤岛”。这并非新问题，2002年美国管理协会的一项调查发现，83% 的高管意识到公司中存在 “孤岛” 现象，97% 的人表示其对业务产生了负面影响。这些研究结果强调，“孤岛效应” 是组织提升运营效率和加强协作必须解决的重大挑战。

作为培训师和顾问，我们与亚洲、南美洲、非洲和美国的数百家企业打过交道，对 “孤岛效应” 有直接的观察。企业尝试过一系列耗费资源的方法来消除 “孤岛”，如组建跨职能团队、采用协作技术以及开展全公司范围的技能提升培训等，但在很多情况下都未能成功。这是因为企业将 “孤岛效应” 问题视为一个单一整体，用杂乱无章的解决方案来应对。我们通过经验和研究认识到，“孤岛效应” 只是更深层次、多种根源问题的表象。每个根源问题都需要特定的解决方案，就像需要精准的工具来系统地拆除其对应的 “孤岛”。

在本文中，我们将通过三个公司的案例提出一种优化方法，展示每种 “孤岛” 类型 —— 系统性孤岛、精英型孤岛和保护型孤岛，各需何种截然不同的策略才能有效解决。我们的目标是将视角从笼统地应对 “孤岛”，转变为更有针对性、基于具体根源的处理方式，利用我们的专业知识提供更具可持续性和有效性的解决方案。

诊断 “孤岛效应”

为了更好地理解这三种 “孤岛” 类型，我们将基于在合作企业中遇到的真实情况，使用三个综合案例：Goal - Diff饮料公司、EliteMed制药公司和ProtectParts公司。这些案例说明了 “孤岛效应” 在不同行业的常见表现。

Goal - Diff饮料公司是一家以消费者为导向的公司，从事各类茶叶的调配和包装。销售团队在未与制造团队确认的情况下就制定促销计划和销售目标，导致成本超支和利润下降。在EliteMed制药公司，研发团队不愿与工厂工艺设计团队分享数据，导致错失工艺优化的机会。最后，在ProtectParts公司，其一家小型汽车零部件制造工厂抵制物料清单自动化，导致该工厂只能进行人工规划，限制了集中控制并影响了公司整体效率。

我们将借助这三个案例来理解三种 “孤岛” 类型：系统性孤岛、精英型孤岛和保护型孤岛。

1、系统性孤岛

当部门将自身目标置于组织目标之上，或存在狭隘的部门本位主义，从而对协作造成阻碍时，系统性孤岛就出现了。这通常源于鼓励部门特定目标而非共享成功的组织结构。在Goal - Diff饮料公司，销售团队只关注销量，无视生产成本或利润率。他们的激励机制与制造部门不一致，导致频繁的产品促销引发需求波动、加班以及成本增加。由于无需获得制造部门的认同，这种不一致持续存在，最终降低了公司的盈利能力。

识别系统性孤岛颇具难度，因为这些目标在公司规模较小或专注于较窄产品线时可能运行良好。然而，随着组织的发展或业务多元化，这些曾经一致的目标可能开始冲突，导致效率低下和摩擦。诊断系统性孤岛的一个好方法是观察一些模式，比如频繁将问题上报给高级管理层，或者部门间会议演变成敌对状态。各部门常常互相指责延误或未达成目标，这揭示了因目标冲突而产生的潜在摩擦。这些行为是组织内部存在系统性孤岛的有力信号。

2、精英型孤岛

当组织内某些部门或团体自认为在知识或地位上天生优越，从而不愿与组织其他部分分享信息时，精英型孤岛就形成了。这些部门认为他们的工作、专业知识或贡献太有价值或太复杂，其他人无法完全理解或欣赏。“精英” 部门将自己孤立起来，限制信息流动，以维持其地位和对特定知识领域的掌控。

在EliteMed制药公司，研发部门和工艺设计团队之间存在隔阂。在这个组织中，研发部门在实验室设计工艺流程，工艺设计团队负责将这些流程扩大规模用于实际生产。研发部门认为工艺设计工程师缺乏充分理解其中复杂性的专业知识，因此他们只分享有限的实验室设计思路。由于扩大生产规模需要根据大型设备的限制和效率进行调整，没有实验室设计的详细信息，工艺设计团队只能通过漫长的试错过程来创建可行的设计。这种有选择的信息共享凸显了精英型孤岛带来的挑战，即知识囤积削弱了组织的整体效率和创新能力。

精英型孤岛难以诊断，因为其根源往往在于微妙的权力动态。当 “精英” 部门不受干扰地运作时，依赖其信息的部门却面临频繁返工、延误和整体低效的情况。这些挑战引发的挫败感导致更高的人员流失率、更低的士气和工作满意度下降。当部门之间在绩效、士气和工作满意度方面出现差异时，这就表明存在精英型孤岛。

3、保护型孤岛

当组织内的部门或团体为维护自身利益、地位或权力而隐瞒信息时，保护型孤岛便应运而生。由于担心自身变得无关紧要或失去预算，这些团队将信息当作谈判的筹码，而非协作的工具，进而阻碍了整体效能的提升。以ProtectParts公司为例，其一家老旧制造工厂的经理抵制物料清单自动化，也不愿分享详细的规划主数据。他们害怕信息透明化会使较高的单位成本暴露无遗，进而导致工厂面临关闭风险。这种行为对跨地区高效的库存与生产综合管理造成了阻碍，制约了公司的整体进步。

与其他 “孤岛” 不同，保护型孤岛往往伴随着过度但无成效的沟通。团队制造官僚主义的拖延，通过来回的电子邮件和错误信息来拖延决策，同时又表现出合作的姿态。一个明显的症状是持续的讨论看似活跃，但却无法提供关键数据。这些行为表明他们有意隐瞒关键数据，同时维持合作的假象。

如何解决 “孤岛效应”

企业首先必须确定 “孤岛” 问题是需要立即采取行动，还是制定长期战略解决方案。严重的问题，如客户服务延迟、成本超支或运营效率低下，可能需要短期解决方案。由高级管理层领导的专项团队可以促进沟通，确保关键信息流通。然而，这只能提供暂时的缓解，因为目标不一致、精英主义或自我保护行为很可能再次出现。短期措施虽有助于稳定运营，但还需借此为战略干预以解决根本问题奠定基础。

我们推荐三种解决根本问题的关键策略：目标一致、改善沟通和促进安全的数据共享。目标一致确保所有部门朝着统一的目标努力，增强协作。改善沟通使各团队了解情况并保持参与，促进跨职能理解。安全的数据共享建立信任，鼓励开放的信息交流。每种策略针对特定的 “孤岛” 类型，其有效性取决于能否准确匹配根本原因。

1、目标一致

在Goal - Diff饮料公司，“孤岛效应” 源于销售和制造部门目标不一致。单纯增加沟通或确保数据共享无法解决问题，因为这些措施本身并不能使部门目标一致。没有统一的目标，沟通可能会加剧紧张关系，数据共享可能仍会让各团队独立工作。解决这种脱节需要高层管理制定涵盖两个部门需求的总体目标。一种有效的方法是销售与运营规划（S&OP），它将销售、运营和财务规划结合起来。通过定期的评审会议，利益相关者讨论预测、生产计划和库存水平，促进协作、共同问责，并平衡销量与生产效率。

2、改善沟通

在EliteMed制药公司，精英型孤岛源于研发部门认为自己比工艺改进团队更专业，从而限制了关键数据的共享。由于研发部门认为工程师缺乏必要的科学理解，单纯设定共同目标或确保数据共享无法解决潜在的知识差距。为了打破这些 “孤岛”，应建立跨职能团队，让研发人员直接了解工艺工程师的专业知识以及他们在扩大生产规模中的作用。岗位轮换计划可以进一步让研发人员接触实际生产中的挑战，促使他们理解工艺设计的复杂性。这些努力促进相互尊重和知识交流，拆除精英型孤岛，开启跨部门协作。

3、促进安全的数据共享

在ProtectParts公司，经理们因担心工厂关闭而隐瞒信息和关键数据。单纯改善沟通或目标一致无法解决潜在的失业担忧。为了打破这个 “孤岛”，创建一个安全的数据共享环境至关重要。员工必须相信信息透明不会带来负面后果，而是有助于共同成功。高层管理就工厂在公司未来中的作用进行清晰沟通，可以缓解担忧。鼓励一种发现问题受奖励而非惩罚的文化，并让工厂参与展示数据共享好处的协作项目，能进一步建立信任。通过营造开放和安全的氛围，ProtectParts公司可以确保所有地区的运营更加顺畅。

就像医学中准确诊断才能进行恰当治疗一样，有效管理 “孤岛” 的关键在于准确诊断信息共享障碍的根本原因。这个诊断过程至关重要，因为它为拆除 “孤岛” 和营造更具协作性的组织环境提供了战略方向。

需要注意的是，这些类别可能并非泾渭分明，“孤岛效应” 的多个原因可能同时存在。虽然短期干预对于缓解 “孤岛效应” 的严重症状（如运营延迟或效率低下）可能是必要的，但重点必须始终放在解决根本原因上，以确保可持续的改进。通过将这些针对性的解决方案与它们旨在解决的根本原因联系起来，公司可以更有效地减轻 “孤岛效应”，提高效率，加强协作，并最终打造一个更成功的组织。

关键词：组织管理

皮尤什·沙阿（Piyush Shah）、托马斯·库尔（Thomas Kull）、伊莱亚斯·基尔希（Elias Kirche）、丹尼尔·J·芬肯施塔特（Daniel J. Finkenstadt）| 文

皮尤什·沙阿是佛罗里达海湾海岸大学信息系统、分析与供应链系助理教授。托马斯·库尔是亚利桑那州立大学供应链管理系教授。伊莱亚斯·基尔希是佛罗里达海湾海岸大学信息系统、分析与供应链系副教授。丹尼尔·J·芬肯施塔特是美国军官、学术研究员，他是《供应链免疫力》（2023年）和《仿生战略设计》（2024年）两本书的合著者。

豆包 | 译 周强 | 编校

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来源：日语加油君v