教师转岗潮来袭，校长如何接住这场“师资地震”？

摘要：比起教师的个人纠结，校长们要面对的难题更复杂：骨干教师轮岗走了，毕业班课程谁来接？新流入的教师，怎么保证教学质量不滑坡？在教育均衡与公平的改革浪潮中，校长们站在了“师资震荡”的风暴眼，既要平衡行政指令与校园实际，又要守住教学质量的底线。

教师转岗潮来袭，校长如何接住这场“师资地震”？

原创魏秧子校长会

2025年09月03日 06:31 广东

“转岗半年了，现在确实轻松不少，但工资少了，还是怀念以前教书的日子。”小宇老师的话，道出了不少转岗教师的心声——不是不爱教学，只是现实有太多考量。

比起教师的个人纠结，校长们要面对的难题更复杂：骨干教师轮岗走了，毕业班课程谁来接？新流入的教师，怎么保证教学质量不滑坡？在教育均衡与公平的改革浪潮中，校长们站在了“师资震荡”的风暴眼，既要平衡行政指令与校园实际，又要守住教学质量的底线。

教师转岗、分流，正在成为一场席卷全国教育的“静默重组”。对学生，是机会；对教师，是变动；而对校长——则是管理智慧与系统韧性的真正大考。

先搞懂：各地教师转岗有哪些模式？

教师转岗分流并非新鲜事，而是近年来多地为应对教育资源结构性失衡（如部分学科教师富余、学段师资不均、区域教育资源差距等）推出的系统性调整方案。其核心逻辑是“供需匹配”，主要有三大路径：

路径一：教学岗内部优化——盘活现有师资，填补紧缺缺口

这是最基础、最普遍的转岗分流路径，包括“学科转换”（如语文教师转教心理健康）和“学段转换”，如小学教师转至中学或幼儿园，核心是“盘活现有教学资源”，让富余学科的教师填补紧缺学科、紧缺学段的缺口，无需额外招聘即可满足教学需求。

路径二：系统内非教学岗补位——拓宽岗位出口，保障学校运转

针对无法适应教学岗位，但具备行政、后勤、教研等能力的教师，分流至学校或教育部门的非教学岗位，如学校行政办公室、德育管理处、教育督导室、教研中心等，既能解决教师“教不了”的问题，又能补充非教学岗位的人手。

路径三：跨系统流动——突破教育边界，实现“人岗适配”

这是“最后一道出口”，针对教育系统内无适配岗位的富余教师，通过与其他政府部门、事业单位协作，为其提供政务服务、公共文化、社区治理等岗位，实现“人岗适配”的同时，减轻教育系统的人员与财政压力。

需要注意的是，不同地区推行转岗分流的核心动因存在差异：中西部省份更多是应对“少子化 + 人口流出”导致的学龄人口锐减、教师富余问题；东部发达地区则侧重通过转岗分流优化师资结构，推动教育资源均衡；城乡结合部地区主要解决“学科师资失衡”矛盾。

但政策落地时，所有压力最先传到校长身上——骨干教师流失、教师人心浮动、教学质量难把控……这些问题该怎么解？

校长的压力清单：绕不开的5大矛盾

徐启建在高效能学校建设方法论中尖锐指出：“没有系统的教育是低效的”。转岗分流政策若缺乏系统性支撑，极易引发校园管理的“系统性震荡”。校长们的焦虑可归结为以下五点：

1. 师资结构的“断档期”与“融合难”

“我们学校今年有几名主科老师转岗去了行政，课时一下子紧张起来，只能让其他老师增加课时量，老师们抱怨声很大；更麻烦的是，转岗的 3 位老师还没有完全适应新的教学，质量也没保障。”一位中学校长的吐槽，道出了最核心的矛盾：一方面，富余学科教师转岗后，原学科可能出现“师资空缺”，导致留任教师工作量激增；另一方面，转岗教师对新岗位的“适配性”不足，无论是学科知识、教学方法，还是岗位职责都需要长期适应，短期内难以发挥作用。

徐启建认为，学校是“可扩容的容器”，效能取决于“动力、控制、加速、行动”四大系统的协同。教学岗空缺会直接打乱“行动系统”（原有的教学计划、课时安排），而转岗教师适配不足则会削弱“加速系统”（无法快速为新岗位提供支撑），两者叠加，很容易导致教学质量“漏斗式下滑”。

2. 教师群体的“人心浮动”

政策的不确定性引发了普遍的焦虑。教师群体很容易陷入焦虑：“会不会轮到我转岗？新岗位会不会更累、收入更低？”这种不确定性，让留任教师“无心教学”，担心自己成为下一个“调整对象”；而已经确定转岗的教师，要么对新岗位充满抵触（如教学岗教师不愿转行政岗），要么对未来感到迷茫，缺乏“归属感”，把自己当成“临时人员”，工作积极性大幅下降。

“高效能学校”理论强调，要构建学校的“精气神”，核心是“使命、愿景、价值观”带来的凝聚力。当教师对转岗分流充满疑虑时，“动力系统”（价值感、归属感）会直接失灵——教师看不到转岗的意义，也感受不到学校对自己的关怀，自然无法全身心投入工作。而教育需要“长期投入”，“临时心态”只会让教学与管理陷入被动。

3. 教学质量控制的“黑箱”

为了让转岗教师适配新岗位，各地都会要求开展培训，但实际效果往往不尽如人意：部分培训内容与岗位需求脱节（如教语文教师转心理课，却只培训理论知识，不教课堂实操技巧）；部分培训时间过短（仅一两天），教师来不及消化；还有的培训缺乏后续考核与帮扶，教师学完后仍无法独立开展工作。

徐启建提出的“课堂四维模型”（组织系统、文化系统、知识系统、改进系统）指出，教学与岗位胜任力的提升，需要“知识输入—实践练习—反馈改进”的闭环。如果培训只是“走过场”，转岗教师的“知识系统”（新岗位所需的专业知识）和“改进系统”（基于实践的调整能力）就无法建立，最终还是会导致“转岗后干不了”的问题，反而增加学校的管理成本。

4. 身份认同感的“稀释”

将教师分流至非教学岗（如行政、后勤）时，很容易引发两大争议：一是“专业性不足”，部分教师缺乏行政办公、后勤管理所需的能力（如公文写作、财务基础、设备维护），导致工作效率低下，甚至出现失误；二是“职业认同低”，许多教师认为“转岗非教学岗是‘被淘汰’”，产生心理落差，不愿主动承担工作。

这些问题会直接冲击学校的“组织系统”——非教学岗是学校正常运转的“保障线”，若分流教师无法胜任，会导致行政流程卡顿、后勤保障不到位，进而影响教学工作。同时，“职业认同低”会让分流教师产生抵触情绪，与其他岗位教师之间形成“隔阂”，破坏学校的团队氛围。

5. 评价与激励的“失灵”

如何评价转岗分流教师的工作表现，是校长面临的新难题：转岗到新教学岗的教师，教学效果如何衡量？分流到非教学岗的教师，工作绩效怎么考核？现行的评价体系多针对“固定岗位”设计（如教学岗看学生成绩，行政岗看任务完成率），但转岗教师处于“适应期”，用常规标准评价既不公平，也无法体现其进步；更关键的是，若评价没有配套激励（如转岗后表现优秀者有晋升机会、奖金倾斜），教师会觉得“转不转、干好不好都一样”，失去提升自我的动力。

对此，徐启建建议，应采用“个人评价+团队评价”结合的模式。但现实中，转岗分流的评价标准缺失，导致“控制系统”（自控力、抗挫力）失灵——教师缺乏明确的努力方向，也感受不到“干得好有回报”，最终只会陷入“躺平”状态，让转岗分流失去原本的意义。

破局四步：从“被动接招”到“主动建系统”

面对挑战，被动应付不如主动破局。校长们需要从“事务管理者”转向“人才战略家”，把“师资震荡”转化为“发展机遇”。

第一步：文化稳局，打出“认同牌”

转岗分流引发焦虑的核心，是“信息不透明”与“价值不清晰”。校长首先要做的，是夯实学校的办学目标与价值体系，让教师明白“为什么要转岗”“转岗能带来什么”：

要提前跟老师沟通，消除疑虑。在转岗分流政策落地前，召开全体教师大会，清晰解读政策背景、具体方案、保障措施，积极解答老师的疑问，让教师有地方表达担忧，避免谣言传播。

同时，赋予转岗“价值感”，把转岗分流定位为“个人成长与学校发展的双赢”——例如，对转岗至紧缺学科的教师，强调“这是成为‘复合型教师’的机会，能拓宽职业发展路径”。让教师感受到转岗不是“被放弃”，而是“被需要”。

第二步：系统接人，设计“标准化融入流程”

转岗教师“干不了”，根源是“准备不足”。校长要转岗教师打造“定制化成长计划”：

首先，按需设计培训内容：针对不同转岗方向，联合教研机构、行政部门开发相应的培训课程。转教学岗的教师，重点培训“新学科知识 + 课堂实操技巧”；转非教学岗的教师，重点培训“岗位技能 + 流程规范”，确保培训“有用、能用”。

其次，做好帮扶工作：转教学岗的老师可以请学校该学科骨干教师指导备课、上课；转非教学岗老师可以由经验丰富的员工带教日常工作；同时，定期组织“转岗教师分享会”，让进步快的教师分享经验，帮助其他人少走弯路。

第三步：组织重组，激活“最小作战单元”

针对转岗后教学岗空缺的问题，校长要打破“固定岗位”思维，强化“和系统”（组织再造），通过“弹性调配”让师资利用更高效：

其一，通过内部挖潜，减少负担：对转岗后空缺的学科课时，优先采用“跨年级代课 + 集体备课”的方式——例如，让同年级语文教师共同承担空缺课时，通过集体备课统一教学进度与质量，避免单个教师工作量激增；同时，鼓励“骨干教师牵头 + 年轻教师协助”的模式，既填补空缺，又能培养年轻教师。

其二，探索“岗位融合”新模式：对部分工作量不饱和的非教学岗（如德育处、教研处），可安排其与教学岗“兼职融合”——例如，让有教学经验的德育教师，兼任部分心理健康课，既利用了其教学能力，又减轻了教学岗的压力，实现“一人多岗、人岗适配”。

第四步：评价革新，突出“团队绩效”

转岗分流要想长久见效，必须建立“公平、有效的评价激励体系”，让教师“有奔头、有干劲”：

校长可以设计“动态评价”标准：针对转岗教师，在转岗的不同阶段设立相应的评价机制，避免“一刀切”。同时，配套“多元激励”措施：对转岗后表现优秀的教师，给予“物质 + 精神”双重激励，让教师感受到“干得好有回报”，主动投入新岗位。

此外，校长还可以对接地方教育部门，正确更多支持，例如，申请专项培训经费，协调更多分流岗位等，让转岗分流不再是“学校自己的事”，而是“多方协作的系统工程”。

教师转岗分流不是“一次性的人员调整”，而是“长期的师资优化工程”。最终的评判标准，不是转岗人数有多少，而是每一位教师是否都能找到适配的岗位，每一所学校是否都能在调整后提升教学与管理效能。对校长来说，这既是挑战，也是重塑学校人才生态的机会——当你能用科学的方法化解“师资震荡”，让教师与学校共同成长，你就掌握了未来教育管理的核心能力。