虚拟权威崛起，技术主宰下“人”的位置在哪？

摘要：历史上的每一次技术革命都伴随着社会结构和人类思维的深刻变革。从工业革命的蒸汽机到信息时代的互联网，技术不仅改变了我们的生活方式，也重塑了我们对组织和管理的理解。如今，人工智能（AI）的迅猛发展，再次将“技术与人类”这一根本性问题摆在人们面前。

追问快读：

历史上的每一次技术革命都伴随着社会结构和人类思维的深刻变革。从工业革命的蒸汽机到信息时代的互联网，技术不仅改变了我们的生活方式，也重塑了我们对组织和管理的理解。如今，人工智能（AI）的迅猛发展，再次将“技术与人类”这一根本性问题摆在人们面前。

在这一背景下，“无人公司”概念的出现，标志着全新商业模式的崛起。在这种模式中，AI取代了人类在组织中的核心角色，代码与数据成为新的决策主体。这一转变不仅是技术的更新，更是对组织、合作与领导理解的深刻反思。

在机器主导的未来，个体的存在价值如何定义？当人类的创造力与情感被算法所替代时，自我与他者的关系又该如何重新审视？当“个人”与“组织”被重新定义，那么“管理”又将走向何方呢？

一边是人、组织结构和过程，一边是AI、代码和数据——无人公司和传统公司几乎没有相同之处，因此这注定是一场风暴。只要AI持续发展，现在的分工和岗位体系必然被改变，也没有公司和个人可以躲开这一切。

——李智勇《无人公司》

1958年，哈罗德·莱维特（Harold Leavitt）和托马斯·惠斯勒（Thomas Whisler）在《哈佛商业评论》共同发表了题为“20世纪80年代的管理”（Management in the 1980s）的文章。该文章探讨了当时正在崛起的信息技术对企业管理的影响。文章预测，在未来20年内，信息技术将促使管理结构发生重大变革，企业领导者只有适应这种变化，才能保持竞争力。并且，文章中提及了以下三个方面的变化。

● 信息技术将使组织更加分散和灵活。随着信息技术的不断发展，企业能够更有效地分散决策权和精简管理层次，从而提升自身的灵活性和响应能力。

● 信息技术将使管理更加科学化。自动化、数据处理和模型建立等技术的应用将有助于企业管理者更加科学地做出决策。

● 信息技术将改变管理层的职责。管理层需要更多地关注信息流动、数据处理和信息技术的应用，而不能仅仅局限于日常事务管理。

该文章发表后，科技开始逐渐向管理领域渗透，但不管怎么样，科技一直都处于从属地位。从库存控制（Inventory Control，IC）到ERP再到中台，这些产品都是某种既有管理思想的实现方式，并未偏离当年的设想。但这次不一样，在无人公司的语境中，科技对管理和公司进行了转置与取代。

至此，科幻与学术问题开始发生对冲。

本文作者

李智勇

智能跳越(北京)科技有限公司创始人兼首席执行官，专注于智能体产品研发

北京大学国家发展研究院EMBA，北京大学国家发展研究院AI碰撞局主理人。拥有10年AI产品研发经验，曾带领团队负责“小爱同学”“小度在家”等智能产品以及北京冬奥会后台系统的关键部分研发；作为公司首席运营官主导完成亿元以上的融资。创办智能跳越公司前在360、联想等公司任职。个人拥有署名的A1发明专利多达100余项，著有《终极复制：人工智能将如何推动社会巨变》等。

管理与科技的对冲

管理大师切斯特·巴纳德（Chester Barnard）曾经这样定义组织：当两个或两个以上的人进行合作，即系统地协调彼此之间的行为时，组织就形成了。

这个定义获得了相当高的赞誉，哈佛商学院教授肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews）曾评价道：“巴纳德所概括或提炼的概念框架，简单明了且便于应用；同时，又相当精确与复杂，可以帮助我们持续地洞察错综复杂的组织过程。”

当我们运用这个经典且权威的定义去审视先前所创立的、完全无人类员工参与的公司时，显然会碰到巨大的问题。

无人公司根本不符合经典的组织定义。

一方面，无人公司中不存在两个或两个以上的人；另一方面，如果认为意识是人类所专有的，那么无人公司在运转过程中也不存在有意识的协调行为。

在无人公司中，AI对人类进行了完全的置换，是AI在组织和协调其他的AI。

那么，这还是组织吗？

公司是组织的一种，只不过多了对利润的追求。然而，无人公司如果都不是组织了，那么它还是公司吗？

若按严格定义来确定，无人公司既不是组织也不是公司。

那么，是无人公司这个名字叫错了吗？

当AI智能体大量进入公司时，我们到底要把它们看成什么呢？它们不是简单的机械和物品，因为其已然具备自主行动的能力。

它们也不是人，因而过去的各种管理概念定义中并未涵盖他们。

它们不需要法律上赋予劳动者的权利，却如同劳动者一般履行着企业赋予的权责。形象地讲，我们经常说的人、财、物都无法涵盖它，颇有一种“跳出三界外、不在五行中”的意味。从根源上看，正是AI智能体这种非人非物、似人似物的属性给我们带来了认知上的混淆和困惑。

这时确实需要勇敢一些，并且需要具备科幻思维。

只要我们认为AI机器人（类似汽车人）组成的团队都是组织，那么无人公司也都是组织。只有一个人却有无数个AI智能体的公司是一种组织，一个没有人只有AI智能体的公司同样也是一种组织。

这需要我们人类在组织定义中给予AI智能体与人类平等的地位，或者干脆从效用的角度来看待组织。

至此，我们已然需要对组织进行重新定义。这种组织与过去大不相同，所以我们将其命名为智能组织。

参照巴纳德的定义“当两个或两个以上的人进行合作，即系统地协调彼此之间的行为时，组织就形成了”，智能组织可以定义为一个算法程序基于人类设定的价值观，并协调一个或多个AI智能体或人的活动或力量的系统。

与巴纳德的定义相对比，我们能够发现，过去的组织是以人作为组织的单一智能供给方，可以没有财、物，但不能没有人，智能组织则是人和算法形成双核心的智能供给。在极端的情况下，可以没有人类，但一定要有算法。人是智能的载体之一，但并不是唯一载体。

按照这个定义，无人公司是智能组织，也就仍是公司，只不过是一种特殊形式。这样看来，反倒是不需要修改定义。

从组织到智能组织

这个组织定义的变化极具颠覆性，我们真的能够将一个没有人类存在的系统称作组织吗？

我心里毫无把握，所以前去请教了北京大学国家发展研究院的王岚导师。

王老师给予了我一个详细的指导，这让我更有信心地相信，技术的颠覆性将促使我们改变经典的组织定义。下面的内容是我基于王老师的回复整理而来，可能会带有一点学术气息。

总结各类组织定义的根源，我们会发现包括巴纳德、马克斯·韦伯（Max Weber）等学者都直接或间接地指出，组织的本质包含以下几个方面。

（1）组织是一种社会系统。它不仅是一群人或资源在特定地点的简单集合，而是一个错综复杂的社会系统。在这个系统中，个体与资源之间紧密相连、相互影响，以一种结构化、系统化的方式来实现既定的目标或任务。例如，人类被赋予不同的角色和职责，资源得到合理分配和利用，组织内部被划分出明确的结构和层次等。

（2）目标导向。组织的存在是为了实现特定的目标或目的。这些目标可能涵盖经济、社会或其他多个领域，为组织内的成员提供了方向和动力。

（3）协调和合作。组织的核心功能是促进成员之间的有效协调与合作，以实现共同目标。

（4）权威和领导。韦伯认为，传统组织是一种具有明确权力分配网络的社会结构。权力被合理化，并对成员行为产生影响。权威和领导能够帮助确保组织的顺利运行和目标的实现。

在这种本质特征中，人类并不是关键的要素。

当AI智能体加入组织时，组织的四个本质特征实际上并未发生变化，但内涵却有了延展。形象地讲，假如存在外星人，那么外星人的组织同样也是组织，虽然组织的关键要素可能由人类变成了其他非人类的智能体。

智能组织也是一种社会系统，这个系统由一个或多个AI智能体，或者由人类与AI智能体混合组成。他们之间拥有明确的角色、责任和复杂的权力关系，通过彼此协调和合作实现共同的目标。

对组织的定义进行修正并定义智能组织后，我们得到以下发现。

（1）智能组织是一种社会系统。它不是单纯地将一套智能解决方案引入传统组织，而是构建了一个由人类和AI智能体相互联系、相互影响而形成的一个复杂社会系统，旨在实现特定的目标或任务。在这个社会系统中，AI智能体既被视为一种物质资源，也被当作一种拟人化的人力资源。在极端情况下，当人类设定好AI智能体后，这个社会系统的运转和维系可以无须人类参与。

（2）目标导向。智能组织的存在是为了实现特定的目标或目的。

（3）协调和合作。智能组织的核心功能是协调与合作。但与传统组织不同的是，这种协调与合作包括三个层次：第一，AI智能体充当工具或载体，促进人类成员之间的协调与合作；第二，智能组织促进人与AI智能体的协调与合作；第三，以自动化和智能化的方式促进AI智能体之间或AI智能体与物质资源之间的协调与合作。

（4）权威和领导。智能组织颠覆了传统组织的科层制，构建起一种全新的权力分配网络的社会结构。在这一结构中，AI智能体的权力呈现双面性。一方面，AI智能体由人类设定，遵循人类的价值观与体系；另一方面，AI智能体通过辅助、指导，甚至代替人类决策的方式，在不同程度上承担起管理者和领导者的角色。

所以，虽然没有人类参与，前面定义的完全由AI智能体构成的公司也是一种组织，这基本上并不违背过去学者们对组织定义的出发点。

我们改变了定义的形式，但更直指本质。

定义的变化看似微小，但放大到应用层面却如同引发地震一般。我们可以将机器人认定为组织，但显然不能用激励人类的工资、奖金等手段去激励这些机器人。

我们过去所有的经验和知识都是用于经营或治理以人为主的企业。如今，我们构建了一段程序、模型和数据，声称其也是组织。如此看来，这套知识体系需要进行大量的修正才行。

你购置了一栋房子（无人公司的软件产品），当房子坍塌（无人公司运行出错）并对他人（如小股东）造成损害时，到底该由谁来承担责任？又该承担多少责任呢？显然，这类新问题会不停地涌现出来。

当 EMBA 遇到机器人

EMBA是一门旨在提升有工作经验人员的经营管理水平的课程。

那么，这个课程到底是讲什么内容呢？主要内容就是关于如何经营管理好一家以人为主的企业。

比如，组织行为学讲述的是很多人聚集在一起形成组织后，人会有什么样的特征，组织又会有什么样的特征。我们经常提及的消极懈怠，在组织行为学中会从一般适应综合征的角度进行解读，并将其分解为警报、抵抗、衰竭三个阶段。衰竭阶段的一个表现就是消极懈怠。

那么，机器人如果学了这个课程会让自己对其他机器人的管理提升到更高水平吗？估计不会。基于人的考量在机器人那里一点用处也没有，而一切从人的特质出发是这门课程的基础之一。所以机器人如果不是被人类误导了，应该不会支付这笔学费来学习EMBA。

1. 管理学的瓶颈

无人公司的情况则与机器人有些类似。在无人公司面前，这些由专家学者研究了上百年的知识体系变得没那么重要了，已经到了必须更新的时候。

不更新也不行。如果没有人类，为什么要研究人力资源呢？在全是AI智能体的组织里，组织行为学会更像一个模型，它需要关注协调的算法效能到底怎么样，AI智能体的行为是否离谱，而不再需要许多心理学知识。这与全是人类的组织完全不是一回事。即使是在一半人类、一半AI智能体的组织里，也需要同时考虑人类和AI智能体，而不是像过去那样仅仅关注人类。

在商学院中有这样一个案例，它只有几百字，却长期存在。

AMAX汽车公司是一家拥有三条生产线的汽车公司。A生产线定位于豪华车市场；B生产线定位于高端车市场；C生产线定位于大众市场。三条生产线均按各自不同的品牌进行销售，运用不同的分销系统。目前，ABC生产线分别由A、B、C事业部负责生产和营销。对三个事业部而言，有些组成部件是共用的，有些部件部分外购，部分则由公司内部制造。此外，各事业部之间存在相当大的技术和工艺诀窍的转移。具体而言，产品创新似乎起源于事业部A，随后转移到事业部B和C。但是工艺创新似乎起源于事业部C，随后转移到事业部A和B。

这个案例如果分成几期看，那么后续可能会发生这样的情况：公司在运行一段时间后，发现事业部制存在诸多弊端，比如产品和技术的迭代速度跟不上时代发展。在业绩下滑时，公司决定进行机构改革，按职能集中力量，将A、B、C三个事业部变成职能部门。如果公司足够幸运，借此渡过了难关，那么很可能会有后续发展。若干年后，公司可能发现对市场的响应成了障碍，于是又开始进行矩阵型的调整。

由于问题一直未能得到解决，所以类似的案例就一直存在。但如果将这种案例拿给希望掌握如何驾驭无人公司的企业家，显然毫无意义。这一案例有删除的必要。

这是我们前面放宽了组织定义所带来的“恶果”。我们把没有人但能自主行动的无人公司认定为组织，其后果很“严重”。一边是人类和汇报层级，一边是代码和模型，若用思考前者的体系来思考后者，就注定会接连碰壁。

如果说在过去，平衡计分卡等方法是全方位的管理方法，那么到了我们关注数字化的时候，技术已经开始发挥作用，在考虑管理运营时往往需要关注数据和部分技术。最后，到我们假想的极端情况——无人公司阶段，管理变成了纯粹的技术。这两端所需要的管理技能完全不一样，前者需要现在的首席执行官，后者则需要一个懂运维的领导者。

不过，在如今既有手动驾驶又有自动驾驶的年代，即便还是手动驾驶，但也与以往不同，这合乎情理，并不稀奇。

2. 企业家被颠覆认知的命运

影响还不止于此。

EMBA所沉淀的知识武装的是企业家的大脑，可突然之间这套体系不再适用了，这就意味着企业家面临着需要被颠覆认知的命运。

我们都知道，英国人在索姆河战役中首次使用了坦克，但实际上在英军手中，坦克自始至终都没有取得真正具有决定性的战果。

在深入思考坦克等的威力后，基于速度、奇袭、集中三个原则的“闪电战”被提出后，坦克才在战场上爆发出巨大的威力。闪电战并非单纯地使用坦克，而是需要特别的补给车辆、新的通信方法和分散化的指挥方式。这种战法变化是战争的系统性、多层次的变化。

此前的名将和大帅们若不进行认知升级，而是保持指挥骑兵或者步兵的思想，那是无法驾驭高速机动的机械洪流的。任何一种新工具都并非只有正向作用，也可能会伤害到自身，智能组织更是如此。

无形的精神内核支撑着各种智能组织中的行为规则、价值观念、高维场域等一系列因素。当情况发生变化时，如果需要改变精神内核，智能这种内置的特征会成为障碍，并且由于已经强化的刚性，反倒是更难改变。在这个维度上，智能组织与时俱进的周期可能更长，难度可能更大。这也许是接近有机生命体所付出的代价。

不管怎么样，现今智能组织对企业经营的影响或许比坦克对战争的影响更大。企业家们都需要找到属于自己的闪电战打法，毕竟，别人的坦克已经快要开到自家门口了，不是吗？

3. 产业链智能组织化

无人公司和智能组织的影响并不局限于单个公司。当每个公司都变成无人公司时，整个产业链条的运行规则无疑也会发生变化。

圣吉在《第五项修炼》中运用啤酒游戏说明结构对行为模式的影响，很有趣的是，这个游戏正好也可以用来说明智能组织和无人公司对产业链的影响。

啤酒游戏是这样的，游戏一共分为三个角色：零售商、分销商、啤酒厂。他们每周都只需做一个决定——要订（生产）多少箱啤酒。

从某一周开始，零售商所看到的事实和做出的决策是这样的。过去他们稳定销售的一个啤酒品牌叫作“情人啤”，每周能卖出4箱，所以他会在店里备12箱存货，每当卖出4箱后，就补充4箱。

突然有一天，销量从每周4箱变成了每周8箱，原因是有一首新推出的单曲——《叛逆偶像》，这首歌最后一句唱道：“喝完最后一口情人啤，我冲着太阳奔去。”这首单曲无疑影响了大众需求。

接下来，零售商因订购的货物迟迟未到而不停地增加自己的订货量，从12箱到16箱，再到24箱。零售商增加订货量的原因不是每周销量的显著提升，而是零售商预期的货物迟迟未到，所以他就想尽可能多地囤货应对后续销量。

这些信号传递到分销商后，就会导致类似行为的出现。从分销商的视角看，每个他面对的零售商的订货量都增加了两倍及以上。这时，分销商也听到了单曲，再加上零售商的反馈，分销商觉得也需要增加预订的货物量，先增加到每周20车（1车大概144箱）。当存货见底，货物还没送达的时候，分销商也会更加着急，并且放大这个倍数以增加库存，比如每周30车、40车、60车。实际上，相当于市场的需求信号被进一步放大，并从分销商向后传递。

这些信号传递到啤酒厂后，从啤酒厂的视角看，需求突然增加，产能不够，于是加班加点地增加产量，甚至考虑扩建厂房。

所有这一切都会在产能提升后发生反转。市场上的实际情况是一个零售店每周需要8箱啤酒，零售商、分销商在囤积了大量库存后，就都不再订货了。他们发愁怎样将之前多订的货卖出去，而工厂更加痛苦，它扩张后的产能和库存都需要很长的时间进行消化。

在这个过程中，零售商、分销商、工厂都是根据市场的反馈，采取自认为应该采取的行动，但最终增加的市场需求反倒是给各方带来了灾难性后果。

那么，假如零售商、分销商、工厂都基于智能组织来开启自己业务并相互联通，将会发生什么？

显而易见的改善就是销量、库存、补货、生产会形成一个持续反馈并响应的闭环。遇到《叛逆偶像》这类事件时，大家更能够回归到一个全局的认知，可以彼此确认到底如何应对才更合适。

更有利的情况是，基于过往数据甚至可以算出最优解。只要有历史数据，再加上对影响力的建模，就可以估算出这类冲击的波峰与波谷时长。

当然，啤酒游戏处于一个极为纯粹的环境里，现实环境会更复杂。在真实情境下，信息不对称会影响价格，所以每个组织单元（公司甚至公司里的部门）都会有意保持信息的不透明，以便获得更大的利润空间。这会导致博弈，事实上也经常会导致出现类似啤酒游戏中的后果。

要想解决这类问题，如果能够让产业链条在互信的基础上形成更为有机的反馈链条，具有一种整体性，是可以解决问题的，而智能组织和无人公司为此创造了重要的前提条件。

无人公司=组织的“完全自动驾驶”

我有几个朋友在从事无人驾驶相关的工作。有一次聊到无人公司时，他们突然提醒我说：“你说的这不就是公司的自动驾驶嘛！”

这并不是什么好消息，因为自动驾驶是一个投资了数千亿美元却仍然还没有大范围落地的领域。但必须承认，这个类比还是挺形象的，比起用文字去尝试定义智能组织或无人公司要容易理解得多。

智能组织确实是组织的自动驾驶。

恰如自动驾驶需要分级，无人公司并不会一下子就实现，更多的时候我们只是处于前往这个目标路途中的某个位置。我们可以参照自动驾驶的分级标准，拟定智能组织的分段并提炼其主要特征（见图1）。

▷ 智能组织的分段除了让发展方向更清楚，还暗合了公司后续的发展变化过程。

1. 拆掉公司里的“脚手架”

完全自动驾驶和驾驶辅助的区别是什么呢？它们需要的汽车不一样。

现在，驾驶辅助的汽车需要为人类准备大量的“脚手架”，以便让人类能够自如、舒适地操控汽车。仪表盘、方向盘、紧急制动、油门以及背后支撑它们的传动系统等全部服务于这个目标。而自动驾驶汽车不需要这些，所以越是全自动驾驶，这些扮演“脚手架”角色的设施就越会被拆除。

公司也一样。为了进行管理与控制，公司在运转过程中必须设置大量流程。绝大部分流程并非着眼于效率，而是为了确保安全。随着意外事件的增多，流程也会越来越多且烦琐。现在，所有这些流程都需要被去除，因为在算法的世界里，不再需要这些专门化的流程。而前面章节所呈现的，正是去除这些流程的过程和结果。

这种去除所带来的影响远不止于人效、竞争模式、组织模式等经济方面的特征。随着智能组织的不断发展，“脚手架”拆除得越来越多，公司或者组织也会越发进入自身的下一个阶段，恰如从爬行动物到哺乳动物再到人类的进化历程。若要真切感受这种变化，我们需要具备一些所谓的“大历史”视角。

2. 大历史视角与正负螺旋

公司的发展历史极为庞杂，所以我们选取软件开发这个相对简短且简单的领域，审视一下它的发展过程。

20世纪70年代软件开发正处于发展阶段，优秀的程序员多是以小团队的形式开展工作，留下许多精彩故事和传奇事迹。比如，曾经为许多银行结算提供支持的Unix系统由两个人编写而成，而支撑着绝大多数互联网服务器的Linux系统是一个人编写的。

后来人们发现，当软件规模不断扩大时，个人的随性在大规模软件开发中可能会引发严重问题。在软件工程的经典著作《人月神话》中，失序的大型软件开发被弗雷德里克·布鲁克斯（Frederick Brooks）比作在焦油坑中挣扎的上古巨兽。它越是挣扎便沉得越深，而沉得越深就越发挣扎，但不管怎么样都无法摆脱死亡的命运。

这类软件开发的困境曾一度被称作软件危机。首先扛不住的并非个人和企业，而是美国国防部。它所面临的外在压力催生出能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI）这样的方法论。

20世纪80年代，美国国防部和卡内基·梅隆大学软件工程研究所深感软件开发过程中质量管理和过程改进问题日益严重。随着软件复杂性增加和规模扩大，软件开发的质量和效率难以保证。

为了有效应对问题，研究所开发了一种过程改进模型，即软件成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM），用于评估软件开发组织的过程成熟度并实施过程改善。CMM模型被广泛接受，但起初适用范围有限，仅适用于软件开发领域。为扩大CMM的适用范围，研究所在1998年推出了CMMI，将软件开发的成熟度分成5级、22个过程域，且每个过程域中均设有具体的管控手段。

这样，CMMI不仅可以评估组织的成熟度，还能够提供改进指导与实施方法，帮助组织提高业务绩效和竞争力。这看起来似乎如同拥有九转金丹一般，具有起死回生的效果。

尽管现实的复杂性绝非轻易能够应对，但采用CMMI进行持续改善确实提高了软件开发的规则性和稳定度。但在不断加入管控环节的同时，新问题也随之暴露：开发流程过于缓慢且刚性，不能及时响应客户需求和市场变化。极端来讲，知名的用户侧产品没有一个是完全按照这种方法论打造出来的。因此，随后又导致了敏捷思想和相应工程实践的兴起。

敏捷宣言强调个体和互动、可以工作的软件、响应变化、客户合作等核心价值观，本质上是重新回到以人为中心，而不是以流程为中心。但这还是不能解决问题，核心问题在于，如果每个人都积极主动，那么最终权责该如何确定呢？一个人可以非常主动地满足用户需求，响应变化，但如果出现问题导致重大事故，责任又该由谁承担呢？

这着实像是60年一轮回，世界顶尖的智者持续思考，然后在软件开发认识上不断循环。在轮回的过程里，真正的问题并未得到彻底解决，随着软件复杂性的增加，我们仍然处在软件危机之中，并面临两难的选择。增加“脚手架”可以更安全，却会失去效率；反之，则有效率但不安全。

这其实是达到公司这种组织形式的能力上限后，无奈之下只能采取“面多了加水，水多了加面”的方式来调节运营策略的必然结果。

这时，负责提供智慧的人类纵然万般努力，最终在发展和衰退之间所达成的平衡也是相当脆弱的。

如果将处于这个过程中的公司等视为四维空间中不停旋转的一个实体，那么我们会发现失序、均衡、平稳、熵增加、再创新、再失序的过程不停反复，在对立统一的矛盾消解中，各种变化悄然酝酿，推动着公司或行业不断向前。

这时，实践成为感应外部变化，并驱动再创新的手段和过程。均衡的现实含义也就转变为明确自己是什么，同时界定自己的边界（或者说确定自己不是什么）。当外部变化并不因这种定义而改变，持续飞速向前让二者出现偏离时，便会导致摩擦、冲突乃至毁灭。所以必须进行再创新和改革，以适应新的形势。这种努力与尝试注定会打破均衡，带入新的失序。这就是人们常说的螺旋式上升。在四维时空内的螺旋中，概念与现实的历史实现了自身的统一。

在特定的时期，在一种模式之下（包含科技、组织形式等），螺旋式上升并非没有限度。一旦到达限度，便不再上升，而是转变为同一平面的震荡，时而正旋，时而逆旋，但实际上是陷入困境之中。

衍生问题在于：究竟什么才能够让螺旋持续放大正旋的力量？螺旋的中心又是如何被定义的呢？

我们前面所描述的科技（对于无人公司是AI智能体）为螺旋注入张力。所以，当科技力量增强时，公司与组织便蓬勃发展并向外扩张。但显然，这种外向发展并非恒常不变。一旦科技力量因能源、环境价值取向等因素而衰减，逆向螺旋便开启，公司与组织也随之开始衰颓。

同时，螺旋之内的所有建构对中心形成无形的依赖。

中心处正是人类的价值观念，如古人所说的“为天地立心”的“心”等虽无形但有力。科技正在不断缩减主客体之间的距离，使得二者更为统一，让精神更直接地映射为力量。

从大历史视角看，无人公司实际上是公司进化的下一站。实现一次级别跃迁，待螺旋放大后，大量过往的矛盾会在跃迁中消解。所有尝试用CMMI类方法解决的困境将不复存在，但新的矛盾也会随之出现。

3. 每个人的偶然与必然

AI越是发展，我们越会进入一个加速的周期（见图2）。这个过程就像是否有铁路不仅影响运输行业，还会影响人的生活方式一样。公司作为每个人自我实现的主要选择之一，当它在发生跃迁时，它所带来的变化注定会荡起阵阵余波，从小到大、从里到外影响着每个人。