摘要：无论外界如何喧嚣，企业要走远靠的是脚踏实地，而不是情绪起伏，对我来说唯一的方式就是稳扎稳打，不被外界的声音左右。——宗馥莉

无论外界如何喧嚣，企业要走远靠的是脚踏实地，而不是情绪起伏，对我来说唯一的方式就是稳扎稳打，不被外界的声音左右。——宗馥莉

过去一个月，“娃哈哈是不是要散”“宗馥莉是不是顶得住”等话题，成了热搜常客。

遗产案、宏胜对立、经销商大清洗……每一个话题都能引起大众关注。

8 月 27 日，宗馥莉接受《财经》杂志独家专访，首次把六个最尖锐的问题一次性摊到桌面。

一、家族遗产案：29.4% 股权已经过户，“娃哈哈还是姓宗”

宗馥莉继承宗庆后所持29.4%股权的法律程序已尘埃落定。

根据杭州市东方公证处编号（2024）浙杭东证字第1056号遗嘱公证书，宗庆后生前明确指定其持有的娃哈哈集团股权由宗馥莉个人继承。

2024年3月1日，宗馥莉提交包括《独生子女光荣证》《结婚证》等12项材料申请继承公证，并于同年8月完成工商变更登记，正式成为法律意义上的控股股东。

对于香港高院及杭州中院审理的离岸信托纠纷，宗馥莉强调“除非法庭另有命令，否则账户资金不动”，并承诺按法院要求披露资产明细 。

这场涉及21亿美元的信托争议虽未尘埃落定，但她自信表示“诉讼不会影响集团控制权”，并以“娃哈哈依旧姓‘宗’，更姓‘大家’”回应外界对家族企业治理的担忧 。

值得注意的是，杭州市上城区财政局已成立专项工作专班介入，为这场豪门恩怨注入行政监管力量 。

二、“宏胜 VS 娃哈哈”对立？同一生态的两支点

针对“宏胜掏空娃哈哈”的质疑，宗馥莉直言这是“认知偏差”。

作为其全资控股的实体，宏胜集团承担着智能制造、供应链升级等战略任务，2022年营收已突破104亿元 。

在她的规划中，宏胜与娃哈哈并非竞争关系，而是“同一产业链上的互补支点”——前者专注生产端的技术革新，后者深耕品牌运营与渠道建设，形成“研发-生产-销售”闭环 。

具体来看，宏胜近年新建30余条智能化生产线，承接娃哈哈40%以上的代工订单，同时为农夫山泉、康师傅等竞品提供OEM服务 。

这种“开放代工”策略不仅提升产能利用率，更通过技术反哺推动娃哈哈产品迭代。

例如文成智能化工厂引入“超链驾驶舱”系统后，生产效率提升10%，人工成本降低80%，相关经验正逐步向全集团推广 。宗

馥莉强调，这种协同效应“把蛋糕做大，而不是在原有蛋糕上互抢”

三、经销商“大清洗”真相：退出 300 万以下小户，新增更多伙伴

面对“大清洗”的指责，宗馥莉承认2024年起逐步退出年销300万元以下经销商，但强调“新增数量远大于退出”。

据第一财经调研，这场渠道调整呈现三大特征：

一是合并区域经销商，由头部客户统一管理市场，解决串货和债务纠纷；

二是引入“冰柜投放量”“新品铺货率”等硬性指标，淘汰缺乏执行力的小户；

三是通过宏胜集团建立直营配送体系，覆盖社区团购、直播电商等新兴渠道 。

数据显示，2024年娃哈哈经销商总数减少约15%，但头部20%客户贡献了80%的销售额，渠道集中度显著提升。

不过，这场变革并非一帆风顺。

对此，宗馥莉解释称调整目的是“优化合作意愿、提升渠道效率”，并承诺“经销商始终是最重要的合作伙伴” 。

四、组织架构大换血：职业化升级，能上能下

2024年下半年启动的组织架构调整堪称“地震式变革”。

企管办、品牌公关部、保卫部等13个部门被合并或裁撤，全国大区经理级以上高管劳动合同转签至宏胜集团，引发“去家族化”争议 。

更具争议的是薪酬体系改革：员工从“底薪+奖金+干股分红”转为年薪制，部分骨干因分红占比超50%导致收入缩水30%，陕西、黑龙江等地工厂因订单转移至宏胜而停工，50余名员工被迫接受日薪120元的临时岗位 。

宗馥莉将这些调整定义为“职业化升级”，强调“资历不再是护身符，贡献与结果才是标准”。

她透露，2024年年终考核中，C、D级员工占比达45%-70%，倒逼团队提升效能 。

尽管改革引发千人维权，但宗馥莉坚持认为“组织要为战略服务，机制要为优秀者让路”，并通过引入90后高管、建立赛马机制等举措重塑团队活力。

五、业绩“天花板”？今年或不及去年，但看长期

2024年娃哈哈以700亿元营收创下9年新高，其中瓶装水、AD钙奶分别实现188%和70%的爆发式增长。

面对“今年能否守住”的质疑，宗馥莉坦言“数字可能不及去年”，但强调这是“去年高基数叠加消费疲软的正常换挡” 。

她透露，2025年主动收缩传统渠道投入，将资源向植物基饮料、功能性食品等新品倾斜，同时通过宏胜集团布局预制菜赛道，目标3年内培育3-5个亿元级单品 。

这种战略调整已显露出阶段性成果：上半年新品营收占比从去年的12%提升至18%，抖音渠道销售额突破5亿元，同比增长200% 。

六、二代接班：不是选择题，是必答题

从2004年进入娃哈哈一线至今，宗馥莉已在企业历练21年。

她拒绝“宗馥莉时代”的标签，却以实际行动推动变革。

面对家族纠纷与员工维权的双重压力，她的“定海神针”是“坚持做自己”——无论是顶住国资股东压力完成股权整合，还是力排众议推动渠道改革，都展现出超越二代身份的决策魄力 。

“接班不是选择题，而是必答题。”在专访中，宗馥莉反复强调企业需要“在坚守与变革之间找到平衡” 。

她透露，未来3年将重点推进三件事：

一是完成职工持股会改革，解决历史遗留的股权争议；

二是建立数字化中台，实现从研发到消费的全链条数据贯通；

三是探索“娃哈哈+宏胜”双品牌战略，在保持经典产品生命力的同时培育新增长极 。

尾声：

从遗产纠纷到渠道变革，宗馥莉用“职业化升级”概括她的第一年掌舵。

她拒绝“宗馥莉时代”的标签，却毫不回避地亮出自己的战术：稳住股权、升级组织、优化渠道、长跑业绩。

这场涉及千亿级企业的代际交接，本质上是传统制造业在数字化浪潮中的自我革新。

当宗馥莉把话筒对准市场和法律时，她不仅在回应舆论质疑，更在向外界传递一个信号：

娃哈哈的“后宗庆后时代”，将是一场以职业化、数字化为核心的持久战。

而这场战役的胜负手，或许就藏在她反复强调的“长期健康”四个字里.....

来源：玉铉宣