摘要：2025年8月26日，GE HealthCare 公布了一则人事变动：公司任命前雅培高管 Ivan Martinez 担任首席战略官（CSO）。消息由 CEO Peter Arduini 亲自在 LinkedIn 发布，他在配文中写道：“执行战略，是实现‘无界

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2025年8月26日，GE HealthCare 公布了一则人事变动：公司任命前雅培高管 Ivan Martinez 担任首席战略官（CSO）。消息由 CEO Peter Arduini 亲自在 LinkedIn 发布，他在配文中写道：“执行战略，是实现‘无界限医疗’愿景的关键。我很高兴 Ivan 的加入，他将带来超过二十年的全球经验，帮助我们推动增长、建立合作，并把公司既定的战略落地。”

乍一看，这只是一则高管任命新闻。但放在 GE HealthCare 当前所处的时间节点上，它更像是一颗落在棋盘上的子：既回应了外界对公司战略执行力的关注，也透露出未来几年公司在并购、合作和数字化转型上的意图。

一段“组合型”的履历

Martinez 的履历带有鲜明的跨界色彩。他职业生涯的第一站是在 PwC、Accenture 等咨询公司，从事战略与业务架构工作；此后进入 Cargill 的战略发展部门，接触到跨国企业运营和产业链思维。这些经历为他打下了方法论和跨行业的视野。

真正让他进入医疗健康赛道的是在麦肯锡的九年。他在咨询公司里主导过多个收入增长与数字化转型项目，甚至还共同孵化了名为 Periscope 的 SaaS 数字业务，从方案到产品、从服务到软件，他都亲身参与。这个阶段，不仅让他熟悉了医疗健康产业的复杂性，也锻炼了他将战略转化为具体业务的能力。

随后，他加入 IT 公司 Brillio，先后担任首席战略官、首席产品官和数字业务总经理。在这家公司，他既做过战略蓝图，又管过产品研发和数字交付，是一段“既要想又要干”的经历。

真正与医疗器械巨头直接关联的，是他在 Abbott 的八年。Martinez 历任战略与创新、授权与并购、战略项目负责人，几乎把一家跨国医疗企业的战略动作都做了个遍。无论是并购整合、业务规划还是创新引进，他都有实操经验。换句话说，这是他从“顾问”到“操盘手”的关键过渡。

从这些履历可以看出，Martinez 并不是单一背景的高管，而是把咨询、数字化和医疗 BD 三条线串到一起的人。这种“组合型”特质，也许正是 GE HealthCare 此刻需要的。

为什么是现在？

GE HealthCare 独立上市已经两年。前两年，它更像是在“摆棋盘”：不断强调 AI 与影像的战略方向，同时通过收购和合作拼齐生态。2024 年收购 MIM Software，就是把影像分析和放疗规划能力收入囊中。这类交易的逻辑，是为影像设备补足算法和工作流，以实现从“硬件卖一台”到“整体解决方案”的转变。

与此同时，公司在 AI 医疗器械上的动作频频。到 2025 年，GE 已连续四年在 FDA 的 AI 授权数量上排名第一，总量超过百项。这是公司战略故事的重要支撑：证明它在数字医疗与智能诊断上的技术储备。但这些授权如果不能迅速转化为临床应用和商业回报，最终只是“账面资产”。

2025 年，公司还推出了新一代术中超声 bkActiv S 系列。与传统硬件不同，这类产品强调的是“硬件 + 算法 + 工作流”的整合。它需要有足够的战略规划，确保在手术场景中真正被用起来，而不是停留在设备目录里。

所以，从大背景看，GE 已经完成了“战略方向确定—技术储备铺设—初步生态拼接”的过程，接下来的问题就是：怎么让棋局动起来。这个时候请来一位既懂并购、又熟悉数字化和临床落地的高管，便显得合情合理。

我们能期待什么

如果把 Martinez 的加入看作一个信号，可以从三个维度来解读：

第一，外延并购可能更精细化。
过去的 MIM 案例已经表明，GE 在寻找的不是“大而全”的并购目标，而是能精准补强某一条临床路径的团队或产品。Martinez 在 Abbott 时期负责 L&A，熟悉授权与合作流程，未来 GE 的并购动作或许会更频繁，但方向会更“算术化”：围绕放疗、肿瘤影像、术中引导等关键科室，补齐算法和软件短板。

第二，战略语言会更“场景化”。
过去两年，GE 常常强调自己是“数字医疗平台”，这是一个宏大的表述。但在行业进入执行阶段后，更重要的是围绕具体场景展开。例如在术中超声里，如何提高设备启用率和算法使用时长；在放疗影像中，如何提高医院端的回款和复购。未来，我们或许会看到公司战略叙事从“平台”转向“路径”，更贴近临床。

第三，跨部门协同会更有章法。
GE HealthCare 拥有影像、超声、监护、药物影像等业务单元，同时还有 CTO 体系在推动 AI 与数字化。如何让这些单元朝一个目标发力，一直是挑战。Martinez 的咨询背景和组织经验，意味着他更有可能建立一套指标体系，比如以“AI 功能的商业化率”“工作流激活率”“客户粘性”作为考核维度。这种方式会让战略不再停留在 PPT，而真正变成可追踪的执行。

放到行业背景中看

其实，GE HealthCare 并不是唯一在战略岗位上做调整的公司。过去两年，西门子医疗、飞利浦都引入了具有 BD 和数字化背景的高管，以应对同样的挑战：硬件增量趋缓，企业需要靠软件、AI 和服务建立新的增长曲线。

这已经不是“个别企业的选择”，而是整个医疗器械巨头们的“共识动作”。在这一逻辑下，GE HealthCare 的任命不过是又一次印证：未来的医疗巨头高层，已经不能是单纯的工程师或财务背景，而需要既懂交易，又懂场景，还懂数字化。

思宇观察

GE HealthCare 的棋局已经铺好：有技术储备，有并购先例，也有市场故事。接下来需要的，是一个“执行型战略官”，把每一条路径都跑通。

Martinez 的任命，正好补上了这块。对外，他有并购和合作经验，可以继续扩展 GE 的生态；对内，他有咨询和数字化背景，能协调不同部门，把战略落实到临床和市场指标上。

从外界来看，这是一颗落在棋盘上的子——它并不改变棋局的方向，但会决定棋局能不能真正走下去。

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来源：陈哒说英雄联盟