摘要：章燎原在采访中连用了三个“怎么可能”来诠释他所看到的当今中国零售的“疯狂”，他用梁文锋的一句话——“旧世界分崩离析，新秩序光速重构” 来评价零售新时代正在光速到来。

“怎么可能一个国家一夜之间就进入即时零售？”

“怎么可能用了三个月时间就烧掉了800亿？”

“怎么可能这么多人都觉得做自有品牌才是未来？而所有的零售品牌都开始在店内烘焙面包？”

章燎原在采访中连用了三个“怎么可能”来诠释他所看到的当今中国零售的“疯狂”，他用梁文锋的一句话——“旧世界分崩离析，新秩序光速重构” 来评价零售新时代正在光速到来。

“当你发现一个秩序完全被破坏的时候，其实意味着旧秩序已经分崩离析，而新的秩序正在重构。但是在重构的过程中，对于大家来说都是机会。消费者在变化，购物方式在变化，零售方式也在变化。自有品牌的崛起就意味着大部分人对过去的品牌不再信任。”

或许正是看到了危机中潜在的机遇，三只松鼠才会将2025定义为“重生之年”。

也才敢在经济的大周期下，在大部分品牌的做法都是克制、聚焦、做减法的时候，走上了另一条完完全全不同的加法路。

今年三只松鼠的生态大会上，营收再次回到百亿的三只松鼠投下重磅“炸弹”，将要转型重生成为中国领先的多品类、多渠道制造型自有品牌零售商。

从产品，到渠道，再到供应链，同一时间多条战线齐头并进、攻城略地，在行业看来，这或许是相当激进的做法。

但是三只松鼠创始人章燎原，却用“哪吒”、“我命由我不由天”来回应，究竟三只松鼠走这条差异化路线背后的思考和判断支撑是什么？三只松鼠会在这场零售变革中激起多大的浪潮？会不会真的走出一条品牌完美转身零售商的道路？

Q：Foodaily每日食品CEO&iSEE全球奖理事长 ：王晓玲

A：三只松鼠创始人&一群人管理首席顾问：章燎原

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三只松鼠的“重生之年”

新旧秩序交替中的战略重构

王晓玲：为何您将2025年定义为三只松鼠的 "重生之年"？

章燎原：重生，其实是两层意思。第一层意思，是指三只松鼠经历过一次低谷，又回来了，这是字面意义上的重生。第二层是内涵层面的，我们至少找到了明确的发展方向，而不再是过去的“松鼠”了。所以我们今年生态大会的主题叫“三生万物”，就是去思考如何能够做成一个更大的事业。

图片来源：三只松鼠

王晓玲：为什么说自己已经是“新松鼠”了？

章燎原：当我们从低谷走出来后，最深刻的感知就是从0到1的创业成功大概率都是运气。这份运气当中也离不开你的勤奋努力和认知。所以我觉得对于企业来说，非常重要的一件事就是要否定自己，之后你才能够接纳新的知识。其次是虽然重回到了百亿，但我们认为这次是带着商业模式以及战略的。至少是在有认知的前提下，让公司回到了百亿，而第一次的成功，很大程度上是懵懂的、缺乏这种系统认知的。

王晓玲：现在定义的新松鼠是什么样的？

章燎原：如果说怎么定义新松鼠，它应该具备哪些认知？我想第一个非常重要的就是信任。因为重构消费者对一个品牌的信任，对于各行各业来说都是一波巨大的红利或者说是战略性的机遇。

从最近的山姆，以及胖东来茶叶黄金被抢购这些事件的背后，其实你能看到整个中国在过去十几年发展下来后，这一代消费者集体地对过去的这些品牌和零售商是存在质疑的。所以我们需要重构顾客对你的信任，要把比如说复购、净推荐值这些代表信任的数据作为核心指标。

第二个是健康化、新鲜化的产品。特别是放到食品这个领域。大健康和更加现制的新鲜的这一类商品，会成为这个时代重构顾客信任最好的一个方向。而我们讲的大健康是融入到你的生活当中来。比如你从每天吃长保的烘焙，到吃短保的，再到吃你家门口现制出来的烘焙，并且烘焙上用的材料肯定也是偏药食同源的。

图片来源：三只松鼠

第三个就是通过创新实现差异化。因为消费者越来越追求与众不同的产品，这就要求企业全体成员在心智上发生根本性转变，去做创新，去创造有差异化的商品。

这三个是我们目前的总结。如果对照一下最近山姆出的事件，就能发现这个时代最大的战略机遇，就在于消费者认知上的改变。

王晓玲：对于信任，是否就是您之前提到过的“要做总成本上的差异化”？

章燎原：对。现在的消费者他有很强的能力来识别商品的价值。首先，这款产品带给他的感知是否能满足他的需要，其次所支付的价格是否物超所值。基本上每个企业的战略都要调整成总成本领先的差异化，无论你想或者不想，关键在于消费者怎么看待。

而企业需要做的就是两点，第一活下去，第二等待一个巨大机会到来。三只松鼠从创业成功到现在，一直在折腾也只是为了活下去而已。在活下去的过程当中，你要得到的是在不同的阶段形成不同的能力。

对于我们公司来讲，我们现在已经形成了几项能力。第一个是极致的效率能力，从市场洞察到开发商品整个过程是非常快的，所以效率我们在业界应该是一流的。第二是成本的能力，现在我们企业每一个人都开始算成本了。第三，我们现在要修炼出能够做出更差异化、更与众不同商品的能力。

如果这三项能力在这个周期里形成，再叠加我刚才讲的战略机遇，那我们可能就从活下去转变到更好的发展。一个企业如果拉长来看其实没有那么多机会，但是看你能不能抓住那个大的机会，其他的都叫修修补补。比如我们现在搞33个品牌，搞8000多个SKU，也是为了活下去。

所以一旦机会到来，立刻抓住，才叫聚焦。不能说卖一个东西，它最大规模也就5个亿，这样的聚焦没有意义。很多聚焦其实是伪命题，一上来就叫你做减法。关键在于识别：这个机会是不是足够大？是不是值得你全公司全力去做？

真正的聚焦是你有一套知识体系，能够识别你公司这帮人的长处和能力是怎么样的，而不是仅仅关注表面上的产品和品牌层面。

图片来源：三只松鼠

王晓玲：松鼠是我们看到的为数不多目前还在做加法的企业，您怎么看？

章燎原：现在已经是存量时代了，就那么点生意了，你再减就没有了。比如之前有一个挺大的纸企找我咨询，说他去年遭遇到困难的时候，做的很多渠道是直接面向商超KA的，比如大润发、永辉。但是赚不到钱，于是他要做减法，把渠道砍掉。但砍掉之后怎么办呢？交给经销商去做。但经销商要赚钱，最后他如果能赚钱，那是不是代表你的能力不行？你有没有想过这是你的能力问题？你要去解决这个核心问题。

很多时候战略非常重要，但又经常会掩盖了管理上的问题。100亿到1000亿绝对要靠战略取胜，但是企业从10亿到100亿这个过程大多无关战略，本质上就是你的管理问题。很多时候战略是对的，你管理不行，它没有用。

所以组织管理能力是我们今天基本上很多企业的必修课，这个修完之后再来谈战略是什么？战略是要让你今天的10亿能不能变成100亿的。把10亿变成20亿，这个不叫战略。

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在组织底层上做创新

从“大”单品到“快”爆品的系统方法论

王晓玲：三只松鼠未来要转型成为全渠道全品类的制造型零售商，目前您把它判定在什么阶段？

章燎原：我们现在是多个环节、多个节点、多个区域、多个品类、多个渠道均有布局。但目前我们缺少的是什么时候要它们连成一条线，具体这条线该怎么连，能把这些分散的环节、节点、区域、品类和渠道有效整合起来，形成协同效应。

王晓玲：我们看到现在品牌方遇到一个很难的问题是没有地方卖了，这是三只松鼠，从旧松鼠到新松鼠，以及转型成为全渠道全品类的制造型零售商的原因吗？

章燎原：是的，所以我要到处卖产品，到处找我想要的消费群体。在中国，全渠道它不是一个可选项，是一个必选项，因为中国的消费者的多元购物方式。当你理解这一层，你就不会去嘲笑那些要做全渠道的企业，无形当中每一家企业都必须是全渠道的，只是看它的主渠道在什么地方而已。

比如说我们搞生活馆就会想一个问题，消费者到底怎么买东西？如果消费者要到店里来，那为什么到你店里买？你给我送货上门不行吗？所以要解释到店购买的理由到底是什么？这个店的功能又是什么？比如一些体验和现制的商品，我没办法马上送到给你。所以，到店的这种需要新鲜的是第一种购物方式。

第二，消费者还有一种购物方式，就是在家里一个小时能够送达的。第三，还有一些门店的面积很小，放不下那么多商品，需求不是每天都有，但是可以在某个品类上，满足消费者原来在淘宝上购买的这些中长尾需求。未来无论全中国渠道怎么变，社区零售不外乎就这三种购物方式。作为企业或者品牌，你要思考怎么去满足他的这三种购物方式。

图片来源：三只松鼠

王晓玲：您刚刚一直在讲顾客价值，具体顾客他在想什么？他的购物路径是什么？他需要的体验又是什么？

章燎原：第一，我们的全渠道，并非每一个渠道都要去经营，有些渠道它面向的群体和我们的商品完全不相符的，就不会去做。三只松鼠打算未来要渐渐地往品质生活群体去靠近，就需要在全渠道中优选出相对应的渠道。这个群体的特征是热爱认真生活，愿意消费也有消费能力，希望买到不一样的东西，同时品质好价格也不贵。那么在这一步我的转型该怎么转？就是把这些群体所在的渠道作为我们主要努力的方向。

第二，我有这么多品牌和这么多产品，所以想要做成一家社区店来满足消费者的三种购物方式。三只松鼠进入低谷，其实一个重要原因就在于当时将自身定位为单纯的品牌商。因为我们的能力不是品牌，在线上开店其实也是一种零售商。因此，我们现在的定位是更会擅长打造品牌的社区零售商。他们是零售商的视角，提供的是效率，做自有品牌也是为了效率。而我们不是，我们是更加强调品牌的零售商，不仅强调效率、技术，还会叠加我们对全品类某个功能的定义，比如说更健康的，或者说更新鲜的。

图片来源：三只松鼠

王晓玲：品牌和渠道最终能够形成一个协同吗？

章燎原：会，但不再是以前的模式了。就这一波社区零售来讲，肯定会将零售商的自有品牌率做得非常高。那么对传统品牌来讲，他们要低下头，可以进行一些代工业务。比如说奥乐齐90%自有品牌，消费者进去买东西，直接看商品，根本不看品牌。

王晓玲：是不是可以这么说，没有信任就没有品牌？

章燎原：是的。现在日常的这些品，指望做那种很高消费频次、大众消费的商品，对品牌来说比较难了，因为零售商已经把它干掉了。工业化到了现在这个时刻，除非有其他新的技术出现，否则所有工业化的东西底层都是一样的。

当你的产品和其他人拉不开差距，这个时候价格就成了最重要的因素。为什么像我们父母那一辈永远会为了一毛钱、两毛钱的菜跟人讨价还价？因为他们买菜是有判断力的，哪怕再有钱，那几毛钱就不应该给你，同理今天的消费者也是这样的。

王晓玲：对您来讲，比如说美团这种即时零售平台，之前已经开设了小象超市，现在也在开发自有品牌，您的优势是否就是创新能力？

章燎原：可以这么理解，首先中国很大，从零售的角度你不需要惧怕这些大佬。他们有钱、有人、有流量，你没有这东西，那就去找你的独特性。我自认为我们三只松鼠在品牌创新上肯定是比他们强的，供应链管理上肯定也是比他们强的。未来的中国商业都会是竞合关系，将我们商品送到家的也许会是美团的一个骑手。中国很大，任何生意只要找到你自己是谁，就会有机会。

王晓玲：快速的创新能力，是不是其实可以说都要回归到组织的管理能力？

章燎原：组织的管理能力包括了创新。其实在里面我们有一个很重要的战略，叫一个组织集体的心智。假设我们集体心智形成了，我才能快速上新，才能够把成本管控得很好，以及我们现在主要修炼的第三项能力——做创新差异化的商品。这三者构成的不是我的能力，而是公司大部分人都有这个能力，这才叫组织能力。当组织能力形成的时候，就构成了企业最大的护城河和壁垒。而产品、渠道这些东西，人家都带得走，唯独带不走的是组织。

组织能力本身就是一种强大的壁垒，正如梁文锋他短短那一段话当中讲的一个核心观点叫“英伟达实际的护城河是组织高密度的人才”。因为不管企业牛不牛，归根结底还是人在发挥作用。战略是少数人的事，管理是多数人的事。一个企业战略能不能做好，只要老板自己是高手，战略就能做好。战略其实就是个方向，一个取舍问题，但是管理是千军万马的事。

王晓玲：具体快速上新的能力是怎么实现到的？

章燎原：通过我们现在的这个非常灵活的小而美经营体，就是两三个人一组，然后构建了一套巧妙的、能够自组织的、自协同的、自进化的网络型组织。网络型组织是当某个渠道需要某一款商品的时候，我们这个组织里面只要能够做出这个商品的人，它就自动连接在一起，这是一种离散型的、去中心化的组织，它会根据市场的需要而动，真正地让组织听市场的话，所以不仅能够快速洞察市场，而且能够快速地上新。

王晓玲：如何挖掘组织内人才的潜能？

章燎原：为什么我们公司这些年轻人工作一两年就能当Mini CEO， 干得还很有劲？因为人最大的有劲，就是找到做事的成就感，最大的开心来自于这件事本身。就像小时候，一个游乐项目我原来不敢做，但今天敢做了，那种开心，比给他多少红包都开心，这是人与生俱来的。一个好的企业能让这些开心频繁地在年轻人身上发生，这在过去的传统企业是不可能的，因为传统的领导必须要下属听我的。

王晓玲：三只松鼠现在已经有508名Mini CEO，面对如此庞大的数目，您是如何做好放权和监督的？

章燎原：首先我们公司有一套非常成熟的机制，确保在开发产品过程中会有一个共同的标准来保证产品的底线。可以不优秀，但是不能出一个问题。然后在这个标准之上，这些Mini CEO可以发挥你的能力。

因为我们所有的品类开发经理都是埋伏在各个渠道里的，他接触的可能是线下渠道里面的经销商，也可能是电商渠道的小二，内容渠道的主播以及消费者。因此，一个潜力产品往往会在多条渠道线索中同时显现。一旦某个产品数据表现突出，各部门负责人就会介入研究。

其次，我们特别关注渠道中的“意外”现象，这构成了我们的核心创新机制。每周二，四大渠道部门的高管都会与我一同复盘业务报告，核心聚焦于“超预期表现”——无论是意外畅销的“爆款”，还是意外遇冷的失败案例。对于符合预期表现的常规情况，我们反而不做重点研究。

比如说魔芋爽、魔芋制品成为一个大单品，到底是在卖的是辣条，还是在卖的风味，还是卖的是健康，还是卖的魔芋？这些问题要分析清楚，分析完后我们就会对这个产品的战略定位和发展潜力做出明确的评估。

王晓玲：您不在一线，具体您怎么分析？分析后得出结论后还会有哪些动作？

章燎原：数据为上。基于数据，我们就可以判断，这款产品是否需要做战略性推广，公司加码给钱，暂时可以亏一点也可以。然后全渠道协同线下打——抖音打内容，电商打销量，接着线下铺货，这是第二个环节。

第一个环节发现，第二个环节分析确定等级，到第三个环节我们就是要给他匹配团队。我们匹配团队，一般分为两种。

一种是属于部门孵化的机会型单品，也就是未来两到三年大概能到2-3个亿的规模。后面公司就不参与了，你部门可以再把这个单品，单独跨部门组建一个小组织，大概一二十个人全链条的，就像一个小公司一样的。

另外一种，对于未来两三年内有望达到10亿级规模的战略机会点，比如像是小鹿蓝蓝，则由公司高管，以前是我，亲自兼任该“虚拟公司”的CEO，并选拔全公司各部门最优秀的骨干担任其合伙人，即虚拟公司高管。干到10个亿目标后，兼任CEO的高管将获得相应的CEO级别政策激励，核心团队成员亦晋升享受高管待遇。这就体现了我们组织动态适配业务需求的特性。

图片来源：三只松鼠

王晓玲：数字化对于三只松鼠这家公司所起到的作用？

章燎原：在互联网这个时代，由于信息和内容的改变，随之商品也就要快速变化。在未来，市场会越来越动态，所以自有品牌也会变得很动态化。既然市场是动态的、不确定性的，那我们的组织是不是应该也是动态的？这一点是我某一天晚上突然悟到的：你的组织要变成动态的，是你的不二选择，这也必须是公司的一个战略。

于是我们得出结论，你今天不好是因为你的组织不能迎接动态化的市场。因为我们起源于互联网，那么如果要动态，能不能把互联网技术引用到企业里面来？然后我们引入飞书作为组织动态化的工具之一，通过这样七整八整，我们反而成了数字化管理的开创者。这个太重要了，决定了我们公司不是靠战略解决问题，就是靠这套管理取胜。

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重塑增长

未来三只松鼠将走向何方？

王晓玲：聊聊三只松鼠的未来？

章燎原：未来想要进入中国500强。至于这条路大的方向在哪里，线怎么连？我们还在过程中，如果这条线最终连接起来了，那就是一个非常大的生意。未来我们在社区零售里面一定要有属于我们自己的一个位置。中国的零售最后都会卷入到社区零售这个巨大的战场当中去，所以你才会看到即时零售这么大的一个战火。无论哪个企业怎么想，未来你都必须要到社区里。

王晓玲：您怎么看现在打得如火如荼的即时零售大战？

章燎原：即时零售肯定要打，即时零售就是社区零售，本质就是店仓配一体化。今天的消费者在商品选择和购物形式上，相比20年前变化很大。

简单来说，分三个场景：有体验感的，我去店里；不慌不急的，我在淘宝京东买次日达；急着用的、要吃的，就要求小时达。谁能把这三个场景都占了，谁就是市场的领导者。所以大家开始做外卖，其实外卖好听点是送餐，通俗点讲，它要的不是外卖本身，是即时零售这个入口。即时零售本身要的也不只是即时零售，它争夺的是整个电商的份额，所以大家才烧那么多钱。去年我就在说，中国零售真正的最后一战是在社区。一夜之间，大家现在都在搞社区。我们也在搞，虽然还没完全做成，但这个认知很重要。

因为中国所有的零售变迁机会，都源于人口分布方式的变化。像澳洲、美国、德国，房地产结束了，人口也不流动了，商业就很稳定。我们中国现在房地产红利结束了，人口出生率下降，流动放缓。一个小区5万人，最多变成6、7万人，不会再大规模新增。你在那里把生意做扎实，和顾客建立起价值和信任，他可能就永远是你的顾客。

王晓玲：这又回到了您刚才讲的顾客的信任。

章燎原：所以当商圈变小之后，信任和价值就会被放大。过去40年中国的零售，你可以理解为全是在做流量生意。不光是线上做流量，线上做得更极致，线下其实也是流量。沃尔玛、家乐福开个店，就是吃周边商圈的流量。一旦有更好的选择出现，生意立刻不好，这就证明你在做流量，因为你没有建立起真正的顾客价值和信任。

第一代零售是卖场化改革，以家乐福这样的大卖场为首。在那波竞争中，大家拼的是规模和效率，其实没人真正回到顾客价值上去。永辉、大润发那时候做得很好，但对用户的服务普遍不好。反而像胖东来、海底捞，他们在那个阶段靠用户体验突出了。

然后互联网来了，它除了效率极致，还因为评价体系的存在，逼着线上商家必须把用户体验做好。像三只松鼠，我们就享受了这波用户体验的红利，而且不是做好，是做得极致。你说这跟品质有关吗？当然有关，但品质是基础，不能把它当成核心竞争力。在这个基础上，关键是要根据时代的变化来调整策略。2012年到2017、18年那个阶段，核心是用户体验，它对标的是当时服务很差的线下零售，所以互联网喊“为人民服务”是有道理的。

现在到了这个时代，线上四大平台厮杀，全是价格导向的流量机制，把本来就不够的信任感进一步削弱了。我觉得中国经济在消费层面快触底反弹了。因为大家这个时候都不好了，都开始认真思考：不能再只搞流量了。必须回归顾客价值、回到品牌、回到零售业、回到原点信任。你说一夜之间能回到过去吗？当年永辉做1000亿的时候，胖东来才做几十亿，你要是永辉，你会选择做胖东来还是永辉？不同阶段，每个人的价值观和选择不一样。没有绝对的对错，不能说胖东来一定对，也不能说永辉大润发当时就是错的。只是说在关键节点上，有些企业没有完成转型和顺应变化。

王晓玲：所以现在其实是创业的好时候？

王晓玲：这几年的话，其实从外界的角度，三只松鼠从天猫转战抖音非常迅速。对于未来，抖音会承担哪些职能？

章燎原：虽然过去一段时间几大平台定位都不太清晰，都在卷价格，但现在大家应该都看出来了，也都在找自己的定位，发挥各自的长处。对抖音，我们看得很清楚：它首先是个内容平台。内容就相当于传统的广告，世界万物变来变去，本质没变，广告就是广告，只是用大家更容易接受的方式呈现内容。所以我们在抖音上做电商业务，一年也有二三十亿，但我们依然把它定位为内容的渠道，用它来触达消费者。本质上，它在公司内部承担的是“造品”的功能。

一旦我们发现某款产品有成为大单品的潜力，我们就会启动“抖加N”模式：利用抖音快速把这个品打爆，通过内容触达更多消费者，同时产生大量优质内容素材。然后，线上的货架电商（如天猫京东）同步完成铺货，价格体系统一。线上所有的这些努力，最终是为了推动线下分销网络的铺货。因为线下的网点，一旦你进去了，稳定性是很强的。这就是“抖加N”的逻辑。

未来我们在东南亚市场也会用这套打法。中国很多所谓的“出海”其实只是做贸易，那不叫真正的品牌出海。出海的本质是什么？是一个先进发达国家的品牌，带着它的品牌文化走出去，这个品牌文化包含国家文化、管理文化和营销策略。这才是真正的品牌出海。

王晓玲：过去低谷期，企业靠什么活着？

章燎原：其实我们靠的是“天生倔强”，心力是任何一个企业最重要的法宝。因为心力这个东西，只要你有，你就会顽强地往前走，你走多了就不会走死，肯定会有活的那一刻。但是你缺乏心力，就会放弃。大部分企业是人的意志消弭了，打败敌人的从来都不是敌人，一直都是你自己的意志。

王晓玲：虽然您说重生了，但是那几年依然对于团队而言，是在蓄力，是在夯实基础，大家的心力还是在那嘛？

章燎原：下滑那几年，现象是什么呢？团队是没有凝聚力、没有方向感、没有目标感的。这是事实。不管创始人平时号召力多强，团队给你的信任期通常只有一年。一年之后，如果局面还没扭转，信任就会动摇。别觉得自己影响力有多大，那可能是自我感觉良好。你好的时候，站在台上大家好像把你当神，你有本事连续跌三年试试？没人会把你当神了。

第二点，真正聪明、有心力的团队成员，虽然也会迷茫无措，但他心里相信一定会有光明的。这样的人会把低谷看作对团队的磨练。他会想：如果我们能走出低谷，团队能从这种迷茫、没有凝聚力、不信任的状态中重新站起来，那他们就会重新找到信任和凝聚力，这才是创建百年企业最牢固的组织根基。这么想的时候，你就会感恩。

所以任正非讲要感恩，苦难和幸福都是生命盛开的花朵。任何一个百年企业，都必然经历过重创。经历过的团队，才能去伪存真，未来再遇到困难时，他们心里会有一个坚定的信念：只要往前走，就一定能走出来。我们团队现在肯定具备这种基因了。因为从零到一成功可能懵懵懂懂，但经历过周期洗礼就不一样了。很多中国没经历过周期的企业，在这一波里就扛不住了。

图片来源：三只松鼠

王晓玲：所以你做了很多补短板的事情，而不是仅仅只是把长板补长？

章燎原：首先，怎么看短板？我们公司比较讲自我管理。对任何创业者、任何人来说，最重要的首先是具备一种精神——永不放弃，“天生倔强”的精神。有这个精神，终有一天会成功。

具体到短板和长板的方法：要找到你的长处，把长处做得足够长。但只补你长处里面的短板，其他短板不要管它。然后用你的长处去匹配做哪件事更容易成功。也就是说，你的核心能力刚好和你做的事情匹配，那成功的概率就很大。

王晓玲：也就是说您把人放在了事的前面？

章燎原：人的心力是最核心的。就像我们中国人讲“心为君”，西方讲“脑指导”。心脏停了才叫死，脑子停不一定死，所以西方解释不了，所以心力要放在前面。一个人不可能全能，但作为一个创业者，你必须有一招别人没有的。在20多岁的时候，你就必须弄清楚自己最核心的长板、核心能力是什么？是营销？供应链？还是学习能力？找到它，然后看这个能力里面有没有短板需要补一下，其他的不要管。

然后去匹配事情。比如我是一个比较沉稳、追求完美、很执着的人，那就适合做产品，匹配供应链这条路，不断深耕，就容易成功。

企业管理也一样要看长短板。在业务层面，企业是需要补短板的。但在用人层面，企业不要补人的短板。企业用人的逻辑是用人之所长，把每个人的长处合在一起，形成最强的组织能力。比如你策划能力很强，哪怕脾气十分差，没关系，公关差不是你的核心问题。企业组织的逻辑就是聚合众人之长，同时把业务上的短板补齐。企业短板要补，人的短板不用补。

4

从“松鼠老爹”到“章老师”

这一路的心路历程

王晓玲：曾经狂妄过嘛？

章燎原：其实我不狂妄。真正认识我的人都觉得我很低调，但不了解我的人可能觉得狂妄，因为我说话比较直接。你看我们前几年业绩那么好，我内心不是狂妄，是惶恐。

王晓玲：是危机感吗？

章燎原：比危机感更深，是那种无能为力的惶恐。我几乎没有真正骄傲过，低谷期对外展现的"狂妄"其实是种表达策略——用尖锐观点引发思考。你看我做两小时培训，80%的人能全程专注，就是因为我讲话不绕弯子。

为什么说我不会狂妄？我是小县城出来的人，何德何能通过互联网站到全国舞台？当年被资本认可时，我自己都觉得不可思议。后来想明白了：无非是赶上坚果品类的爆发期，撞上微博朋友圈的传播红利，再加上我们在用户体验上做了些创新。这种成功反而让我诚惶诚恐。

人最大的痛苦是能力驾驭不了成就。我清楚自己不是无知，但当时确实解决不了这个困境。现在回头看低谷，反而充满感恩——没有那段经历，就不会有今天的认知。

王晓玲：所有的企业、所有的行业都会有周期。

章燎原：逃不过的，也不会以人的意志为转移。这是一个历史规律，叫"反者道之动，弱者道之用"。强者怎么会扮演一个弱者？即使你想扮演，那也扮演不了。很多企业停滞时还能维持几年利润，然后突然就暴雷，这就是规律使然嘛。

王晓玲：章老师最近在做的一群人管理咨询公司，这个公司具体是干什么的？后续还会做什么？

章燎原：现在主要在做企业家游学，最近几个月有50多万收入。管理咨询业务还没正式对外，但找上门的很多。做知识输出既能盈利又有社会价值，比如现在连高校和政府都有这类需求。

但办这家公司不是为了赚大钱，而是希望通过市场来验证我们自己的认知价值，如果免费反而体现不出认可度。就像赠人玫瑰手留余香，赋能他人的过程也在提升我们自己。

「玲听」对话是Foodaily每日食品旗下一档深度访谈IP，由Foodaily每日食品创始合伙人&CEO王晓玲Cynthia对话食品行业企业掌舵者。栏目以产业链视角剖析商业本质，聚焦行业趋势与创新增长，通过企业家的战略思考和经营智慧，输出具有产业引领价值的深度洞察，为从业者提供可借鉴的实战经验与前瞻思考。在这里，聆听新思维，发现真价值。

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来源：Foodaily每日食品