摘要：在2025开年之际，中信出版社特别邀请安踏集团首席运营官陈科与《领导梯队》第三版的联合作者肯特.约纳森，以及知名学者管清友进行了一场直播对谈，共同深入探讨了企业管理面临的挑战、未来发展趋势、创新管理理念以及书中管理核心理念的实际应用等话题。

在2025开年之际，中信出版社特别邀请安踏集团首席运营官陈科与《领导梯队》第三版的联合作者肯特.约纳森，以及知名学者管清友进行了一场直播对谈，共同深入探讨了企业管理面临的挑战、未来发展趋势、创新管理理念以及书中管理核心理念的实际应用等话题。

《领导梯队》被翻译成12种语言，在全球范围内广泛传播。2024年中信出版社推出《领导梯队》第三版，汇聚了拉姆.查兰、斯蒂芬.德罗特、吉姆.诺埃尔和肯特.约纳森等领导力研究领域的权威智慧，再次为领导力提升提供了全新的思路与方法。

在此文中将直播中安踏集团首席运营官陈科对部分关键问题的解答进行了整理，以飨读者。

问题1：中国的经济近几年在经历转型和调整，同时中国的企业也在转型。中国企业在出海走向全球化的过程中，不仅仅输出了商品，也开始输出管理理念。安踏毫无疑问是这轮转型非常好的例子，您对这几年企业的变化、机遇和挑战有怎样的感受？

陈科：近两年我在内部也一直在说，大家还是要顺势做一些事。比如说我们观察数据，从疫情前后开始人群的消费已经 k 型分化。举几个数字，现在 k 型的上游，在未来五年每年大概有 3% 左右的增速，现在基数是一点几亿。那大众的6亿多未来是- 2% 的减少，但基数依然很大，所以消费分层带来的直接结果是偏高端的品牌业务，相对生意就好做一点。 另外偏大众化，价格和质量综合不错的，也很好做。但是处在中间的这部分越做越难。所以对于趋势本身判断来说，企业在哪个赛道上是影响挺大的。

第二点，中国现在进入了一个特殊的时期，从 2021 年开始我们人均 GDP 达到1万美金以上，人们由原来的追求共性变成更加追求个性，所以这两年我们发现能够满足小众需求和偏精神类消费的业态和品牌增长都非常好。

另外我们观察到消费者还是非常理性的，所以不管做什么，都要回归到好商品。产品无论是满足刚需，还是满足精神诉求，都需要具备好产品的特质，让大家知道产品的质价比，或者它传递价值诉求是能够达到或者超过消费者的预期。

这两年线上线下渠道也有比较大的变化。中国跟海外的区别在于我们比较依赖平台电商。这两年平台电商自身也在做转型。举例子来说，这两年发现天猫其实在做人群向上，而不是只通过价格驱动跑量。高端的品牌在这方面做的比较好，原因在于他们附和了消费趋势。因为往下卷也卷不动了，中间也卷不动了，只能往上卷。

出海的角度，大家都在探讨这个话题，在我观察中比如美的 3C 、大白大黑家电或者电动汽车这类产品价值体系比较标准的企业，他们的出海是比较成功的。通过这样的过程，我看到的更多的是积极信号，因为过往出海中我们只关注大市场、大国家，但通过这两年的国际环境的变化，我们反倒会关注到过去未被积极关注的结构性的机会。这些结构性机会的基数巨大并且未来增长也超出预期，中国企业现在的优势，其实完全可以去覆盖的这部分。卖的不仅仅产品，而是我们的一种价值观和文化理念的输出。所以这样的结构性机会，对当下的中国和中国企业来说是挺难得的一个机会。

问题2:当下这场变革对我们中国企业家的要求是非常之高的，企业必须要提前布局才能顺应时代长足发展。VUCA时代，企业的领导者需要具备的哪些关键能力？

陈科： 首先第一个就是要识势，包括政策、地缘政治、行业发展动态等方面，要有全面的认识。在当下环境，企业前进过程中要有笃定感，能步步为营，还是要看领导者有没有一个正确的全面认知。领导笃定了，才能带领整个组织更一往无前的往前冲。如果领导者缺乏识势的能力，其实风险是很高的，而且容易产生组织焦虑。

领导者的笃定感来源于自身对未来的判断和对当下局势的清晰的认知。如果本身在一个稳健增长的大赛道，供给、需求、政策各个方面都向上，那笃定感就相对好一些，这时候领导者只需要关注怎么样做的更好，怎么样跑赢行业，怎么样跑赢竞品，怎么样去获得持续的增长等基本面就可以。

但如果所在行业处一个低速周期，那至少需要考量的两个话题，第一，如何利用你的核心竞争力获取更大的市场份额，第二，就是寻找潜在的第二增长曲线。每个企业所处环境不同，会有所有差异。对于高层领导者而言，必须具备识势的能力，以及基于框架性思考的战略规划能力。

第二个角度来说，从 2020年开始大家会比较直接的感触到黑天鹅事件的影响，事物并不总是线性发展的，变得多元、动态而且无序。所以企业能不像过往一样只懂得猛冲猛打好像就赢了，现在必须要具备动态管理的能力。因为环境随时会发生变化，不能仅仅是一个单维的竞争维度，还需要具备动态的管理，保证企业具备应对大的突发性事件的能力，避免带来系统性的风险危害。

第三点还是基于对未来笃定判断基础下，当下的环境中，我们对投资未来，布局未来究竟是什么态度？是更关注当下，更小心翼翼呢？还是对于未来企业增长的长期布局要更坚定的投入，这也是考量企业家和管理者的核心能力。

比如说我们对于某个创新要不要重点去投？对于出海要不要重点去投？对于数智能力要不要重点去投？对于可能颠覆行业的科研和前沿技术要不要重点去投？甚至过往的旧产能要不要持续做换新？这些投入也许当下并不能发挥明显的绩效，甚至对当年资金链还是一个考验，但是从长远来说，如果你有笃定感的话，该投就是要投，而且不但要投，而且要重投。

所以动态的风险管理、长期趋势的把握，包括投资和当下经营管理的稳健性中间的平衡等等，都是考量领导者的标准。

这些考量听上去很复杂，而且谁都很难拿到 100 分。所以企业家或者组织本身还需要具备另外一种能力，就是自我反思和自我迭代的能力。

我们定期要去关注两件事情，第一是基于系统性的信息输入和能力建设带来的笃定感，有没有需要再去修正的地方？现在修正的频率可能比过往三年一修、一年一回顾要更加多，要加密，因为环境变得更动态了，这是一种能力。

第二种是自省的能力，起码三个月要自省一次。大方向确定的情况下，小偏差可以随时去纠正，这也是一种核心能力。当下我觉得机会依然存在，如果具备真正核心竞争力，企业优势会持续放大，需要重点做的全面审视能力看清全局，建立一种笃定感，更坚定的去投资未来，拥抱未来。

问题3:陈总作为一个非常资深的咨询业专家，在《领导梯队》第三版中您有哪些感触比较深刻的观点？尤其是结合安踏或者其他头部企业的实际观察和案例。

陈科： 因为要做这次对谈，我真的是很认真仔细阅读了这本书。过年的时候我个人也买了 100 多本送给公司的管理者们。书中有两点我非常认同。一是各司其职；二是领导者要培养下属成为下一级领导者，成为价值创造的领导者。 尤其对各司其职这个词我感触非常深，因为随着科技发展，企业的经理层经常保持忙碌的状态也许是不对的，过去我们感知不到，认为工作态度比工作能力和工作成效好像更重要，只要忙碌就是好的。但这两年我个人和组织也经常反思一件事情，怎么样管得少、管得好，怎么样真正做到各司其职。你是不是在做你的角色应该做的事，而不是把大部分时间精力花在你更擅长的事，或者向下兼容做下属应该做的事情。

《领导梯队》这本书里有一点我高度赞同，当你变成领导的时候，一定要懂得断舍离。非常多高级别的管理干部很大程度在做下一级甚至下下级的工作，这种角色错位其实会对组织带来很大的困扰，也一定程度带来极大的隐性成本。

火车跑得快全凭车头带，那火车头如果在不做火车头的工作，在做车厢的工作，那这个组织怎么能跑得快呢？怎么样能够遥遥领先呢？所以必须要各司其职，要放掉你自己擅长的事，只有把这些放下，才能聚焦在真正关键的事情上。

第二个感触比较深的是《领导梯队》联合作者 Kent 也提到的组织的流动，换句话说叫矩阵。我在组织内部也尝试过这种方式，大的企业里面其实也有这种组织，但边界很难完全界定清楚，所以更多的是需要去赋能，包括管控监控到各个不同的业务板块。

矩阵式组织以及项目制虚拟团队的组建，除了给到大家更多场景锻炼能力外，对组织的更大作用在于解决组织板结问题。尤其对于传统企业，或者大型企业来说，无论是文化圈层、还是部门墙都会有意无意的形成组织板结。表面看好像没有太明显问题，因为事情都有完整的机制和流程支撑。但是，组织板结对组织的隐性伤害巨大，让组织本身的活力和组织潜力的发挥受到了极大的压抑。所以，我们在组织内部经常会去推动一种项目制，或者叫特种部队，其实目的就是尽可能的打破组织板结，让组织流动起来，这件事我觉得很重要。

第三件事我认为在成熟型企业尤其重要的——加强组织的薄弱环节。《领导梯队》这本书里用了一个很有趣的比喻——培养一个组织梯队的建设不是搭建一个篮球队，而是搭建一个足球队。怎么理解呢？篮球队里面就 5 个人，队伍里如果有明星，这场比赛赢的概率就很大。但是足球队里只有一两个明星其实是很难赢的，需要靠整个组织，要把短板补住。

所以一个成熟健康的组织，无论是我们说从年龄阶层的老中青的梯队建设，还是从各级经理人的建设来说，你需要搭建的是一个能够赢当下这场比赛的足球队。三年后、五年后、十年后也同样能踢赢这场比赛，甚至比现在踢得更好的足球队，这件事情我觉得对于一个企业，尤其是希望基业长青的企业，很重要。

举个最简单的例子，中国的企业这两年都在谈出海，但出海对于很多企业来说，过往是不具备这种企业基因或者组织能力的。企业在这样的关键时刻，建立好企业的领导梯队才能够在出海过程中走得快、走的稳，越走越高。

问题4:智能化时代，如何重新定义领导者价值？

陈科：我最近在思考“高薪高效”这个词，其实是一个很老的词。但因为企业的数字化是我在推进，当企业做了很多信息化、自动化，包括近几年的AIGC等智能化工作。我们越来越真切感受到科技可以更高效地提效降本，甚至大范围取代很多人的工作。高层管理者领导力要发挥什么样的作用？

目前高层管理者领导下的若干员工标准化、规范化的执行工作，在未来可能有30%、 50% 甚至部分企业里面 80% 都是由完全自动化的智能化的机器或机器人来取代。

假设你领导一堆智能机器人，他们的执行都高度标准化，高度智能化，可以轻松的对任务进行拆解、优化、快速迭代学习和精密执行，那么，领导者和组织扪心自问一下，在这样的未来，领导者要构建什么样的能力发挥价值呢？你在组织中的价值是在持续攀升呢？不可或缺呢？还是可有可无？我觉得这些点都是我们要去思考的。

问题5:面对未来，领导者的认知需要哪些提高？

陈科：第一点是「去自我化」，尤其是中国企业家需要去改变这个认知。过去中国企业做全球收购整合的项目很多，但往往最终成功的并不多。很大程度的原因是往往收购后领导者认为既然已经收购了，所以我要控制管理他，要以我为中心。所以这个观念上改变我觉得非常重要，到底哪里是中心？其实要重新去做定义。

按照我们的经验来说，在全球做收购整合项目，就是谁优秀，谁的价值创造更多，谁就应该是中心。并不因为你是100% 控股股东就必须以你为中心。

第二点，让管理回归常识，回归简单，回归本我的状态。

我喜欢研究事物发展规律的相关性。人类和历史的发展到现在，我的理解就三件事：资源怎么优化？怎么合作？生产力、生产关系、生产方式怎么样去驱动创新？其中有一个很关键的点是合作，我们要懂得怎么样去建立合作关系，建立更开放、全球化、开放创新的一种合作。

像Deepseek的出现，大家也谈到“斯普特尼克时刻”这个话题。过去很长一个周期，我们谈到创新和科技，从互联网、移动互联网、OpenAI …好像觉得欧美更强，但通过Deepseek这个事情，我们发现其实就是回归到常识，怎么优化效率，怎么去改进生产方式。

过去我们为什么没有人去突破呢？很大程度就在于我们不相信我们可以把最好的颠覆掉，我们习惯了抄近道。

逻辑和道理全球都是一样的，所以对于管理者和经营者而言，除了第一个认知角度方面去协作开放、去中心化，第二件事情很核心的就是让事情回归常识，回归第一性原理。只要从常识出发，认为有办法去改造，我觉得都可以尝试去改造，去做一些突破。这样有可能中国在很多方面，是有可能去创造全球第一，去颠覆全球现有的优势能力的。

最后一点，我觉得作为企业家或者一个组织来说，还是要保持终身学习的习惯。因为前面谈到的能力也好，认知也好，很大程度在于到底你的学习的边界有没有在拓展，你认知高度有没有去提升。因为很多时候人往往专注一个窄的领域的时候，会陷入圈圈里。

最近在我们集团做了很多创新，我们好像觉得自己所在的行业里的很多创新，是投入非常大努力，投入巨资去做的改变。但如果你的视野够宽广时候，会发现你在做的事情是在别的行业可能 100 年前已经突破的。还有可能在历史上已经发生过了，你并不知道又自己探索着心怀忐忑的走一遍。所以我认为最重要的一点就是自我保持开放，保持续学习。就像盖亚斯说的，唯一能持久的竞争优势是胜过竞争对手的学习能力。

问题6:在 AI 时代， 您对下属的管理要求有变化，或者更看重欣赏哪些特质？

陈科：在 AI 推进之前，我对团队里从小朋友到高管 VP 说的是一样的，就是你今年做的事，最好明年你的下属能做；你现在做的岗位，最好三年后你的下属能够替代你，然后你能替代你的上级，这是一个非常良性的驱动。

其实从去年开始就一直在反问自己，或者反问所有的管理层一个问题——你做的工作是不是 AI 能做？比如写会议纪要，整理数据的工作。如果一个组织里面所有的高管甚至很高层的人每天在念报表，组织里面大量的“表哥表姐”花很多时间在整理报表，那这个组织大概率是存在问题的。

在 AI 时代，我们每个人要去思考你还能做什么，是要做一些更有价值创造的事情，所以对于任何组织来说，我觉得都要从这两点出发，不断的去挑战团队、挑战自我。（来源：中信出版社）

来源：财经网