摘要：在General Catalyst的办公室内，首席执行官赫曼特·塔内佳俯瞰着旧金山巨人队主场甲骨文球场（Oracle Park），眺望球场外延展至天际的辽阔海湾。他侃侃而谈，解释这家风投机构将如何彻底改变美国人获取医疗服务的模式——方法就是收购并运营一家医院。

投资人总是爱鼓励初创公司挑战创新极限。General Catalyst的赫曼特·塔内佳（Hemant Taneja）正身体力行，在自家公司推进这一理念。

在General Catalyst的办公室内，首席执行官赫曼特·塔内佳俯瞰着旧金山巨人队主场甲骨文球场（Oracle Park），眺望球场外延展至天际的辽阔海湾。他侃侃而谈，解释这家风投机构将如何彻底改变美国人获取医疗服务的模式——方法就是收购并运营一家医院。

去年，该机构宣布以4.85亿美元收购俄亥俄州阿克伦市拥有8000名员工的医院系统Summa Health，试图将其与硅谷创新引擎深度对接，这意味着从体检到保险，每个医疗环节都将注入科技与人工智能（AI）。

塔内佳说，没有哪个医疗系统会主动做这件事，因此他思路很简单：“我们干脆买下一家医院，自己动手改造，亲身实践”。

图片来源：CODY PICKENS FOR FORBES

居高俯瞰球场的景致和塔内佳很相称，因为荣登福布斯全球最佳创投人榜单（Midas List）第八位的他对“大胆挥棒”式的投资理念毫不陌生（尽管生于印度的他更钟情板球）。

对一家风险投资公司来说，收购医院堪称惊人之举。

科技投资人一向高谈颠覆创新，但在经营自己的基金时却极其保守。自风投鼻祖阿瑟·洛克（Arthur Rock）向英特尔（Intel）、苹果（Apple）等公司开出第一张投资支票以来，投资模式几乎没有改变。像戈登·摩尔（Gordon Moore）、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）这样的创业者或许能做到“不同凡想”，但洛克本人却是标准的循规蹈矩的哈佛MBA，职业生涯起步于20世纪50年代的华尔街。

General Catalyst想要打破这一窠臼。自2018年以来，该公司已从一家传统风投合伙制公司转型为一个多元复合型投资体，内设若干模块，包含“创造”基金，专注孵化力图重塑会计、客服等陈旧行业的AI新公司；智库General Catalyst Institute，致力重塑全球技术政策；高端经纪业务构GC Wealth，旨在从私人银行手中吸引高净值创业者。

这使得50岁的塔内佳成为新一代风投家的代表人物。

General Catalyst与同行安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）、光速创投（Lightspeed）以及乔希·库什纳（Josh Kushner）执掌的Thrive Capital一道，常被业界略带轻蔑地称为“超级基金”（mega fund）。尽管管理着数百亿美元资金，但与黑石集团（资产管理规模达1万亿美元）和KKR（6600亿美元）相比仍是小字辈。

但塔内佳的雄心并非创建最大的投资机构，而是想将自家公司打造成“战略企业集团”。前董事总经理尼尔·塞奎拉（Neil Sequeira）评价道：“这完全是个令人耳目一新的新物种。”

塔内佳收到的并非只有褒奖。有人指出，General Catalyst工业流水线式的投资模式已与风险投资的本质渐行渐远。更有人私下揶揄，说这家机构的重点已不再是支持初创企业、获取投资回报，而是“收割管理费”。

塔内佳的支持者之所以愿意押注他的大胆愿景，是因为他近15年来战绩辉煌。自2011年从波士顿迁往硅谷后，他先后投资了支付巨头Stripe（最新估值910亿美元）、国防初创公司Anduril（正进行融资谈判，估值达280亿美元），以及一系列医疗领域的独角兽企业，如Commure（估值60亿美元）。

General Catalyst去年募资80亿美元，超过众多Midas List常客的毕生募资总额，坐实其风投巨擘地位。资产管理规模从十年前的38亿美元膨胀至逾360亿美元，且扩张速度仍在攀升：Pitchbook数据显示，General Catalyst与老对手安德森·霍洛维茨去年合计拿下美国风投市场约五分之一的融资份额。

硅谷的八卦焦点向来是接下来哪家初创公司会IPO，但近期行业的谈资却是General Catalyst自己可能要上市。

塔内佳对此矢口否认：“这根本不在战略议程之内，我们从未讨论过相关议题。”对于一家风投机构而言，塔内佳虽坐拥庞大可调用资金，但要想实现其宏图，或许还远远不够。黑石集团、KKR与Apollo在上市后实现了超十倍的扩张，它们通过发行新股推动增长、收购公司、为老合伙人套现。但风投上市至今仍是行业禁忌，硅谷的老前辈们仍对互联网泡沫时期的一桩惨案记忆犹新：1999年，互联网资本集团（Internet Capital Group）在纳斯达克上市，该风投机构估值曾一度飙升至600亿美元，但不到两年，市值便蒸发99.5%。

如今的塔内佳已跻身名流之列，常与商界领袖、国家首脑乃至皇室成员往来，还在新晋管理合伙人珍妮特·祖·菲尔斯滕贝格（Jeannette zu Fürstenberg）位于德国的家族城堡中举办年度晚宴。

这般光景，与高中时期在麻省郊区CVS超市货架间打工补贴家用的情形判若云泥。15岁那年，他随父母从新德里移居波士顿。1990年代初经济衰退期间，父亲最终在肯德基谋得管理职位。“那段日子我几乎天天吃炸鸡，”塔内佳回忆道，“如今看到肯德基都反胃。”

高中毕业后，塔内佳进入麻省理工学院（MIT）。毕业后，他联合创办的移动软件初创公司成功出售，这让他在2001年General Catalyst联合创始人乔尔·卡特勒（Joel Cutler）和大卫·菲亚尔科夫（David Fialkow）的视野——彼时他们正在物色一位有创业经验的人来启动新兴商业构想。“他是全能型人才，”菲亚尔科夫回忆道，“从最初接触我们就确信，他必将成为卓越的领导者。”

General Catalyst早期曾有过一些成功案例，比如旅游预订平台Kayak（2012年以10亿美元估值上市），但其位于美国东海岸的总部始终游离于创业重镇硅谷之外。因此2011年，创始团队指派塔内佳和其他几位合伙人，前往帕洛阿尔托建立前哨。

塔内佳面临的任务并不轻松。当硅谷的老牌投资人挤掉他参与Snap早期投资的机会时，这位投资新贵的“局外人”身份显露无遗。但一位Stripe的早期员工听了他在MIT的客座演讲后，将他引荐给这家初创公司的联合创始人兄弟帕特里克（Patrick）和约翰·科里森（John Collison），他渐渐时来运转。

塔内佳于2010年首次投资，两年后又主导了该公司的B轮融资。Stripe首席执行官帕特里克·科里森说，虽然公司联合创始人最初对公司的定位仅仅是‘面向开发者的信用卡支付小工具’，但塔内佳却洞见了简化数字交易更广阔的前景。“他对Stripe的理解比我们自己更深刻。”（塔内佳后来也参与了Snap的后期轮次融资。）

2017年，在曼哈顿一家意大利餐厅Vicolina（现已歇业），伴随着布鲁奈罗红酒的醇香，塔内佳开启了人生新篇章。与他共进晚餐的是刚刚出任General Catalyst董事长的肯·钱纳特（Ken Chenault），曾任美国运通（Amex）CEO，是首批执掌标普500公司的黑人高管之一。他到任后的部分职责是协助公司完成从创始合伙人到接班人塔内佳的交接。用餐时，钱纳特探过身来，追问塔内佳希望留下怎样的影响。据钱纳特回忆，塔内佳当时的回答是：“我要成为超越商业领域的领袖。”

2021年接任CEO后，塔内佳开始将这家机构从小圈子式的合伙人架构，转型为一家能解决社会问题的企业。他摒弃了马克·扎克伯格“快速行动、打破陈规”的信条，转而倡导“负责任创新”。这个口号没那么响亮和上口，也并不总能赢得硅谷那些嗓门最大、腰包最鼓的大佬的热情响应。当General Catalyst主张为AI系统设置“防护栏”时，招致一片嘘声，反对声最响的就是安德森·霍洛维茨的亿万富豪联合创始人马克·安德森（Marc Andreessen）。

塔内佳如此评价这家竞争对手：“他们非常聪明，也很有主见，在我看来这些都是优点。只不过我们玩的是不同的游戏。”（安德森和塔内佳曾共同担任已上市物流软件公司Samsara的董事，公司CEO桑吉特·比斯瓦斯说，两人私下里在董事会相处融洽。）

无论是否设置防护栏，AI始终是General Catalyst战略的核心，这一战略就是要在长期被硅谷认为过于保守僵化的传统行业进行整合并购，例如IT服务和人力资源等领域。数十年来，并购基金一直靠离岸外包来削减成本，而塔内佳则希望能用AI破局。

去年，General Catalyst旗下初创企业Crescendo收购了年收入达8000万美元的呼叫中心公司PartnerHero，并通过部署AI客服机器人实现呼叫自动化，仅将复杂问题转交人工处理。Crescendo首席执行官马特·普莱斯（Matt Price）表示，该举措为客户节省了高达30%的成本。无独有偶，General Catalyst联合创立的伦敦房地产初创公司Dwelly收购多家物业管理公司后，引入AI工具管理看房预约及维修请求。Dwelly的 CEO伊利亚·德罗兹多夫（Ilia Drozdov）指出，AI不仅降低了成本，更将漏水等维修问题的平均等待周期缩短40%，从50天降至30天。

在一些人看来，这套战略就像是给私募股权披挂上一件光鲜的AI外衣。塔内佳对此不以为意，他强调，“传统私募股权更注重削减成本，而General Catalyst的并购整合旨在注入‘创新’文化，”只不过这种创新碰巧也能降低成本。

塔内佳是这些整合并购的幕后推手，更要求General Catalyst以联合创始人身份参与被投企业的运营。其标杆案例当属2014年联合创立的糖尿病管理公司Livongo，这家企业2019年以36亿美元估值上市，这对多数投资者而言已是巨大的成功，但对塔内贾而言，仅仅是热身。一年后，Teladoc以185亿美元收购Livongo，为基金带来34亿美元的账面收益。如此超额回报，几乎完全得益于General Catalyst作为联合创始人所持有的18.3%高比例股权。

然而，塔内佳的转型之路仍不算平坦。

在接手俄亥俄州这家年营收20亿美元（2024年数据）的医疗机构前，他首先要平息当地对这起尚未完成的医院收购案的抗议。尽管塔内佳是位精明的投资者，但也绝非常胜将军。他对气候初创企业的一系列押注导致1亿美元血本无归，估值曾达40亿美元的医疗保险服务商Olive更是彻底崩盘。而由于Teladoc股价较峰值暴跌97%，General Catalyst最终仅从Livongo项目中获利约18亿美元。

但最大的风险或许在于General Catalyst的业务范围铺的太广。“这类质疑我听得太多了。”塔内佳坦言。他认为关键在于是否具备足够的“领导力带宽”以及良好的运营模式，并以亚马逊为例佐证：这家巨头从图书业务起步，逐步拓展至数据中心、杂货店乃至电影制作领域，摊子铺得也很大。

塔内佳过去也曾将自己逼到极限。在MIT求学期间，他同时主修计算机科学、生物学和数学三个专业，学业指导老师警告他，如此繁重的课业压力可能会让他无法毕业。然而他不仅顺利获得学士学位，更在几年后拿下工程学与运筹学双硕士学位。这种行事风格已贯穿他的一生，塔内佳笑道，“我总在同时推进太多事情，不断逼自己突破极限。”

本文译自：

文：Iain Martin、Richard Nieva

校对：Lemin

来源：福布斯