摘要：你自己当天的工作还没有完成，你的同事过来找你，让你帮他承担一些他的任务，请问这是协同么？

在工作中，我们经常需要进行跨部门沟通协同，或者与同事共同完成一项工作。

但事实上，很多人并不清楚什么是真正的协同。

接下来，我先问你几个问题：

你自己当天的工作还没有完成，你的同事过来找你，让你帮他承担一些他的任务，请问这是协同么？

当你为自己的部门工作忙得不可开交的时候，其他部门的领导突然过来给你提需求，要求你做其他事，请问这是协同么？

你参与了一个项目，隔三差五就被要求去参加会议，但会议未解决任何具体问题，和你也没有关系，请问这是协同么？

……

在我看来，这些，都不是真正的协同，是一种“伪协同”。

那么，什么是真正的协同？如何做好协同？

今天，我们探讨一下这个话题。

协同重要么？太重要了。在一个组织里，没有协同，就没有组织效率。

协同做不好，组织就会内卷、内耗，浪费掉很多资源，做很多无用功。表面上看着热热闹闹，实质上十分低效。

协同，绝不是大家在一起工作这么简单。

熟悉酵母的人都知道，酵母的价值观中有一条，叫做“独立互赖”。

我认为，这四个字，就是对协同最好的解释。

为什么？

我们首先要知道，一个职场人从稚嫩到成熟，通常要经过 3个阶段，分别是依赖、独立、互赖。

1.依赖

当我们刚进入职场，或者进入一个新环境，我们其实是一张白纸，很多东西我们都不知道，我们也不懂，这个时候，我们要做出成果，是要依赖于我们的导师或者直属领导提供帮助。

比如，一个销售新人，那么一开始他需要跟着主管跑流程，完整看一遍对方是怎么做的，怎么说的，然后他才能自己去做。

在依赖期，思维是以“你”为核心：你照顾我，为我的成败得失负责。

2.独立

过了依赖期，我们的经验、能力等方面有了一定的积累，这个时候，我们可以独立、主动去解决一些事情了。

我们可以在自己专业的岗位上做出一些贡献，比如程序员能独立攻克复杂代码，设计师能主导高难度项目，成为团队 “救火队员”。

独立，并不是说我们“想做什么就做什么”，而是要“承担起属于自己的责任”。

在独立期，思维是以“我”为核心：我对自己负责，我有权选择。

3.互赖

接下来，就是“互赖”，英文叫做“interdependence”。

互赖指的是组织内，我们不仅需要为自己负责，同时还要为团队其他成员负责，因此团队成员之间是一种“共进退，共荣辱”的关系。

互赖的核心是“我们”：我们共享目标；我们一起合作；我们深入沟通；我们融合彼此的智慧与能力，实现1+1>2的效果。

我不必成为房间里最聪明的人，但我通过自己的努力，让我的存在可以使周围的人更强大。

需要说明的是，互赖的基础是独立。如果你连自己的事情都解决不好，又怎么可能协助别人解决好问题呢？

所以，什么是协同呢？

不是做你的事，也不是做我的事，协同，是把我的事和你的事，变成我们的事。

协同，不是“腿绑在一起走路”，而是“背靠背地打胜仗”。

前面说了什么是真正的协同，下面我们讲讲如何做好协同。

通常来说，协同可以分为三个层次：

1.螃蟹式协同

就像竹篓里的螃蟹，每只都想往上爬，却总被其他螃蟹用钳子拉住。

基于权力的协同中，上下级关系如同螃蟹间的拉扯，上级凭借权威强行推动任务，下级为了自保或争功，表面服从却暗中较劲，互相掣肘。

一旦权力的“竹篓”松动，各方就会为利益各自为战，导致团队陷入混乱，目标难以达成。

螃蟹式协同，具有强迫性和随机性，有着明显的局限性。

2.球队式协同

一个球队要赢球，每个人都要有明确的分工，并且做好配合。谁负责进攻，谁负责防守，谁去传接球，谁去跑位，每个人都有自己的位置，执行着各自的任务。

在一个组织里，好的协同，要像球队一样去配合，去取得胜利。

然而，很多人其实做不到。为什么？

要么是意愿的问题。很多人之所以不愿意协同，是因为没有意愿，他觉得这是你的工作，和他没有什么关系，不是他的绩效目标，所以他不会关心。

要么是能力的问题。不是不想协同，而是业务流程太复杂，权责也不清晰，所以配合中就会出现各种问题。

如何解决呢？给你3个建议：

第一个，设置共同的绩效目标。

当涉及到大的协同时，要将各方的利益绑定在一起，设置共同的绩效目标。

这样一来，作为协同方，你既要完成自己的指标，也必须要完成对他人承诺的指标，大家变成了一根绳上的蚂蚱，谁也跑不掉。

绩效要考核，你不协同，会影响到你的利益，会影响到你的晋升，这时候你为了自己的利益，就会有所改变了。

第二个，流程明确，责权利清晰。

梳理完业务流后，要确定每个人在这个流程上承担的角色，要达成什么样的目标。

比如，公司推出一个产品，你在这个项目中是负责运营推广这部分。那么，你就要明确在各个阶段，你的运营策略是什么，什么时间，做什么样的运营动作，要取得什么样的结果，这要非常清晰才行。

但要注意的是，你要为全流程负责，而不是只为一段负责。

也就说，你不能眼睛只盯着自己，不看其他人。

举个例子，你在流程中担任品控角色，生产过程中你发现质量不过关，可能与产品设计有关，那你就要及时提出来让研发来解决。

如果你没有提出来，交付之后你就不能再反过来怪研发没有设计出好产品，因为是你没有担负起相应的责任。

第三个，要有沟通机制。

沟通，是为了解决协同中信息不一致的问题。沟通可以有正式沟通和非正式沟通。

比如，每个月、每个周，项目组定时开个会，汇报一下工作，拉齐一下信息；也可以是非正式的，私下里一对一的沟通，共同去解决某个问题。

基于流程和制度，做好协同，能做到这一步，已经非常了不起了。

但还有更高层次的协同，这就是志愿军式的协同。

3.志愿军式协同

在我心目中，最高境界的协同，是志愿军式的协同。

为什么志愿军装备那么差，却是战斗力最强的队伍，能单挑以美国为首的16国的联合国军？

因为，我们志愿军是信仰驱动的，有着无与伦比的凝聚力，每一个单位建制都想打硬仗，越是困难的地方，越是要争着去、抢着去。

不让去，还不行，还要跟领导吵架，边抹眼泪边努力争取。争取不上，还要怄气。

我们的军队没有督战队，也没有大把的银元奖励，却是世界上协同最好的军队。

他们在战场上，把后背交给战友，无条件的信任自己的战友，在战场各环节无缝衔接，如穿插部队与主力协同，并且能根据战场变化迅速调整，互相补位，不计个人生死，也要保证整体胜利。

这种协同，是建立在文化高度认同上的。我们的志愿军有非常强的使命愿景，而且和每一个人都息息相关，有文化熏陶。

所以，每一家公司都需要有自己的文化，通过文化的熏陶，让大家摒弃本位主义，要学会让步，将共同的目标和价值体系放在第一位。

而且文化价值观要纳入考核，没有考核的文化价值观，就等于没有价值观。

总之，信仰是最高的驱动力，文化是组织协同的粘合剂。

最后，总结一下：协同，绝非在一起工作这么简单。协同，不是做你的事，也不是做我的事，而是把我的事和你的事，变成我们的事。

协同有3个层次：基于权力的“螃蟹式协同”、基于制度和流程的“球队式协同”和基于信仰和文化的“志愿军式协同”。

那么，你的协同在哪一层？

如何做好团队管理，做好跨部门协同？

如何做好沟通，形成有效的反馈机制？

如何识人心，懂人性，激发团队的潜能？

如何提升管理者的职业素养和工作习惯？

如何追踪过程，辅导团队拿到结果？

如何搭班子，练团队，建文化？

怎么筛选出优秀的储备干部？

如何做绩效考核？

如何通过开裸心会和团队破冰？

如何正确给团队做Review……

来源：张丽俊说管理一点号