摘要：我有幸参与过多次企业云采用会议，在这些会议中，云采用工作要么进展顺利，要么陷入困境，这些会议并非总是技术讨论，更多的是关于人的讨论，它们揭示了影响转型速度和质量的模式、盲点和决策行为。

我有幸参与过多次企业云采用会议，在这些会议中，云采用工作要么进展顺利，要么陷入困境，这些会议并非总是技术讨论，更多的是关于人的讨论，它们揭示了影响转型速度和质量的模式、盲点和决策行为。

基于这些经历，以下是关于云采用背景下数字化转型领导力的四个实用教训。

教训一：技术熟悉度不再是可选项

2020年初，我曾为一家中型物流公司提供云ERP迁移咨询服务，该公司的CTO对云原生架构非常熟悉，但CEO坦诚地表示，他仍不清楚SaaS与IaaS之间的区别。

令我印象深刻的是，并非知识差距，而是CEO愿意承认这一点，他抽出时间学习，以便能够提出正确的问题，这一决定缩短了各部门之间的协调周期，并防止了实施过程中的范围蔓延。

如今的领导者无需成为架构师，但数字领导力技能应包括对底层系统的工作理解，尤其是在企业押注于这些系统时，如果决策涉及云部署模型、集成策略或供应商锁定等问题，领导层就不能置身事外。

教训二：云赋能变革，但本身不会驱动变革

许多云计划失败并非因为工具不佳，而是因为期望错位。一家金融服务客户已将多个系统迁移到云端，但敏捷性并未得到显著提升。问题何在?同样的审批流程和部门壁垒依然存在。

企业云采用并不会自然带来敏捷性，它只是为敏捷性提供了可能，企业必须选择以不同的方式运作，更快的反馈循环、跨职能协作和分散化决策都是这一转变的一部分。

领导者需要明确这一区别，如果团队期望仅通过迁移就能实现奇迹，那么失望将随之而来。成功的云迁移不仅关乎系统运行的位置，更关乎人们的工作方式。

教训三：集中化必须与灵活性相平衡

在一家我们咨询过的大型企业中，CIO热衷于创建一个中央云治理团队，负责预算、工具和标准。从理论上讲，这很有道理，但六个月后，他们的DevOps团队开始绕过治理模型以保持发布速度。

这是企业云采用中常见的权衡，集中化带来了一致性和合规性，但如果不与灵活性相结合，也可能减缓创新速度。领导层必须设计护栏而非障碍，提供框架而非强制命令。

实用的数字领导力懂得权衡利弊，僵化的一刀切模式可能符合流程要求，但很少能支持业务速度，云的成功取决于在保持核心稳定的同时允许实验。

教训四：人才战略是技术战略的一部分

很容易从纯技术的角度看待云项目，但最容易被忽视的要素是人。在一家技术驱动的零售企业中，向云原生应用的迁移因内部团队缺乏Kubernetes和Terraform的实践经验而停滞不前。咨询师可以暂时填补这一空白，但长期价值需要内部能力。

数字化转型中的领导力涉及将招聘、培训和留任作为技术规划不可或缺的一部分，技能提升必须与系统变更同时进行，等到上线后再开始能力建设几乎总是会造成瓶颈。

此外，数字领导力不仅仅是招聘工程师，它还涉及培养能够在云优先环境中茁壮成长的产品负责人、业务分析师和安全负责人，人才不是附带项目——它是基础。

结论：数字领导力是一种持续的技能组合

云不是目的地——它是在数字经济中构建、扩展和迭代的一种方式，数字化转型中的领导力并非静态角色，而是随着技术的发展而演变。

领导者无需精通每一种工具或趋势，但确实需要培养应对变革的能力——如何规划变革、沟通变革并维持变革。

企业云采用为这一更广泛的真理提供了视角：转型的成功并非通过过度承诺结果来实现，而是通过稳定、明智的领导来实现，这种领导能够识别何时推进、何时适应以及何时暂停。

来源：工业互联网观察