松下幸之助:战略经营之神

B站影视 2025-01-16 09:25 3

摘要:不管你是在创业,还是想提升竞争力,相信今天这本书,都能给你带来启发。它能让我们看到,松下幸之助怎样从一个没受过多少教育的学徒,成为日本的“经营之神”,把松下公司打造成一流企业的。

郑胜辉学习与思考第2586天

不管你是在创业,还是想提升竞争力,相信今天这本书,都能给你带来启发。它能让我们看到,松下幸之助怎样从一个没受过多少教育的学徒,成为日本的“经营之神”,把松下公司打造成一流企业的。

关于松下幸之助,市面上有很多他的传记,他也写了不少书,讲述自己的经历和理念。为什么我会给你推荐今天这本书呢?因为它的内容既全面又深入。很多传记都讲述了松下幸之助的生平,但是对于松下幸之助如何经营、他的核心战略是什么,这些书里的内容,就相对比较浅显了。而松下幸之助自己写的书,虽然亲切好读,思考深刻,但好像缺少了一点外部视角,也无法看到松下幸之助的经营战略,在整个经营学界中的位置。

而今天这本书的特色是,把松下幸之助的人生和“经营”二字紧紧地扣在一起,从战略经营层面,分析他为什么被誉为“经营之神”。换句话说,我们在看这本书的时候,不仅能通过松下幸之助的生平,了解他当年的经营举措及其背后的经营理念,还能知道,这些理念与他发展松下的整体经营战略之间的关系。

本书的作者叫加护野忠男,是日本经营学界著名学者,曾经与人一起编写过《经营学入门》,那本书是日本商科大学生学习管理学的教材。松下幸之助本人在多部著作中,都谈到过自己对经营和管理的看法,所以,在今天的解读中,我会把他讲到的内容也补充进来,帮你更好地了解这位“经营之神”。

说起松下幸之助的经营理念,大家可能听说过一些。比如,“自来水哲学”,这说的是,松下幸之助决心,要让生活物资变得像自来水一样取之不尽,用之不竭,通过更加便宜的价格进入千家万户。再比如,“水库式经营”,这说的是,企业在经营中要在资金、库存方面修建水库,做好准备应对急速增加的需求。这些经营哲学,影响了无数企业家。但我看完这本书以后,印象最深刻的,却是“追赶战略”,这是松下在成长期,最擅长的获胜模式。

“追赶战略”是啥意思呢?我们可以把它理解成这八个字,“敢为人后,后中争先”。这个战略集中体现在松下做产品的方式上。他们开发产品时,有一个共同特点:快速模仿市面已有的产品,作出创新,赶上、超过产品的发明者。也就是创造性模仿。

松下公司很多重要产品,都不是他们最早研发或者最早销售的。比如,日本最先销售电饭煲的是东芝公司,最先推出量产型黑白电视机的是夏普公司,喷流式洗衣机也是三洋电器最先涉足的。但不管是性能,还是销售数量,松下的这些产品都在日本排在前列。

松下幸之助是怎么通过“敢为人后”,带领公司“后中争先”的?我们就带着这个问题,开始今天的解读。

今天的内容有两部分。第一部分,了解一下松下幸之助的生平,以及他的思维方式。他活了95岁,经历了无数困境,让人惊叹的是,他不仅没有被困境打败,也没有被自己的成功“打败”,一直成长到人生的最后关头。第二,我们通过松下公司的几个重要产品,来具体看看,什么是“敢为人后,后中争先”,以及,为什么松下幸之助能够带领公司做到这八个字。

第一部分

了解一下松下幸之助的生平。1894年11月27日,松下幸之助出生在日本和歌山县。他们家有8个孩子,松下幸之助是家里最小的。他们家原本属于当地的富裕阶层,但由于家道中落,松下幸之助9岁时就离开家,去大阪打工。来到大阪后,他在一家自行车店当伙计,一干就是6年。在这里,松下幸之助养成了后来的行事风格,勤奋、节俭、待人极有礼貌。

松下幸之助从小就有强烈的正义感。比如,他在自行车店工作时,有个同事贪污了店里的商品被发现了,松下幸之助对老板说,如果不惩罚那个人,自己就会辞职,老板听从了他的意见。

松下幸之助很小就开始打工,没怎么上过学,但他对社会大趋势的变迁非常敏感。他15岁的时候,大阪市要在全市铺设电车铁路,松下幸之助一下就意识到,电车会取代自行车,“接下来会是电气的时代”。于是,他离开了自行车店,想办法进入了大阪电灯公司工作。在这里,他从见习工做起,一步步晋升成为检查员,中间还结了婚。

松下幸之助身体一直不太好,检查员这个岗位又是个闲职,如果他没有创业的野心,这么继续干下去其实也不错。但松下幸之助根本闲不下来,他在电灯公司上班时,除了本职工作,还在做研究,他一心想要改良电灯插座。当时的电灯插座,需要把电线缠在螺丝上,还要用一种叫作焊锡的焊料固定,很麻烦。而松下幸之助想要省去这些麻烦,用他改良的电灯插座,人们只要按一下插座上的突起按钮,就能通电。22岁时,松下幸之助决定辞职创业,组建了一个只有5个人的团队,专心制造电灯插座。

他对这个产品的前景很有信心,可他并不知道制造电灯插座的核心技术。好在,有位友人告诉了他制造方法,松下幸之助才做出了产品。这个倾注了心血的电灯插座,并不受欢迎,松下幸之助和团队在大阪市到处奔走推销,才卖出了一百个左右。很快,资金告急,松下幸之助的创业团队原本有5个人,一下缩减成3个人。

一下走了两个创业伙伴,但松下幸之助并没有气馁,他继续专注地改良自己的产品,终于等来了一个好机会。1917年,有人给他介绍了一个生产电风扇底盘的订单。为了维持生计,松下幸之助接下了这个订单,如期交付。第二年,他又收到了一个追加的订单。此时的松下幸之助,不仅有了金钱上的收益,也开始被市场认可,不过,他可不想一直做代工,他还要生产自己的产品,就是我们前面说的那个改良插座。

1918年,松下幸之助创立了松下电气器具制作所,生产电灯插座。电灯插座推出后,销量上升得很快。这是因为松下的价格比同类产品便宜三成。为了降低生产成本,松下幸之助会用旧灯泡的灯座,来代替插头上的螺旋部分,用他自己的话说就是,“与其说是新产品,倒不如说是废物利用”。

这个电灯插座,不仅让松下幸之助在业界打响了第一炮,还奠定了这位“经营之神”此后的生产理念:在市场既有产品的基础上,加入自己的创意和设计,改良产品,获得市场的支持。说得再准确点,松下幸之助做的是改良而不是发明。这款产品之后,松下幸之助又推出了一个双灯用插座,也是同样的研发模式,在市场既有产品的基础上做了改良。这两款产品都非常受市场欢迎,为了满足需求,松下幸之助扩大了生产规模,到了1918年年底,团队也从3个人发展到了20多个。

时间很快来到20世纪20年代,在松下幸之助的领导下,松下公司的发展势头不错,资金收益良好,新建了工厂,畅销产品也越来越多,他们推出了自行车灯、电熨斗等产品,这些产品的共同特点是价格比同类产品低,性能还更好。

松下幸之助还听从员工的建议,把公司从家族企业的经营模式,逐渐转为现代的经营方式。1929年,松下幸之助为自己的公司确立了纲领和信条,他们的纲领是:兼顾公司盈利与社会正义,致力于国家产业的发展,以求社会生活的改善和提高。“企业的社会责任”这个话题如今很热闹,企业都很注重搭建企业社会责任体系,可是你看,差不多一百年前,松下幸之助就想通了,企业的目的不只是盈利,还要兼顾社会责任。

那时候,松下内部的一切事务,正在向好的方向发展,可是外部的环境就没这么理想了,麻烦不断。比如,1929年的时候,由于世界经济危机,日本经济陷入混乱,松下公司的情况相当严峻,他们的产品销量锐减、库存严重积压。松下幸之助正好卧病在床。

此时,松下公司的员工数量是477人。面对这样的生存困境,一般公司不得不进行人员整顿,也就是裁员。但松下幸之助的决定是:绝不裁员,工厂产量减半。即便工厂只开工半天,也要给员工全天的工资。当然,他也提出了要求,员工们要尽全力销售库存商品。

为什么松下幸之助不肯裁员呢?这要说到他的人才观念了。他对待人才的态度是尊重人、重用人。员工都是自己好不容易招进来的,出现困难了就把人家裁掉,松下幸之助说,这样做会动摇他的经营理念。他的这个决定,感染了员工。大家原本战战兢兢,以为自己会失去工作,没想到,公司居然不裁员,于是,所有员工开始拼命工作,推销库存产品。到第二年的2月,仓库里堆积的库存就全部售罄了,松下公司又可以追加生产了。

在人才方面,松下幸之助还有一句名言是,“生产商品之前先生产人才”。他曾经对员工说,如果你们被顾客问到,松下电器是一个生产什么的地方时,你们就这么说,松下电器是生产人才的地方,同时也生产商品和电气器具。

1929年的经营危机,只是松下幸之助漫长的人生中,很小的一个风波。此后,直到他退休,这位“经营之神”遇到了无数风风雨雨,但他每次都能力挽狂澜。如果你看了书,肯定也会感慨,所谓的“经营之神”,原来不是天生的,而是在坎坷的经历中锻造出来的。

有次,松下公司的经营状况很不理想,松下幸之助就问下属:“你知道聪明的人和伟大的人有什么不同吗?”他接着说,“你听着,聪明的人是博学的。读了各种各样的书,通过学习变得知识渊博的人是聪明的。而伟大的人是不知道历经了多少苦难的人。越过苦难山丘的次数越多,这人就越伟大。”他是在用这番话指导自己的下属,用正确的心态度过困境。

为什么松下幸之助能带领公司一次次越过苦难的山丘呢?我觉得,这离不开他“顺其自然”的心态,以及他看待失败的方式。

松下幸之助曾说,他的成功秘诀就是顺其自然地去做应该做的事,不勉强,不着急,不在乎表面。比如,他因为家庭原因,很小就去当学徒,每天都要做重复的工作,但他不认为这是什么不幸的事,因为学徒经历让他拥有了作为商人的基本素质,体会到了人情的微妙。比如,松下幸之助从小身体就不好,为了爱护身体,他学会了求助,懂得拜托别人帮忙完成工作,这也让他在松下公司带出了很多优秀的高管。

再比如,松下幸之助是从电灯插座起家的,按理说,开关插座也属于他的业务范围之内,但是,他直到1929年才开始做开关插座。为啥明明起了大早却要赶个晚集呢?因为不想勉强,要顺其自然。开关插座行业的竞争对手实力很强,松下幸之助如果硬要生产这个产品,是在勉强自己,与其勉强,还不如先去改良其他种类的产品,等到时机成熟了,再去进军这个行业。后来,松下幸之助生产灯泡时,也贯彻了这种顺其自然的风格。1933年,他就决定制造电灯了,可两年后他才进入灯泡市场。这是因为,竞争对手实力很强,主导了当时的灯泡市场。松下幸之助很想生产灯泡,但他知道当下并不是正确的时机,不能勉强生产。

顺其自然,多么简单的四个字。解释自己做生意的诀窍时,松下幸之助还经常说另一句很简单的话,那就是:“天下雨,人打伞”。快下雨时要准备好伞,下雨了不能任由自己被雨淋湿,道理都很简单,人人都知道,可是,有多少人能够真的按照常识去做?像松下幸之助这样,无论顺遂与否,都能做到顺其自然的人,又有多少呢?

松下幸之助对失败的观点,也很有趣。面对失败,人们要么感到不安,要么逃避、给失败找借口。松下幸之助可不会这样,他认为,成功只是因为自己运气好,但失败时千万不要觉得是自己运气不好,而是自己的责任。在他看来,通过充足的提前准备完全可以避开失败,只要一个人事先好好地制定计划,执行中也小心谨慎,绝不怠惰,一般来说事情都能顺利发展。

在这样的理念下,不管外界环境多么严峻,松下遭遇的困境多么复杂,松下幸之助都能轻松对待。比如,1964年,日本家电产业遭遇了一场大萧条,各家公司都陷入经营危机。已经卸任社长一职的松下幸之助,重返管理一线,改革了销售制度,重构了组织,带领松下成功战胜危机。一定程度上,他还会把坏事看成是好事。我给你分享几个他的金句:“厄运之年未必就是悲观之年,它实际上是一个崭新的开始,是值得庆贺的一年。”“如果在冰冷的石头上持续坐三年的话,石头也会变温暖。”

这么听下来,松下幸之助这个人好像天生就不会焦虑。并不是。松下幸之助虽然比一般人更加独立,但他也会紧张焦虑。按照他的小舅子井植岁男的说法,松下幸之助“常常生病,思虑太多导致失眠,血压也很高。” 即便如此,他常常会把下属的忧虑都揽在自己身上,要求员工尽管来麻烦他,由他来当忧虑的负责人,解决烦恼,这样,员工没有了后顾之忧,就能更好地工作。在他看来,下属乐于麻烦上司,上司也乐于被麻烦,在这样的氛围下,公司自然就会得到发展。

松下幸之助能够很好地应对失败,同时,也能很好地应对成功。我们知道,有时候,让一个人倒下的,不是失败,而是成功带来的志得意满。按照世俗的观点,松下幸之助很早就成功了,多次排在日本富豪榜的前列,1962年还登上了美国《时代周刊》杂志封面,被称为“最优秀的产业人、最优秀的商人、思想家、出版人、畅销书作家”。

但巨大的成功并没有让松下幸之助志得意满,他一直不断学习,晚年还在继续成长。比如,1961年时,66岁的松下幸之助从社长的位置退了下来,他投入到PHP研究所与研究人员一起研究人性。PHP(Peace and Happiness through Prosperity)的意思是,通过物质与精神两个层面的繁荣,实现和平与幸福。85岁时,他还出资设立了一个学校——松下政经塾,培养下一代的领导者。

1989年4月27日,松下幸之助去世。他去世后,松下公司仍在成长,从当年只有几个人的小公司,长成了有27万员工的跨国公司。那个曾经只生产销售电灯插座的小公司,变成了一家综合性的家电产品制造商,触角还拓展到了电子零部件和工业设备领域。

第二部分

一起通过松下公司的几个重要产品,来具体看看,什么是“敢为人后,后中争先”,这样做能够获得什么。

我们先来看电熨斗这个产品。1915年,电熨斗就在日本实现了量产化,不过,价格有点高,8到10日元,普通人不太能买得起。后来,松下幸之助受到美国汽车大王亨利·福特的启发,他看到,福特把本来是奢侈品的汽车,做成了大众产品,就想把电熨斗也变成大众产品,让每个阶层的人都能买得起,于是,他就在1927年,成立了电热部门。这个部门的负责人叫中尾哲二郎。

松下幸之助把生产电熨斗这个难题交给了中尾。为什么说这是一个难题呢?因为松下幸之助的要求很严苛:松下的电熨斗,品质上绝对不能输给当时市面上的一流产品,但价格要比一流产品便宜三成,还要制作出一个新产品的方案,也就是要有创新点。

中尾是个优秀的技术人才,为了实现松下幸之助的要求,他把市面上的电熨斗全都买回来,逐个分解研究,想办法提升性能。几个月后,中尾居然真的研发出了质量更好、价格也更低的电熨斗。

当时,其他电熨斗的价格是4到5日元,而松下推出的电熨斗只卖3.2日元,一下就成了热销产品。1930年,松下的电熨斗被日本商工省指定为优秀产品。此前的松下还是行业里的后发企业,通过改进电熨斗,松下公司获得了关键性的发展。

松下公司的另一个重要产品是收音机。20世纪20年代中后期,有不少日本企业都推出了收音机,可这些产品大多都是粗制滥造,经常出现故障,使用体验非常不好。据说,松下幸之助就是因为自己用的收音机出故障,错过了节目,才决定生产松下收音机的。松下幸之助虽然是收音机行业的后来者,但他决心制造出不耽误用户收听节目、没有故障的收音机,超越当时所有同类产品。

松下幸之助又找到了中尾,让他负责研发收音机。中尾跟团队奋战了几个月,终于在1931年开发出了一款优质的收音机,克服了其他收音机所具有的毛病。这款产品还参加了一个收音机大奖赛,在一百多家同类厂家中,松下的收音机被评为一等奖。松下从进军收音机行业,到制造销售自己的收音机,不过三年时间,市场占有率就达到了40%,成为日本最大的收音机生产厂家。

看到这儿,你肯定发现了,松下幸之助做产品,虽然以改良为主,但他可不是等比模仿,而是创造性模仿,在性能上超越对手。用他自己的话说,“如果是跟别的公司一模一样的产品,就没有必要制造了。” 创造性模仿,正是松下幸之助的“追赶策略”,在产品层面的体现。

可是话说回来,创造性模仿,本质上还是模仿,有什么难的呢?这可未必。管理学大师彼得·德鲁克,曾在《管理》这本书的下册中,提到过创造性模仿。他的观点很精彩,也有助于我们理解松下的追赶战略。

彼得·德鲁克也承认,创造性模仿的本质,就是模仿。但他认为,采用这种战略对人的要求更高。因为一个人要想进行创造性模仿,在创新者做产品的基础上,增添新的价值,就要比创新者本人更清楚,如何在他创新的产品上,进一步创新。比如,IBM是最早采用创造性模仿的公司之一。它在20世纪50年代推出的商用多功能大型计算机,是这个行业的标准。这款计算机的设计并不是IBM的原创,而是他们在竞争对手(ENIAC)的基础上,做了一些改造,让计算机更容易生产和维护,能做数据处理工作。这么看的话,我们不应该低估创造性模仿。

在彼得·德鲁克看来,创造性模仿主要有这么两步。第一步是静观其变,等别人创造出新的事物,可好像又差那么一点火候的时候,才开始行动。然后,要在很短的时间内,改进这个新事物,让它能够真正满足顾客的需要,让顾客愿意为之付费。到了这个时候,创造性模仿者就可以摇身一变,成为标准的制定者。

回过头来看,松下幸之助不就是这样做的吗?他进军一个行业时,往往都是等到这个产品已经出现了,市场对它有广泛的需求,但又对产品质量不满意的时候,才下手去做。这正是创造性模仿的第一步。

创造性模仿的第二步,是在短时间内作出改进。这对一家公司的工作速度提出了很高的要求。松下幸之助很重视工作速度。同一个订单,别的公司可能需要一周才能完成,而松下公司只需要三天就能完成。他这么重视速度,是因为,如果产品质量过关,却要花很长时间才能做好,早就失去客户、丢掉订单了;如果客户希望三天拿到,结果两天就拿到了,就会很开心很满意。

快速做出好产品,这是每个人都想做到的,可真要做到谈何容易。松下幸之助认为,通过反复训练,就能做到。怎么反复训练呢?举个例子。一家熨斗制造商可以在内部进行一场比赛,把员工分成三个设计小组,要求他们在三种不同条件下,设计出三个新型熨斗。这场比赛的时限是三天,三天内,各个小组都必须完成设计。然后,公司就可以把这些设计收集起来,研究探讨,看看哪些设计最好、最适合。请注意,这种训练的重点,并不在于最后的比赛成果,而是在于训练本身,其实,就是训练组织应对突发需求的能力。

了解了创造性模仿的两个步骤,我们再来看看,它给一家公司带来的一个优势:通过顾客的视角,回看自己的产品,制定产品战略,在竞争中获胜。比如,20世纪70年代的时候,家用录像机是各家公司的竞争方向,大家使用的记录格式都不太一样。索尼录像机开发了一种BATE格式,可以用来录制和播放2个小时的电影,还极力推荐松下也采用这种格式。

但松下方面站在顾客的视角发现,家用录像机的主力市场是美国,那里的人们主要用它录制播放美式足球比赛,时长大约是4个小时,于是,松下就选择了可以长时间录像的VHS格式。最初几年,是索尼的BATE格式领先,但是到了1980年,VHS格式开始成为全球通用格式,而松下的营业额也因此急速增长。你看,创造性模仿,让松下公司能够用顾客视角去想问题,推出符合顾客需求的产品。而且,这种顾客视角还让他们看得比竞争对手更长远。这就是创造性模仿带来的优势。

刚才我们说的都是松下在产品上的改良,技术上的改进。在作者看来,松下能够做到创造性模仿,让追赶战略奏效,也离不开这两个方面的支撑:生产技术能力和平台优势。

我们先来看松下的生产技术能力。书里介绍,松下在产品创新上的投资,其实没有他们投在生产技术上得多。他们这么重视生产技术,是因为,这样才能在产品的源头,确保质量、产量稳定。生产技术不断强化,产量不断提高,销量也得跟上。这时候,就需要零售商店统一战略了,它也是“追赶战略”的一部分。

松下幸之助一直都很注重搭建销售网络,20世纪20年代,就与商店洽谈代理合同,1957年,他把所有只销售松下产品的零售店,统一命名为全国商店(National shop)。繁盛时期,全国商店的数量达到2.7万家。这些商店就是松下促进销售的据点。这么多家店,如果每个商店只放一台新产品,那生产批量就能超过2万台。零售商店统一战略,让松下在生产环节就能享受到规模经济的优势。此外,这些商店也能提供售后服务,比如,帮忙设置产品参数、修理故障修理、培训用户使用产品,等等。听上去,是不是很像现在苹果手机的线下店?用现在的话说,零售商店统一战略,早早就给松下带来了平台优势。

追赶战略让松下公司屡屡获胜,不断向前发展,但其实,松下幸之助当时不是故意这样做的,而是迫于形势。想要在技术上领先于他人,需要一定的技术基础,而早期的松下公司并没有技术基础,甚至连相关的技术人员都没有,所以,在成长期,他们只能先采用追赶战略。

等松下发展到一定规模,松下幸之助也开始在技术上发力,筑起自己的技术长城。比如,20世纪50年代初,他选择与荷兰的飞利浦公司进行技术合作,成立了合资公司。通过这次合作,松下方面不仅把电子零部件、显像管技术收纳进自己的技术库里,还在预算制度上获得启发。

松下幸之助没怎么谈到过追赶战略,但他曾经说过一段与模仿有关的话,希望能对你有所启发。他是这么说的:“失去自我的人纵然有百亿财富,也不过是乌合之众中的一员而已。不去认识自己,只想一味地模仿他人,这就如同人模仿狗一样,应该感到羞愧。我们应该更加认真地思考自己和他人的不同之处,不要模仿他人,而是用自己的力量走自己的路。这才是我们通往幸福和繁荣的道路。”

结语

松下公司创始人松下幸之助,在日本被称为“经营之神”,但他并不是什么无师自通的经营天才,也没有一路顺遂的经营条件。他是在坎坷的经历中,被苦难锻造出来的。他少小离家,一个人在外打工,尽管他做的只是重复性的工作,但他把这些经历视为宝藏,正是这些经历奠定了他后来的行事风格和经商理念。他从小就具有很多优秀的品质,勤奋、节俭,追求正义感,待人有礼貌。

松下幸之助带领松下公司越过了无数困境,他把成功看作是运气使然,把失败全都揽到自己身上。在他看来,失败是可以通过提前准备而避开的,只要一个人事先好好地制定计划,小心谨慎地执行,事情总能顺利发展。顺其自然是他的成功秘诀,他从来不会勉强自己、勉强公司去做不应该做的事。

松下幸之助带领公司“顺其自然”地发展,其中,他们最擅长、受益最多的战略就是追赶战略。这个战略放在产品上,就是创造性模仿。创造性模仿的本质虽然是模仿,但它对人的要求更高,创造性模仿者往往要能比创新者更好地理解创新的意义。松下的主要产品,虽然都不是他们最先推出的,但他们总能以更低的价格、更好的质量、更加创新的功能,满足大众对家电产品的需求,真的做到“敢于人后,后中争先”。

最后分享一下,松下幸之助这位“经营之神”对经营的理解。提到经营,有人会想到盈利,有人会想到创造价值,而在松下幸之助看来,经营是一种有生命力、包罗万象的综合艺术。社会、经济形势不断变化,经营者就要快速行动,来应对甚至领先于变化,这其中包含着很多创造性,就像艺术一样。在松下幸之助看来,经营的艺术生命力,甚至比一些独立的艺术还要持久。比如,画一幅画,总有完成的一天,而“经营没有完成的一日,它是不断生成发展的,可以说这一过程本身就是一件艺术作品”。不管你是在经营一份事业,还是在用心地经营好生活,希望松下幸之助的经营观,都能对你有所启发。

撰稿:杨蕾;脑图:摩西脑图工作室;资料来源:得到APP听书栏目;声明:除原创内容特别说明外,推送稿件文字及图片和音视频均来源于网络及各大主流媒体。版权归原作者所有,如认为内容侵权,请在文章下方留言联系我们删除。

愿景:

把母亲智慧文化馆开遍每一座城,助力每一位母亲都能旺三代。

来源:中国公民郑胜辉

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