摘要：平台型企业可能会获得令人难以想象的强大竞争地位，主要原因是它们受益于网络效应：加入平台的买家越多，平台对卖家的吸引力就越大，反之亦然。这就是为什么创业者都在寻求创办、风险投资家也在寻求投资下一个Airbnb、Uber或Twitch。这也有助于解释为什么每一个你

我们见过许多线上平台的早期商业计划书，都声称它们能够实现强大的网络效应，但却从未阐明理由和方法。卖家之间的差异、卖家和买家群体的分散程度、探索及交易服务所增加的价值、卖家评级的重要性——所有这些都是决定一个平台能否蓬勃发展的决定性因素。因此，对于试图构建平台的公司及其投资者来说，深入研究这些因素极为重要。

根据我们二十多年来对线上平台的研究，以及对大约40家平台型初创公司（包括CoachUp和本文中提到其他几家公司，后者都是我们的联合投资项目，在这些项目中我们没有决策控制权）天使投资的经验，我们提出了一些打造大型、有防御能力的线上平台时应考虑的关键问题。

潜在的网络效应有多大？

投资人、创业者和职业经理人们通常会使用各种指标跟踪线上平台的情况：所促成交易的总价值，即商品交易总值（GMV）；买家和卖家的数量及增长率；单一买家或卖家的交易数量；买家找到所需商品的成功率及其寻找速度；获取买家和卖家的成本；买家和卖家的流失率；每个交易方为平台带来的总营收（客户终身价值）；以及所有这些数字随时间或客群的变化情况。

这些指标应该纳入每位平台投资人、创业者和职业经理人的可视化数据看板中。但在这里，我们提出了一个更为基本、也更难精确回答的问题：假设一切顺利，一个线上平台能够创造的网络效应有多大？

传统上，这个问题的评估方法是计算潜在市场规模（Total Addressable Market / TAM），也就是如果该产品的所有现存交易都发生在该平台时的GMV值。这种方法虽然很有用，但有时也有不足之处。比如，YouTube和TikTok等内容平台上几乎没有买卖双方的交易，创作者的收入反而是来自广告。对于这样的平台，GMV不能很好地反映网络效应的强度。同样，Craigslist和Capterra等信息平台虽然没有GMV，但却具有很强的网络效应（允许买家就想要的商品搜索卖家，但买卖双方不能在该网站上进行交易）。因此，我们更倾向于进行更直接的评估：平台能为卖家增加多少营收？无论收入来自平台内外的销售、广告还是新订阅者，这一点都很重要。新的营收机会越大，卖家对平台的投入就越多，这将促使他们改进产品，进而提高平台对买家的吸引力。

事实上，所有最成功的线上平台都为其卖家创造了巨大的财务机会。在亚马逊，18%的第三方卖家月销售额超过1万美元，30%以上的中小型企业客户，终身利润超过5万美元。夏威夷的Airbnb房东平均月收入超过1万美元。洛杉矶的Uber司机年收入约为4.2万美元。拥有5000名观众的Twitch主播平均月收入为1.3万美元，而一些顶级主播月收入超过20万美元。

有些人可能会说，高收入卖家的数量有限，并不能代表平台为卖家提供的整体营收机会。不过，这确实是衡量平台潜力的一个实用指标，能够激励其他卖家加入，增加他们对平台的投入。

当然，一个根本的困难是卖家的营收潜力可能难以评估，特别是在早期阶段。当Airbnb刚刚起步时，很少有人会料到，有那么多的旅客宁愿住在陌生人家里，也不愿住酒店，又或是平台上会有相当一部分房东把出租多余房屋做成了一份事业。2019年创立的私人游泳池租赁平台Swimply的情况更令人吃惊。人们对私人游泳池的需求是否大到足以让出租游泳池成为一些房东的主要收入来源？大多数人都不这么认为，直到他们意识到精心设计的泳池派对，再搭配音响系统、酒吧和烧烤，就有获利的潜力。Swimply的收入冠军从2020年到2022年赚了20万美元。

要了解一个线上平台长期的收入潜力，应该问的问题不是买家会在现有服务上花多少钱？而是，如果平台提供尚未得到开发的服务，买家可能会花多少钱？对于Swimply而言，计算潜在市场规模的传统方法是去问：没有游泳池的人会花多少钱去公共游泳池？但问题应该是：如果人们可以使用他们所在区域内的任何游泳池，他们会花费多少钱？最后，为了充分确定潜在的网络效应，我们还应该问该平台是否可以整合更广泛的相关活动。由此也可以清楚看到，Swimply不应该仅以游泳池为重点。确实，该平台在2023年增加了匹克球、网球和篮球等私人球场的租赁业务。

市场有多分散？

如果成本和效率是主要考虑因素，那么与管理许多个小型买家和卖家相比，管理几个大型买家和卖家更容易、成本也更低。而且，一开始就争取到几个大型买家和卖家，有助于解决所有新平台都会面临的那个“先有鸡，还是先有蛋”的老问题：是吸引足够的需求以引进卖家，还是提供足够的供给来服务买家。

然而，仅仅依赖少数几个大型买家和卖家在长期会带来两个难题。第一个、也是比较明显的问题是，大型玩家可能会通过谈判降低费用，而平台在他们转投竞争对手时，也更容易受到影响。第二个、相对不太明显的问题是，当买方和卖方群体更分散时，网络效应更强、也更有价值。

需要提醒的是：平台型企业在全国或全球范围内可能看起来很分散，但这也许会掩盖局部地区集中的现实。所以，平台尝试开展业务的地区的买家和卖家数量，才是重要的指标。例如，尽管美国有成千上万家微型酿酒厂，但鉴于任何一个城镇都只有少数几家，因此建立一个线上平台来发现酒厂和买酒，可能没有意义。

对买家而言

卖家或产品的差异化程度如何？

一般人可能会认为，提供同质产品或服务的平台更容易起步和扩大规模，因此更具吸引力。问题是从长远来看，这类平台更难抵御新进入者的竞争，并且盈利能力也较差。

确实，相较于买家觉得卖家是可以彼此替代的大宗商品式服务提供者（如Uber司机、Instacart购物者），如果卖家具有差异化（如YouTube创作者、为Cameo提供个性化视频的名人、Twitch主播、Airbnb房源），网络效应就会更强。这是因为更多的卖家和更丰富的产品种类能让买家更有机会找到符合他们理想的事物。而且，如果新进入的竞争对手可以靠着挖走同一批服务提供者起步，那么市场最终将沦为价格竞争，从而损害现有平台的防御能力。

这就解释了为什么许多成功的线上平台（如eBay、Etsy、Upwork和YouTube）的一个关键特征是，它们能让长尾卖家或产品蓬勃发展。同样，以亚马逊云服务（Amazon Web Services）、Intuit QuickBooks、Shopify、Salesforce和ChatGPT为中心而成功创建的软件平台，目的也是通过第三方开发者提供的各种软件来补充各家公司自身产品的不足。

平台能增加多少价值？

平台型企业可以通过两种基本方式创造价值：一是探索（即买家发现他们原本不知道的卖家或产品，卖家找到新的买家），二是该平台能比其他平台更简易、更快、更可靠地完成交易。促进探索的方法是靠搜索算法和个性化推荐。改善交易的方法则通过提供一些服务，例如身份和质量验证、预订或日程安排及提醒、开票、付款、托管、争议解决、保险、记录保存、分析等。

一个线上平台所能带来的探索越多，交易改善得越好，其网络效应也就会越强。然而，并非所有的平台都具备做到这些的潜力。

平台型企业如果无法在买家探索服务之外增加太多价值，就很容易受到私下交易的伤害——即买家和卖家在平台上相遇，但把交易带到平台外，借此规避向平台支付佣金。只要平台想要对其促成的交易收取一定费用，都会面临潜在的私下交易，只不过问题的严重程度不一，从可以忽略不计到危及生存，差异很大。平台型企业可以采用各种措施来减少私下交易，但归根结底，那些促成面对面或高价值交易，或在同一买卖双方之间重复交易的平台，总是更容易受到私下交易的影响。

网络效应是在本地还是全球？

乍一看，本地网络效应似乎在构建平台型企业时更有优势，因为本地效应使得在一个地区内吸引足够数量的买家和卖家更为容易。相比之下，具有全球网络效应的平台通常需要更长的时间才能达到临界规模，但与城市级或地方性网络相比，它们更强大，也更具备防御能力。

Airbnb的网络效应显然是全球性的。对于巴黎的房东来说，Airbnb在所有国家（而不仅仅是法国）拥有的旅行者越多，其价值就越高。反之，对于巴西的旅行者来说，当Airbnb在他们所有想去的国家拥有更多房源时，他们从Airbnb获得的价值就更高。任何想要与Airbnb竞争的潜在对手都必须在全球构建竞争能力。

在本地网络效应和全球网络效应之间存在着许多灰色地带。网络效应是更接近于全球还是本地，其中一个影响因素是相对于产品价值的运输成本。数字产品没有运输成本，因此OpenSea和Blur等NFT市场有着浑然天成的全球网络效应。同样，数字服务市场如Upwork、Fiverr和Magic也是如此。对于Uber这样的个人服务而言，其网络效应可能会跨越国家，因为Uber乘客会在不同城市旅行和使用该服务。不过，这种效应在跨国时无疑要弱得多。

关键问题就是：当平台扩展到新的城市或国家时，是否会积累网络效应优势？对于Airbnb、阿里巴巴、Etsy和Upwork等具有全球网络效应的平台来说，答案是肯定的，这种优势非常明显。而对于TaskRabbit这样的平台来说，这种优势则微乎其微。对于打车或送餐平台来说，在美国新城市开设服务时会有一定的优势，但在新国家开设服务时，则优势不大。

切换平台有多难？

当买卖双方能轻易地使用“多接口（multihome）”——多个平台提供相同的服务时，平台型企业的网络效应就不那么具有防御性了。例如，司机和乘客同时使用两个或多个存在竞争关系的打车平台很常见。

卖家不容易切换平台的一个不那么明显的原因是，他们需要积累评分和评论，以获得更高的曝光率和更多的买家需求。这就是为什么许多房东更喜欢在Airbnb上进行大部分交易，而不是把交易分别放在Airbnb和Vrbo上。相比之下，对于司机来说，在单个平台上积累评分就没有那么重要，因为他们的服务基本没有差异，因此很难阻止他们使用多个平台。当然，打车平台会使用各种策略来说服人们只为他们开车，但这些策略的效果有限。它们通常涉及某种形式的经济激励（例如对在平台上完成更多行程的司机提供交易费折扣，或更有利可图的行程），但这可能会削减平台的营收。

要设法让平台在不诉诸经济激励的情况下，随着时间的推移，提高买家或卖家多平台使用和切换平台的成本。实现这一目标的手段包括评分、反馈、日程安排与管理、与补充性第三方软件的集成，以及要求买家和卖家创建特定于该平台的内容。例如，在线课程提供者必须为Udemy和Coursera等个别平台定制课程。投资人和管理者应尽量评估对这些功能的需求，这些功能虽然提高了初期的采用成本，但从长远来看，会使平台更容易筑起护城河。

请记住，我们所提的问题，旨在确定特定平台网络效应的潜在强度和防御能力。也就是说，投资者和管理者还应该评估平台是否具有充分发挥这些潜力的执行力。管理团队是否意识到了我们这里讨论的关键问题？是否采取了正确的措施来应对这些问题？

生成式AI和其他新技术有可能会用全自动的解决方案，取代如教辅、编程和设计等在线服务的提供者，进而淘汰某些现有平台。不过，与此同时，这些技术也会催生出新形态的平台型企业。本文可以帮助投资人和创业者判断，哪些机会最值得关注，而哪些机会可以略过。

关键词：平台

安德烈·哈吉犹（Andrei Hagiu） 朱利安·怀特（Julian Wright）| 文

安德烈·哈吉犹是波士顿大学凯斯特罗姆商学院信息系统副教授。朱利安·怀特是新加坡国立大学经济学教授。

DeepL、ChatGPT | 译 廖琦菁 | 编校

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来源：哈佛商业评论