摘要：一是经营下行的门店，普遍性选择缩小规模、优化成本，甚至直接关停转让，这符合近几年行业降本增效的基本逻辑，在场地、人员、项目等维度进行优化。
作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
今年1-5月的汽后经营基本尘埃落定。
宏观层面，无论是门店的进厂台次还是营业收入，同比、环比双双下滑已成定局。
在此背景下，行业出现了两个比较极端的现象。
一是经营下行的门店，普遍性选择缩小规模、优化成本，甚至直接关停转让，这符合近几年行业降本增效的基本逻辑，在场地、人员、项目等维度进行优化。
二是经营上行的门店，则是选择继续扩大规模，比如增加经营面积和项目，或者开设新的门店类型。
另外，部分区域连锁，或是多店经营的维修企业，即便优化门店数量，往往优先关闭小店、保留大店，利用大店创造更多经营可能性。
在这个过程中，规模较大的一站式门店或综修厂，呈现出明显的模块化经营特性，也就是在一个场地当中明确区分不同的业务类型，各种业务并行发展，又能形成协同。
与此同时，这些门店往往与个人IP或流量矩阵深度结合，基于IP或矩阵运营的线上流量可以放大规模，而线上流量又需要线下能力来承载，要求门店提供更大的场地和项目。
这就是流量×项目的综合性打法。
在行业做小做精的总体趋势下，大店的模块化经营可能是未来破局的方向之一。
一、大店继续扩店增项
门店做大做小、做多做少，是近几年行业讨论比较多的话题。
汽车后市场进入存量时代甚至缩量时代，大部分人认为，“小而精”是比较明智的选择，既能控制成本，又能在有限的项目上做专做精。
当然，门店缩减还是扩张，很多时候取决于自身的经营情况，包括老板基因、资金实力、地理位置、生意现状等等。
不过，通过今年以来走访市场，以及百强访谈、匠心汽修人等栏目的门店专访，汽车服务世界仍然观察并总结出一些行业共性化的趋势。
其中一点就是，不少大店仍然在继续扩大规模，同时呈现出模块化经营特性，并最终拿到结果，实现逆势增长。
举几个比较典型的例子。
一是今年专访的恒泰，定位于1000平米左右的一站式直营连锁，明确表示要在这个阶段做加法，主要就是在门店当中增加新车销售业务。
值得注意的是，恒泰针对新车销售业务建立了一个独立的销售团队，维修技师只负责轻量化的线索收集，后续完全是销售团队跟进，岗位职责的划分非常清晰。
二是车匠人，今年新开了一家路虎整备升级工厂，新店有8000平米，主做路虎，业务涵盖机修、发动机维修、钣喷、贴膜、内饰升级、全车整备等，还打造了赛车场景。
这就是典型的以车型为单位来增项，覆盖一个车型的几乎全部业务，类似于专车全品类店，其底层逻辑是先做细再做全。
三是武汉的一家门店，精工亿隆，有8000平米的规模。
这家店更为特殊，虽然有一块完整的场地，但是细分出了多家门店，而且有独立门头，比如一个亿隆+威固三膜店，一个亿隆+百援精养维保店，另外，门店当中还细分出来机修板块、事故车板块、特斯拉专修板块等。
四是位于北京的奥之杰，4家门店共4万平米，虽然其业务涵盖维修、保养、钣金喷漆、保险理赔、车险续保等多个板块，但在大而全的基础上，反而做到了小而精，包括车型与项目聚焦、精简非核心业务等。
在此基础上，奥之杰的增项体现在布局电池维修和钣金喷漆中心，比如代理宁德时代的电池授权维修服务站、拿到岚图授权钣喷中心等。
这就是兼顾大而全、小而精，先做减法再做加法的打法。
总结下来，如今大店的扩店增项行为，主要分为几种方式。
一是在原有门店基础上增加新项目，并且通过新建团队的方式，采取专人专项负责制度，将新项目无缝嵌入门店。
二是以车型为单位新建门店，在车型做到细分和垂直的同时，围绕车型的业务则是大而全，满足车主的全生命周期服务需求。
三是在一个超大空间范围内，细分出几个小店，比如精工亿隆在同一块场地，细分出三膜店、维保店、机修店、特斯拉专修店等，每个门店也是独立团队运营。
四是基于已有场地空间，灵活进行加减法，剔除不赚钱的业务，寻找新的盈利曲线，最终保证每个业务都能盈利。
结合实际案例和总结分析，我们发现，无论哪家企业、哪种形式，大店模块化的特点已经非常突出。
也就是说，这些规模较大的门店告别了过去粗放化、零散化、模糊化的经营方式，转而以业务和项目为单位，在项目研发、落地执行、团队管理等方面，明确责权力，最终形成一套体系化打法。
二、流量×项目的底层逻辑
目前规模较大的一站式门店和综修厂，能够在项目层面实现模块化打法，还有一个因素不容忽视，那就是以抖音为代表的自媒体所带来的同城流量。
首先，整个行业已经形成一个共识：全国连锁的门店模型以200-300平米的社区店为主，主营洗美+维保业务，这样才能实现全国范围的复制和扩张。
所以，如今的大店经营基本上只有三种模式，分别是个体单店模式、区域多店模式和区域连锁模式。
无论是哪种模式，都呈现出极强的区域特性。
在前新媒体时代，区域单店和连锁存在一个很大问题，那就是主要是利用技术或管理来形成护城河，缺乏规模效应，所以在全国连锁进入后，一些基础入口项目很容易受到价格战的冲击。
如今，随着抖音、美团等平台崛起，行业进入新媒体时代，各大新媒体发力本地生活，因此线上流量具有很强的同城效应。
以区域为基础的单店或连锁，可以通过线上IP或线上矩阵的打法，结合自身的模块化经营，撬动线上流量，再通过线下多元化的业务模式，更好地承接线上流量。
其中，个体单店、数量相对较少的多店，更适合IP的打法，比如奥之杰就透露，之前做短视频的效果有限，因为4家门店的规模不明显，不适合矩阵式打法，最终通过直播IP拿到了结果。
而区域连锁更适合以直播为主的矩阵式打法，比如恒泰、国合等，都在区域打造出了比较有品牌力的连锁，并延伸到新能源新车、售后等业务领域。
更进一步，如今大店的经营项目更为细分和聚焦，所以基于IP可以形成对应的标签，而标签具有精准、垂直的特点，最终形成大数据，推送到更为精准的目标客户。
这说明，线下项目和线上内容，已经形成了强关联，也是如今流量×项目的底层逻辑。
所以，更准确来说，大店的模块化经营，就是把大店细分为一个个项目组+流量体，基于具体的项目确立对应的线上流量打法，再通过线上流量放大线下项目的体量。
总的来说，大店模块化经营主要带来三方面的优势。
一是兼顾更多项目，满足车主一站式需求，包括车主从燃油车向新能源过渡时，也能承接部分新车业务。
二是专人专项负责运营，能够把一个个项目都做专做精，保证每个项目的盈利性。
三是个人IP和线上直播结合，放大线上流量，再用线下的多元化项目来承接线上流量，推动项目正向发展。
未来，或许有更多大店往这个方向转型升级，在行业中形成一批既全面、又专业的一站式门店和综修厂。
三、做多做少不是核心，关键在于专业
去年年底，在汽车服务世界超级大会上，恒泰郑永杰的一个观点很有启发性：门店的战略关键之处，其实不在于做多做少，而是能否把已有项目做好，做出专业度。
结合上述案例，所谓的大店模块化经营，模块化是表象，更底层的逻辑是，门店所经营的每个业务板块，通过专人专项负责运营，最终实现做专做精。
换句话说，在项目维度，无论大店还是小店，不再明确区分核心业务和边缘业务。
再或者说，用赚钱业务补贴亏钱业务的逻辑，已经不适用当下的门店经营，门店的所有业务都要专业并盈利。
当然，由于大店经营的业务更为广泛，所以这一要求也就更为突出。
以一站式门店为例，过去，一站式门店要么洗美装做得好，要么维修做得好，很少有门店可以鱼和熊掌兼得。
其中一个重要原因，就是洗美装和维修是两种经营逻辑，前者更考验营销和管理，后者则突出技术能力。
这也说明，以前门店经营还是一种粗放化的状态，整个门店只有一套经营管理方式，甚至没有明确的方式，导致头重脚轻。
这种状态在增量时代是可行的，虽然部分业务亏钱，或者整体专业和效率不高，但还是能保证盈利。
然而，行业进入存量甚至缩量时代，车主的消费变得愈发理性，价格战大行其道，过去开店就能赚钱的时代一去不复返。
所以，站在门店的角度，汽车后市场已经从机会红利时代进入专业红利时代，车主对于基础性业务，可能由价格来驱动，但对于技术性业务，车主愿意为专业买单。
从这个角度来说，大店经营确实迎来了专业红利机会。
在专业性的体现上，存在几个关键点。
一是做好项目研发。
恒泰、哈贝卡等都建立了专门的项目研发团队，针对洗美、轮胎、底盘、发动机等项目进行研究和推广；奥之杰则是将维修业务拆解为底盘、变速箱、发动机等专项维修，通过项目化的运营思路，让技术团队进行钻研和落地。
二是做好团队管理。
在模块化运营的思路下，针对不同业务模块的团队建设和人员管理，无疑显得尤为重要，比如广州路通就砍掉了车间主管和厂长两个岗位，采取扁平化管理，让机修员工3人组成一个维修小组，利用打分制度决定提成分配方案，也是一种精细化管理模式。
三是做好IP和矩阵。
如今专业红利时代叠加了短视频直播时代，因此模块化运营，可以通过线上IP或线上矩阵，结合同城流量，进一步放大门店的专业性。
在项目打法上，类似于点-线-面-体的逻辑，也就是通过某个项目打成爆点，再通过爆点做成项目链，最终形成项目有机体。
这就是爆品思维，也是新媒体时代IP化、标签化、大数据化的特征之一。
总的来说，如今的大店经营，不仅仅是空间面积和人员项目的大而全，在运营层面，最终都到落实到小而精这个维度。
当然，大店和小店都是表面，本质上还是专业性的问题，对于区域连锁来说，还有项目可复制性的课题。
恒泰、哈贝卡、车匠人、奥之杰、路通、精工亿隆等都在行业中深耕超过十年时间，如今还在不断迭代升级，这说明，虽然行业困难重重，但是方法总比困难多。
未来，汽车后市场一定会奖励那些相信专业、践行专业、实现专业的从业者。
来源：汽车服务世界
