摘要：近年来，全球经济似乎又一次站在了十字路口，贸易保护主义抬头，全球化进程受阻。这样的情景让人不由得想起上世纪的战间期（1918-1939年），那是一个从全球化高峰跌入“去全球化”深渊的时代。

► 文 观察者网心智观察所

近年来，全球经济似乎又一次站在了十字路口，贸易保护主义抬头，全球化进程受阻。这样的情景让人不由得想起上世纪的战间期（1918-1939年），那是一个从全球化高峰跌入“去全球化”深渊的时代。

战间期的历史为当今的企业管理者提供了宝贵的经验教训。深入探讨这段历史，可以看出当时的去全球化浪潮如何影响世界，以及企业是如何应对的。《经济学人》和彭博社的专栏作家阿德里安·伍尔德里奇日前在一篇文章里就对此做了一番分析。

战间期指的是第一次世界大战和第二次世界大战之间的岁月，这段时间充满了动荡与挑战。

回顾更早的19世纪到20世纪初，那是一个全球化的黄金时代。从1815年拿破仑战败到1914年第一次世界大战爆发，国际贸易以每年3.5%的速度增长，商品价格的洲际差距缩小了五分之四。约6000万欧洲人移民到美国，外国直接投资在1913年占全球产出的9%，这个比例直到1990年代才被再次达到。当时的全球化势头看似不可阻挡，技术进步、资本流动和人员迁移将世界紧密相连。

然而，第一次世界大战打碎了这种繁荣。战后，全球经济并未迅速恢复昔日的荣光，反而进入了去全球化的阶段。1920年代的动荡和1930年代的大萧条让各国政府纷纷转向保护主义。美国虽然从未像英国那样坚定支持自由贸易，但在战间期，保护主义更是变本加厉。1870年，美国的关税已高达50%，而到了战间期，关税壁垒进一步提高，移民政策也大幅收紧。从1900年代初每年千分之11.6的移民率，到1940年代骤降至千分之0.4，移民几乎停滞。欧洲国家则以牙还牙，纷纷提高关税，放弃金本位，实施货币管制。墨西哥政府甚至将外国石油公司国有化。到1930年代末，全球一半的贸易受到关税限制，世界被分割成不同的货币集团。

尽管如此，技术进步仍在推动世界联系更紧密。飞机、汽车、电话和远洋轮船的出现大大缩短了距离，但这些技术红利无法抵消政治上的分裂。去全球化的浪潮势不可挡，企业和国家不得不适应这个碎片化的世界。

面对这样的环境，跨国公司采取了三种主要策略来应对挑战。

第一种是通过建立强大的海外子公司，绕过关税和货币限制。美国公司在这方面走在前列。一方面，美国企业管理水平较高；另一方面，美国政府对外国公司（尤其是银行）的严格限制迫使企业本地化。例如，通用汽车收购了德国十大工业公司之一的欧宝（Opel）和英国的沃克斯豪尔（Vauxhall），并雇用当地经理人运营。哈佛商学院教授杰弗里·琼斯（Geoffrey Jones）指出，这些子公司在当地市场和政治环境中扎根更深，全球供应链被解构，生产更多本地化。可口可乐甚至赞助了1936年的柏林奥运会，以融入德国市场。

这种策略让人联想到今天一些中国企业在海外的做法，比如华为或比亚迪在欧洲建厂，以规避关税和本地化要求。

第二种策略是通过制度创新应对政治动荡。面对需求下降和供应链不稳定，许多公司选择合并或协调。化学行业的巨头如德国的巴斯夫（IG Farben）、英国的帝国化学工业（ICI），以及消费品领域的联合利华（Unilever，由荷兰人造黄油公司与英国肥皂制造商合并而成）都是通过合并诞生的庞然大物。此外，卡特尔（企业联盟）在茶叶、锡、咖啡、黄金、钻石、照明和火柴等市场兴起，通过控制价格或划分市场来稳定收益。例如，瑞士注册的电灯联盟控制了全球四分之三的电灯供应，而背后操盘的竟是美国通用电气，尽管它并非正式成员。卡特尔可以类比为行业协会或价格联盟，比如OPEC（石油输出国组织）对油价的控制。

还有一种创新是“多部门公司”（M型结构）的兴起。通用汽车在阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的领导下率先采用这种模式，将不同产品线（如面向富人的凯迪拉克）交给独立的产品经理管理。这种结构不仅适应了消费者市场的碎片化，也适合地理市场的分裂。企业和总部只负责制定战略，区域经理则被赋予巨大的运营权力。

M型结构类似一些中国大型企业的区域化管理，比如海尔或美的在不同国家设立分支，灵活调整产品和策略。

第三种策略是将区域碎片化视为商机，而非障碍。英国公司如吉百利（Cadbury）巧克力和邓禄普（Dunlop）橡胶专注于大英帝国及其英联邦市场。巴克莱银行则收购了非洲的多家银行。福特公司在巴西购置了橡胶种植园，联合果品公司（United Fruit Company）则加强对南美香蕉的控制。国家支持的石油公司，如英国的盎格鲁-波斯石油公司和美国的标准石油，在中东争夺资源控制权，背后还有情报机构的暗中支持。

尽管有着本质不同，中国企业在“一带一路”倡议下的做法，与这种策略也有类似的地方。比如在非洲或东南亚投资基础设施，锁定资源和市场。战间期的经验表明，在全球市场分裂时，聚焦特定区域可能是更安全的策略。

战间期的历史告诉我们，政治往往比技术更能决定全球化的方向。哈佛商学院的琼斯教授认为，今天的情况与1930年代有惊人的相似之处：技术（如互联网和人工智能）在拉近世界距离，但政策制定者和部分民众却在推动分裂。这意味着企业需要放弃“一世界”战略，转而构建由国家子公司组成的联邦体系，灵活应对当地需求，甚至伪装成“本地企业”。同时，通过合并或联盟增强抗风险能力，以应对市场的不确定性。

然而，战间期不仅提供了实用经验，还有深刻的道德教训。一些美国企业在1930年代为了德国市场不择手段。通用汽车的欧宝为纳粹生产军用卡车，IBM与纳粹政权合作密切，其老板托马斯·J·沃森（Thomas J. Watson Sr.）甚至在1937年被授予德国鹰勋章。企业管理者固然要为股东负责，但如果一味迎合而丧失道德底线，历史将给出严厉的评判。

中国的企业近年来也面临着全球供应链重构和地缘政治的挑战，这些对战间期经验的总结也值得参考。

灵活的本地化战略、强有力的制度创新以及对区域市场的精准把握，或许是应对不确定性的关键。同时，任何企业在追求利润时，也需要坚守底线。

来源|心智观察所

来源：科技袁人袁岚峰