汉堡王控股权也被售予中资，如何解读？

摘要：11月10日，CPE源峰宣布与美国餐饮品牌汉堡王达成战略合作，双方将成立合资企业（“汉堡王中国”）。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，RBI将保留约17%的股权。

11月10日，CPE源峰宣布与美国餐饮品牌汉堡王达成战略合作，双方将成立合资企业（“汉堡王中国”）。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，RBI将保留约17%的股权。

图片来源：视觉中国

财富Plus网友：贤达

汉堡王中国业务由CPE源峰控股（占股83%）是一次值得关注的本土化加速。继星巴克后，外资餐饮巨头将中国运营主导权交给本土资方，显示了中国市场的独特复杂性和巨大潜力。中方资本带来的3.5亿美元资金与深耕连锁消费服务的经验，有望推动汉堡王门店从1250家迅速扩张至4000家以上，更适应中国消费者需求。这或预示着“本土控股+外资品牌”将成为跨国餐饮品牌在中国市场的新趋势，以更灵活的策略参与激烈竞争。

财富Plus网友：曹子敬

在资本市场，基本的游戏规则是出售、购买、卖掉、再买，它和本土化有一点关系，但没有完全的关系。

资本在全世界流通，中国的资本可以在日本、在美国、在欧洲很多国家购买对方的股票、股份。

大家要关注的实质是汉堡王、星巴克以及其他企业在新股东的投票决策下，能否获得更持续的增长，是否和全球其他汉堡王、星巴克形成正差距。

如果这些感受更好了，更舒适了，品质更高了。那么这样的资本在全球各地都会赢得更大的尊重，获得更多投资的机会。

财富Plus网友：掉了一块肉

不好吃还小，还贵，完全不是刚刚进入中国时候的那样，中国人骗中国人呗以后，偌大个店饭点就一两个吃饭的，全靠外卖

财富Plus网友：柏文喜

柏文喜||“资本换岗，品牌守位”：CPE源峰控股汉堡王中国的底层逻辑解析

2025年11月10日，CPE源峰以3.5亿美元收购汉堡王中国约83%股权，RBI仅保留17%，并授予新合资公司20年“独家开发权”。消息一出，“洋快餐在华再失一席”迅速成为舆论标签。但在柏文喜看来，这并非简单的“外资撤退”，而是一次典型的“资本-产业耦合”——全球品牌在地化进入深水区后，主动让渡股权、引入深耕中国消费赛道并能“躬身入局”的PE机构，以换取二次成长曲线。以下结合柏文喜既往观点，对本次交易作六点剖析。

一、资本“换岗”而非品牌“撤退”

柏文喜多次强调，评价外资动向要看“资本结构”而非“品牌身份”。RBI仍保留17%股权并继续收取品牌授权费，汉堡王全球标准、供应链与新品研发依旧由RBI输出，品牌调性不会“国产化”。CPE源峰接盘，只是让“资本控股方”由境外集团换成中国基金，门店所售汉堡仍姓“王”。这与当年可口可乐卖掉中国瓶装厂、却牢牢把握浓缩液配方是同一逻辑——资本换岗，品牌守位。

二、“股权让渡”背后的估值逻辑

柏文喜指出，消费赛道的估值锚已从“市占率”转向“现金流可预见性”。汉堡王中国门店数仅为麦当劳中国的三分之一，且集中在一线及强二线，坪效与人效长期低于竞品。RBI若继续独资，需要追加巨额资本开支并承担下沉市场风险；而二级市场给予RBI的EV/EBITDA仅有14×，无法消化高昂再投入。将高波动资产“出表”给PE，既一次性兑现3.5亿美元现金，又能通过17%股权分享未来上行收益，是典型的“估值套利+风险出表”。

三、PE“躬身入局”重塑运营曲线

柏文喜把PE机构分为“财务型”与“运营型”。CPE源峰明显属于后者：其消费投资组合里，蜜雪冰城提供万店下沉模板，爱尔眼科输出标准化复制体系，泡泡玛特验证品牌IP化打法——这些均可移植到汉堡王。公告明确提到“菜单创新、数字化、线上渠道重构”，正是CPE此前在蜜雪和泡泡玛特验证过的“三板斧”。PE控股后，董事会席位、预算审批、核心高管KPI全面接管，可快速导入被投企业生态，实现“运营杠杆”而非简单“财务杠杆”。

四、从“一二线”到“县域”——下沉市场的资本解法

目前中国汉堡王门店约1250家，2035年目标4000家，增量空间主要在三四线及县域。柏文喜认为，县域餐饮的核心指标是“单店模型轻、回本周期短、供应链穿透深”。CPE源峰已投的雪王（蜜雪）用3万元档口店把奶茶卖到县级市，验证了“极致成本+统配中心”模型。未来汉堡王在下沉市场大概率推出“小店+预调面团+即热肉饼”轻模型，依托CPE现有冷链与仓储资源，把单店投资压到60万以内，3年收回成本，才能支撑年均200家的开店节奏。

五、REITs与特许加盟：资本退出的“双通道”

柏文喜多次呼吁“把消费基础设施REITs做起来”。此次交易公告虽未提及REITs，但CPE源峰过往操作显示，其持有的大量街角门店物业具备发行公募REITs的潜力：先由汉堡王中国直营打样，成熟后卖给加盟商，同时把优质门店资产打包做REITs，回笼资金再投入新址开发。直营-加盟-REITs三循环，一方面降低母公司资产负债表压力，另一方面为资本退出提供二级市场流动性，避免单纯依赖未来IPO。

六、对行业格局的“鲶鱼效应”

麦当劳中国与肯德基中国已完成“金拱门”、“肯德金”式本土化控股，但核心股东仍是中信、百胜中国等“产业系”。此次CPE源峰以纯财务投资人身份拿下控股权，为行业提供“PE控股+全球品牌”新样本。若运营成功，或将吸引更多PE/VC与洋品牌合作，加速“外资品牌中资化”进程。柏文喜提醒，竞争焦点将不再是“谁更洋”，而是“谁更能用中国资本、中国速度、中国供应链把成本降到极致”，西式快餐可能重演奶茶、烘焙赛道“万店血战”。

结语汉堡王中国的股权更迭，是全球化退潮与区域化崛起交汇的缩影。RBI用3.5亿美元兑现“确定性”，CPE源峰用控股换取“成长性”，消费者最终用脚投票——谁能把9.9元堡、30秒取餐和干净厕所带到自家门口，谁就能赢得市场。柏文喜的洞察在于：资本没有国界，效率才是归宿。当PE机构开始“经营公司”而非“买卖公司”，中国消费赛道才真正进入“深水区、高阶赛”。汉堡王中国能否跑出下一个“雪王速度”，时间会给答案，但路径已清晰可见。