摘要：在DRG/DIP医保支付改革的大潮下，我们目睹了众多医院的阵痛：一些曾经的“明星科室”陷入亏损，医院整体效益承压。许多困境的根源并非技术或设备落后，而在于管理思维未能与时俱进。许多管理者对医保支付改革的理解仍停留在“控费”层面，而一线医生尚不熟悉如何将临床工作
在DRG/DIP医保支付改革的大潮下，我们目睹了众多医院的阵痛：一些曾经的“明星科室”陷入亏损，医院整体效益承压。许多困境的根源并非技术或设备落后，而在于管理思维未能与时俱进。许多管理者对医保支付改革的理解仍停留在“控费”层面，而一线医生尚不熟悉如何将临床工作转化为精准的“医疗语言”与“财务语言”相结合的病案首页。
转型，已不是选择题，而是生存题。要跳出舒适圈，必须进行一场从思想到行动的深刻革新。基于我们对数百家医院的辅导经验，我们总结出DRG背景下亏损科室实现盈利转型的三大核心路径。
粗放管理是DRG时代的“致命伤”。过去，我们关注的是收入总额；现在，我们必须关注每个病组（DRG）的成本结余。
建立DRG智能监测体系：医院需要建立信息化的驾驶舱，实时监控各科室、各医疗组、甚至每位主诊医师的DRG分组情况、费用结构、成本偏离度和盈亏状态。亏损病例必须被快速识别、深入分析：是耗材超标？是住院日过长？还是并发病症管理不当？优化与重塑临床路径：将DRG的权重和费率作为重要输入，重新审视和制定标准化的临床路径。这并非一味追求“最低成本”，而是追求“最优价值”。通过路径优化，减少不必要的药品、耗材和检查，在保证医疗质量的前提下，将资源精准投入到最能影响患者预后的环节。赋能医生，写好“效益病历”：病案首页是DRG分组的唯一依据。医生书写的主诊、手术操作、并发症等信息，直接决定了医保的支付标准。必须开展常态化、实战化的编码与病历书写培训，让医生深刻理解 “笔下千钧，字字千金” 的含义，确保医疗行为被完整、准确、合规地体现。旧的绩效分配方案，多与“收入”或“项目”强挂钩，这在DRG体系下会激励“多开药、多检查”，反而加剧亏损。必须改革绩效体系，使其与DRG核心指标同频共振。
从“RVS”到“CMI值”与“成本结余”的转变：绩效奖金应与科室的CMI（病例组合指数）、时间消耗指数、费用消耗指数以及病组结余情况紧密挂钩。鼓励科室收治疑难重症（高CMI值），并高效、经济地完成治疗。设立DRG专项激励：对于在成本控制、临床路径优化、病案质量提升方面做出突出贡献的科室和个人，给予专项奖励。这能迅速将医院的战略意图传递至一线，引导医务人员从“被动执行”转向“主动优化”。实现“科室核算”到“医疗组核算”的深化：将DRG的考核单元从大内科、大外科这样的宽泛科室，下沉到以主诊医师为首的医疗组。这能使责任更加明确，激励更为精准，充分激发核心医疗骨干的潜力。院长办公室的决策，必须比医保改革的步伐更快。医院的短期规划（1-3年）应紧紧围绕支付改革进行动态调整。
主动进行学科结构调整：利用DRG数据分析，重新评估各学科的定位。对于CMI值高、发展前景好但暂时亏损的“潜力科室”，要集中资源重点培育；对于CMI值低、技术含量低、持续亏损且无转型可能的“夕阳项目”，要果断收缩或关停并转。迎合政策，发展高价值服务：紧密关注国家鼓励的日间手术、加速康复外科（ERAS）、中西医结合、慢病管理等方向。这些领域往往符合“价值医疗”导向，在DRG支付下具有天然的成本优势，是新的效益增长点。强化内部运营与成本管控：成立由临床、护理、药学、编码、财务等多部门组成的“DRG运营管理小组”，定期召开联席会议，协同解决临床路径、成本控制、病历质量等系统性问题。将医院的运营管理从后台推向前台，与临床业务深度融合。各位院长，DRG带来的不是寒冬，而是一次重新洗牌、高质量发展的契机。转型之痛，痛在思维转变，痛在打破旧有格局。但唯有勇于革新，方能浴火重生。
我们愿成为您最值得信赖的同行者，我们提供从DRG数据分析、临床路径重构、绩效方案设计到全员赋能培训的一体化解决方案，助力您的医院不仅适应改革，更能驾驭改革，在新时代的浪潮中立于不败之地。
来源：霍尔斯视野
