摘要：上海峰鼎汇智能科技有限公司（以下简称峰鼎汇）曾是典型的家电代理商，现作为东芝生活电器苏南地区运营商，已在南通、无锡及苏州市场布局11家东芝星级生活馆。而在2023年时，该公司仅开设两三家专卖店，大部分门店均为2024年集中开业。客观而言，近几年整体市场环境对代
上海峰鼎汇智能科技有限公司（以下简称峰鼎汇）曾是典型的家电代理商，现作为东芝生活电器苏南地区运营商，已在南通、无锡及苏州市场布局11家东芝星级生活馆。而在2023年时，该公司仅开设两三家专卖店，大部分门店均为2024年集中开业。客观而言，近几年整体市场环境对代理商并不友好，峰鼎汇为何仍敢大规模拓店？
该公司总经理高玉聪向《现代家电》记者介绍，2008年大学毕业后，他便进入美的工厂工作，在美的厨热事业部推行各省区直营公司阶段，加入直营公司并任职苏州地区经理，负责苏州市场。2018年，美的集团启动渠道转型，推动代理商向运营商转变，他也彻底与品牌脱钩，转型为纯运营商。而在美的品牌工作的经历，让他对美的推动的渠道改革政策高度认同且坚决执行，因此转型过程中心态平稳，实现了平稳过渡。目前，除专卖店外，公司还在区域家电零售地标店设有部分零售网点。虽还保留少量批发业务，但仅用于维护原有客户，已属业务补充，零售业务已成为公司核心支柱。
高总坦言，转型挑战也不小。此前作为纯批发商，运营逻辑相对简单，只需制定政策后由业务员对接客户、拓展业务即可。而全面转型为零售商后，对工作的细致度要求大幅提升，需逐一解决获客、团队成交技巧培训、售后服务质量保障等一系列实际问题，每一项都需投入足够精力，远比批发业务复杂。不过，正是跟随美的品牌参与零售转型，品牌侧对运营精细化程度、终端服务能力提出的更高要求，让公司夯实了衔接品牌与终端消费者的关键能力，也由此开辟了新的发展空间。
以精细化管理，筑牢生存根基
高总强调，未来将持续推进零售转型，核心方向是完善终端门店布局，计划在其代理区域内的每个县级市各开设一家东芝星级生活馆。当然，开店本身并非核心难点，真正的挑战在于实现门店的持续经营与长效存活，这需依赖两大核心支撑体系：一是通过信息化管理平台实现业务全流程实时盯控，确保运营透明化；二是组建专业团队负责日常运营落地，若人员招聘与培养环节存在短板，即便门店顺利开业，也可能因缺乏有效运营支撑陷入开而不活的无效经营状态。
在人员配置上，峰鼎汇对经营效益好的门店，推行合伙人模式，通过与店长建立深度利益绑定机制，将店长个人收益与门店业绩增长直接挂钩，最大化激发其经营主动性、决策能动性与责任意识。对运营成本偏高、因投入回报预期或管理复杂度导致合伙人模式推进难度较大的门店，则采用公司直营模式。各门店以3~4人作为基础配置，涵盖店长、导购员与业务员。店长作为门店核心，负责统筹日常运营管理、团队协调、业绩目标拆解与落地。业务员则以店外业务拓展为核心职责。同时，公司为每个区域配备专属区域负责人，统筹该区域内所有门店的运营协调、问题及时解决与日常监督，线上业务也有专人专项跟进，确保线上获客、内容运营、客户线上咨询对接等工作的连贯性与专业性。
整体运营遵循有要求、有反馈的管理原则，明确各环节责任人与信息反馈闭环，确保从区域管理到门店执行、从线下业务到线上运营的每一项工作均有专人负责、有执行标准、有结果反馈，实现管理无死角、运营有回响。
例如，公司明确要求导购需在每日下班前，于公司群内完成规范化工作反馈，内容包括客户跟进具体情况、客户意向程度、已执行的推广动作等。而依托信息化系统，每个客户的关键数据可直观呈现，包括客户是新客户开发，还是老客户维护，新客户来自哪个渠道等，都能够清晰明了。同时，各门店每日也要盘点运营中遇到的问题，形成问题清单并明确解决路径，确保工作有复盘、执行有闭环。可以说是事无巨细的管理标准。高总认为，这种精细化管理不仅能提升终端运营效率，还能通过透明化反馈激发团队良性比拼，同时帮助员工养成规律、细致的工作习惯，为其长期职业成长奠定基础。
当然，精细化管理的落地，要有合理的激励体系为前提。高总介绍，针对导购员，基础薪酬与月度成交单量挂钩，根据月度成交单量设置三级差异化档位，销售提成则按特价机、新品、套餐等产品类型差异化设定，确保导购员实现多劳多得、优绩优酬。此外，公司针对线上推广设置专项额外奖励，导购员拍摄的短视频若符合公司质量标准，每条可获100元奖励。同时每周对导购发布短视频的流量数据进行排名，对前三名给予额外奖励，以此充分调动导购员主动参与线上运营的积极性。
线上线下联动，多触点破客流难题
当前，专业家电卖场与建材家居市场普遍面临客流锐减的行业共性难题，专卖店若想突破获客瓶颈，必须具备线上线下全域联动的运营能力，方能打通高效获客链路。
一是专人负责、AI助力，全员参与线上运营
高总介绍，公司明确要求每家门店配置专职线上运营人员，全面覆盖小红书、抖音、视频号等主流流量平台。同时推动全员参与线上推广，通过多平台矩阵触达分散化、碎片化的目标客群，最大化线上流量获取效率。
线上获客的核心在于持续、高质量的内容输出，但这一需求也对终端人员能力提出严峻挑战，员工需每日产出适配多平台的视频文案、产品推广图文等素材，而终端人员普遍存在内容创作能力不足的问题。高总借助AI弥补员工内容创作能力不足的短板。具体而言，在公司的数字化管理平台上引入AI技术，与终端运营深度融合，将企业经营的产品参数、品牌价值、渠道特性等核心信息系统化梳理，形成标准化知识库，再对AI大模型进行专项训练，使其可自动生成适配视频号、朋友圈等场景的高适配性推广文案。让所有导购员可直接复用专业文案，大幅降低手动创作耗时，将导购精力聚焦于客户需求对接、转化成交等核心环节，有效提升终端人效。
高总认为，在AI工具的加持下，个人执行意愿已超越年龄、基础能力，成为影响线上运营效果的核心因素。目前，终端已形成主动参与的良性循环，新品上市后，员工会自发拍摄产品素材并上传至系统，通过AI生成多平台推广内容。加之门店直播常态化运营，进一步扩大品牌曝光与客群触达范围，当前公司30%的销售额已来源于线上自媒体引流后的到店转化。
二是构建异业协同与家博会双支柱获客体系
峰鼎汇将异业合作作为本地化获客的重要补充，通过标准化运营体系构建本地化商业生态协同。公司不仅为导购制定明确的异业合作考核指标，如每周联系异业合作方的数量、频次等，还对合作对接流程、合作推进节点、客情维护标准等制定相应规范指导，确保异业合作从零散对接转向体系化协同。这种以客情为基础的异业合作模式，已帮助公司赢得周边商户的深度支持，目前异业合作贡献的销售额占比达15%，成为线下获客的稳定支柱。
家博会则是公司线下销售的另一核心增长极。据高总介绍，公司2023年首次参与家博会便实现700余万元销售额，2024年全年家博会销售额突破800万元，2025年截至9月销售额已接近700万元，家博会已成为企业重要的营收来源之一。
在高总看来，当前线上线下客流均呈现分散化趋势，经销商必须具备以流量为导向的动态资源配置思维，哪里有人流、哪里有转化潜力，就向哪里倾斜运营资源，以此最大化降低单一渠道客流波动带来的经营风险。
以前置品类为锚点，撬动全品类增长
峰鼎汇主营东芝白色家电，涵盖冰箱、洗衣机、烟灶、热水器、微波炉等品类，全面覆盖家庭厨房与日常居住场景。从行业趋势来看，家电销售前置化趋势愈发显著，若不布局中央空调等前置类产品，到店客户易被经营中央空调的商家提前筛选，后续冰洗、厨电等后端产品的销售机会将大幅缩减。也可以看到，越来越多商家转向集成化运营，通过扩充经营品类提升核心竞争力，毕竟目标客群总量相对固定，丰富品类可直接带来业绩增量。
高总介绍，他最初聚焦厨卫领域，对热水器、烟机、灶具具备深厚专业认知，代理东芝品牌后，又研究了冰箱与洗衣机业务。此前，他还曾独立运营一家COLMO体验店，虽仅一年多时间，却借此深入研究并掌握了中央空调、新风、地暖等前置类产品的核心知识，形成前置产品销售能力。
在高总看来，当前冰箱、洗衣机等标品型号固定，与客户沟通时常陷入价格及功能博弈，可挖掘的额外价值有限。而系统类产品更具发展前景，核心原因在于中央空调、新风、地暖等系统类产品具备一定专业门槛，不同专业度从业者输出的解决方案存在差异，用户选择他或其他商家，获取的方案大概率不同，这正是专业价值的核心体现。
目前针对中央空调销售，高总秉持专业人做专业事的原则，采用轻资产与专业协作模式。产品端联动当地中央空调经销商资源构建稳定货源保障体系，自身专注客户需求对接与业务落地，无需承担囤货压力，服务端则与品牌专属安装团队合作，既保障安装品质，又有效降低运营成本。
高总同时要求所有导购同步学习中央空调知识并参与相关业务，遇到单值大的客户，均由他亲自对接需求，确定需求后再交由团队落地执行。他还会总结实战经验并赋能团队，明确面对各类客户的沟通技巧与产品介绍方法，助力团队拿下订单，确保团队能支撑前置品类业务需求。而成交后通过优质服务建立客户信任，待客户后续有冰洗、烟机、灶具等需求时，大概率会优先选择峰鼎汇推荐的产品，形成一单带多单效应，既提升单客产值，又增强企业抗风险能力。
在当下复杂的家电市场环境中，经销商打破固有经营思维、务实应对市场变化已成为生存基础，而深耕运营细节、主动寻求破局，进而成为新流通体系中不可替代的价值创造主体，才是实现从活下来到活得好的关键。在高总看来，跟着时代发展步伐，通过零售转型的持续深化与核心能力的进一步提升，方能实现从活得好到活得强的跨越，为品牌在区域市场的深耕与自身长期发展注入更强动能。
来源：现代家电
