OKR目标管理与追踪实施细则

摘要：第一条目的与宗旨为提升公司整体战略聚焦能力、增强团队协同与员工自驱力，并确保公司、部门及个人目标的一致性与透明度，特引入并实施OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）管理体系。本细则旨在规范OKR的制定、对齐、追踪、评估

第一章总则

第一条目的与宗旨
为提升公司整体战略聚焦能力、增强团队协同与员工自驱力，并确保公司、部门及个人目标的一致性与透明度，特引入并实施OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）管理体系。本细则旨在规范OKR的制定、对齐、追踪、评估与复盘的全流程，确保其有效落地，成为推动公司持续增长的核心管理工具。

第二条适用范围
本细则适用于公司所有部门及全体员工。OKR的实施贯穿公司、业务单元、部门及个人等多个层级。

第三条核心定义

Objective（目标，O）：指在特定周期内期望达成的、有挑战性的、方向性的、鼓舞人心的定性目标。它回答的是“我们想做什么？”的问题。Key Results（关键成果，KR）：指用于衡量目标达成情况的、可量化的、具有挑战性的关键成果指标。它回答的是“我们如何知道自己做到了？”的问题。KR是达成O的路径和衡量标准。信心指数：在设定OKR时，执行者对达成KR的初始信心程度评估，通常以百分比或等级（如1-10分）表示，用于区分承诺型与挑战型OKR。

第四条管理原则

公开透明原则：所有OKR（除涉及高度敏感信息外）应在公司内部公开，促进跨部门理解和协作。对齐聚焦原则：下级OKR必须与上级OKR对齐，确保所有力量集中于公司最重要的战略议题。挑战性原则：OKR不应仅是日常工作清单，应设定具有野心的目标，鼓励突破创新。完成度70%-80%通常被视为优秀。追踪调整原则：OKR是动态的管理工具，需通过定期会议进行追踪，并可根据实际情况进行适度调整。结果与考核分离原则：OKR的完成情况不作为员工绩效考核的直接、唯一依据，旨在解除员工对设定高挑战目标的顾虑，鼓励“跳一跳”的精神。

第二章 OKR的制定与对齐

第五条周期设定
公司实行季度OKR周期，辅以年度OKR用于明确长期战略方向。

年度OKR制定：每年第四季度，由公司管理层制定下一年度的公司级OKR。季度OKR制定：首周：公司级OKR发布。第二周：各部门基于公司级OKR，分解制定部门级OKR，并与主管领导确认对齐。第三周：员工基于部门级OKR，制定个人OKR，并与直接上级确认对齐。季度末周：进行当季度OKR评估与下一周期准备。

第六条制定流程与要求

目标（O）的设定：数量：每个层级（公司/部门/个人）的O数量建议为2-4个。要求：聚焦核心、表述清晰、有激励性、可控可影响。关键成果（KR）的设定：数量：每个O对应的KR数量建议为2-4个。要求：必须是可量化的、有挑战性的、具体且有时限的。遵循SMART原则。应明确责任人。类型：可分为里程碑型（完成XX功能上线）、数值型（将用户留存率提升至X%）、基线型（建立XX流程并完成初步测试）等。对齐会议：制定过程中，必须通过会议形式进行上下级、跨部门的OKR对齐，确保理解一致、支撑有力，避免重复劳动或方向偏离。信心指数标注：在OKR制定时，责任人需标注每个KR的初始信心指数（通常建议在5/10或50%左右，以体现挑战性）。

第七条审批与发布
各级OKR需经直接上级审批，确保质量与对齐度。审批通过后，责任人需将OKR录入公司指定的协同办公平台或OKR管理工具，并向相关团队成员公开。

第三章 OKR的过程追踪与执行

第八条周期追踪机制

周报/日志：鼓励员工在周报或工作日志中简要汇报OKR进展、遇到的障碍及下一步计划。月度审视会：每月中下旬，以部门或项目组为单位召开OKR月度审视会，时长建议1小时以内。内容：快速回顾OKR进度，检查信心指数变化，讨论关键障碍，协调资源。输出：更新OKR进度状态，明确后续行动项。

第九条进度更新
责任人至少每月在OKR管理工具中更新一次KR的当前进度数据和信心指数。进度描述应客观、数据化。

第十条调整机制
OKR一经制定，应保持相对稳定。但如遇重大战略转向或不可抗力，可申请调整。调整需经过严格的审批流程：

责任人提出书面申请，阐明调整原因及新方案。经直接上级及跨部门关联方会签同意。报备至人力资源部或战略管理部门备案。禁止在周期末随意调整以“完成”OKR。

第四章 OKR的评估、复盘与应用

第十一条季度评估
季度最后一周，进行OKR季度评估。

自我评估：责任人对每个KR进行完成度打分，分值区间为0.0 - 1.0分。1.0分：远超预期，几乎不可能完成的结果。0.7 - 1.0分：完成挑战性目标，表现优秀。0.4 - 0.6分：取得了主要进展，但未完全达成。0.0 - 0.3分：进展甚微或失败。上级确认：直接上级与责任人进行一对一沟通，确认评分，并重点讨论评分背后的原因，而非分数本身。

第十二条季度复盘会
季度评估后，各部门必须召开OKR复盘会，邀请关联部门参与。会议议程包括：

回顾本季度OKR最终得分及达成情况。成功经验总结：哪些做得好？为何能达成？不足与反思：哪些未达成？根本原因是什么？（是目标过于激进、资源不足、协作不畅还是市场变化？）知识沉淀与行动改进：将总结出的经验教训转化为下一周期的具体行动。

第十三条与绩效管理的关系
重申“结果与考核分离”原则。OKR评估结果主要用于：

人才发展：识别高潜质员工，了解员工优势与待发展领域。流程优化：改进团队协作、资源分配和工作流程。战略校准：为下一周期的目标设定提供输入。
在年度绩效评估中，OKR完成情况可作为评估“工作业绩”的输入之一，但需结合其挑战性、在过程中的贡献、行为表现及对团队目标的支撑等多维度进行综合评价。

第五章职责与分工

第十四条管理层

负责制定和传达公司级战略与OKR。倡导OKR文化，以身作则。审批下属部门的OKR。

第十五条人力资源部/战略管理部

作为OKR体系的推行与维护主体，负责培训、宣导。提供OKR管理工具的支持与维护。监督OKR流程的执行，收集反馈，持续优化本细则。

第十六条各部门负责人

负责将公司OKR分解为本部门OKR，并确保与团队和个人OKR对齐。组织部门内的OKR追踪与复盘会议。辅导员工制定和调整OKR。

第十七条全体员工

积极参与OKR制定、对齐与复盘。对自己的OKR负责，主动推进并定期更新进度。保持开放心态，寻求和提供反馈。

第六章附则

第十八条解释权
本实施细则由公司人力资源部与战略管理部共同负责解释。

第十九条生效与修订
本细则自发布之日起试行，试行期三个月。根据试行反馈，将进行必要修订。后续修订需经管理层审批后发布。