摘要：你是否也经历过这样的场景：一个大型信息化软件项目的启动会开得轰轰烈烈，领导们满怀期望，技术方案描绘的蓝图令人心潮澎湃，仿佛一夜之间我们就能迈入“精准预报、智慧服务”的未来。然而，一年、两年过去，当项目宣布“终验”时，却往往悄无声息。当初承诺的“十八般武艺”，最

你是否也经历过这样的场景：一个大型信息化软件项目的启动会开得轰轰烈烈，领导们满怀期望，技术方案描绘的蓝图令人心潮澎湃，仿佛一夜之间我们就能迈入“精准预报、智慧服务”的未来。然而，一年、两年过去，当项目宣布“终验”时，却往往悄无声息。当初承诺的“十八般武艺”，最终上线的只有寥寥数个功能，而且bug不断；用户界面反人类，响应速度慢如牛车；最核心的业务流程，依然停留在老系统和Windows桌面上。这种从万众期待到无人问津的巨大落差，就是我们常说的“虎头蛇尾”。这究竟是为什么？是我们的技术不行，还是管理出了问题？今天，我想和大家一起，深入聊聊我们这个行业的信息化建设中普遍存在，却又常常被归咎于“情况复杂”的顽疾。

全球权威的IT项目研究机构Standish Group在其著名的CHAOS报告中，曾给出过一组令人震惊的数据：在其长期的跟踪研究中，全球IT项目能做到按时、按预算、功能完整的成功率，一度只有16.2% 。另外52.7%的项目则被归为“受挑战”（Challenged），意味着它们要么超支、要么延期、要么功能缩水。而剩下的31.1%则彻头彻尾地失败了，项目被中途取消或交付后从未被使用。

这意味着，超过八成的项目都无法完美达成最初的目标。虽然近年来随着项目管理理念的进步，成功率有所提升，但大型复杂项目的失败率依然高得惊人。尤其是在政府主导的大型项目中，失败的风险甚至更高。

一个经典的“虎头蛇尾”甚至可以说是“出师未捷身先死”的案例，就是1999年NASA的“火星气象卫星”（Mars Climate Orbiter）项目。这个耗资1.25亿美元，旨在研究火星气候的尖端项目，最终因为一个极其低级的错误——地面软件使用了英制单位（磅秒），而航天器软件使用了公制单位（牛顿秒）——导致轨道计算错误，一头冲进了火星大气层烧毁。一个宏伟的科学目标，因为一个小小的协同失误而彻底化为泡影。

回到我们这个行业，虽然没有公开的、针对性的失败率统计报告，但我们身边“建了等于没建”、“建完没人用”、“新系统不如老系统好用”的抱怨不绝于耳。甚至有行业分析报告中也提到了信息化建设中存在“豆腐渣工程、烂尾工程和废弃工程”的现象。这足以说明，我们面临的挑战同样严峻。

1. “范围蔓延”：永远填不满的欲望黑洞

这是项目管理的第一杀手。所谓范围蔓延，就是指在项目进行过程中，未经正式控制和评估，项目的功能和需求被不断追加和变更的现象。启动会上，大家的目标可能只是“建一个能看雷达图的新平台”。项目进行到一半，A处室说：“能不能加上自动识别冰雹的功能？”；B处室说：“我们希望看到未来72小时的路径概率预报”；C领导视察时又提出：“界面不够炫酷，要对标商业天气APP，加上用户自定义皮肤功能。”

每一个需求听上去都“很有道理”，而且常常以“只是个小改动”的面目出现。然而，这些“小改动”日积月累，就像温水煮青蛙，不知不觉间就让项目的工作量翻倍，预算捉襟见肘，进度一拖再拖。最终，为了在Deadline前交付，项目组只能砍掉那些最初承诺的核心功能，优先实现后来追加的、可能并不重要的“亮点”，导致产品形态不伦不类，核心价值尽失。

2. “沟通鸿沟”：你说你的，我懂我的

项目失败的第二大原因，是沟通不畅和利益相关者管理不善。一个大型软件项目，涉及的干系人非常多：决策层领导、业务处室、科研单位、软件开发商、系统运维人员，以及最终用户。

领导关心的是“成果”和“亮点”，能否在汇报中脱颖而出。

业务人员关心的是“效率”和“稳定”，新系统是否比旧流程更好用。

科研人员关心的是“先进性”，能否集成最新的算法模型。

开发商关心的是“合同”和“验收”，如何用最低成本完成合同要求。

各方立场不同，对同一个需求的理解可能天差地别。当需求定义模糊，或者在传递过程中信息失真，最终开发出来的功能就很可能不是业务人员想要的。比如，业务人员想要一个“一键生成服务材料”的功能，他们脑海里是基于现有模板、自动填入最新数据的word文档；而程序员理解的可能是生成一个固定的、无法编辑的网页或图片。这种“鸡同鸭讲”的局面，在项目中极为常见。

3. “乐观的诅咒”：被低估的复杂性

几乎所有项目在启动之初，都弥漫着一种不切实际的乐观主义。无论是对成本的估算，还是对工期的预估，都倾向于“理想状态”。人们往往会低估技术实现的难度、数据治理的繁琐、跨部门协调的耗时以及潜在的风险。例如，一个“融合多源观测资料”的需求，听上去很美，但实际操作中可能涉及几十种不同的数据格式、不统一的时间戳、不一致的质量控制标准，光是数据清洗和对齐就可能耗掉项目一半的时间。这种初期规划的过于乐观，为后期的预算超支和工期延误埋下了必然的伏笔。

1. 核心矛盾：科研的“探索性”与业务的“确定性”之间的拔河赛

科研端追求的是创新和突破。科研人员希望软件平台能成为他们“试验田”，方便快捷地验证新模式、新算法，他们对功能的需求是探索性的、易变的。今天一个深度学习模型效果好，明天可能就有更好的Transformer架构出现，他们希望系统能随时跟上。

业务端追求的是稳定、高效和可靠。值班员需要在极短的时间内做出决策，他们需要的是一个流程固化、性能稳定、操作便捷的“工具台”，任何不稳定的新功能都可能成为业务风险。

当一个大型信息化项目试图同时满足这两方的需求时，就陷入了一场旷日持久的“拔河赛”。科研人员不断提出变更需求，希望系统更灵活、更前沿；业务人员则抵制频繁的变动，要求系统更稳固、更实用。这种内在的张力，使得项目范围极难锁定，需求变更成为常态，项目方向左右摇摆，最终很可能两边都不讨好。

2. 数据与技术的“无底洞”：永远在追赶的路上

数据的迷宫：气象数据来源极广，包括地面站、高空、雷达、卫星、数值模式等，种类繁多，格式各异，体量巨大。一个大型项目往往需要整合这些“异构数据”，其难度远超其他行业。数据质量问题、接口不统一、历史数据迁移等，每一个都是深不见底的“坑”。

技术的无尽迭代：近年来，人工智能、大数据、云计算等新技术层出不穷。一个立项于2023年的项目，其技术架构可能到2025年项目中期就已经显得“过时”。这时，必然会出现“是否要引入最新的AI大模型”、“要不要重构为云原生架构”的争论。这种技术焦虑，常常导致项目在实施过程中推倒重来，或者在原有架构上“打补丁”，增加大量计划外的工作，最终拖垮整个项目。

3. 公益使命的“软肋”：难以拒绝的“加法”

气象服务具有强烈的社会公益属性。无论是防灾减灾、应对气候变化，还是服务农业、交通、能源，都承载着重大的社会责任。

这种“公益使命”使得我们在面对来自政府、其他部门或公众的新增服务需求时，很难说“不”。一个为公众服务的APP项目，当有部门提出“增加花粉浓度预报”或“旅游景点舒适度指数”时，即便这超出了原定范围，从“为人民服务”的角度出发，项目组也很难理直气壮地拒绝 。这种“政治正确”的压力，让变更控制流程在很多时候形同虚设，项目范围的“金边”越镀越厚，最终导致核心功能被稀释，项目不堪重负。

聊到这里，我们不难发现，大型信息化项目之所以容易“虎头蛇尾”，并非简单的技术或管理问题，而是由通用项目管理顽疾与行业独有特性共同作用、相互放大的结果。它就像一场复杂的慢性病，病根深植于我们行业的科研与业务模式、数据特性和组织文化之中。

认识到这一点，并非是为了推卸责任或散播悲观情绪，而是为了找到更切实的“药方”。也许，我们未来的信息化建设，不应再追求“大而全”的巨无霸系统，而是转向更灵活、更聚焦的“小而美”微服务集群；也许，项目立项之初，就应该清晰地界定其核心服务对象是“科研”还是“业务”，而非试图“一勺烩”；也许，我们需要建立一种更科学、更受尊重的变更管理文化，让每一次“加法”都有据可依、有价可循。

信息化建设的道路，道阻且长。承认问题的存在，是解决问题的第一步。

来源：正正杂说