摘要：在高质量发展的时代背景下，企业价值已不再仅以规模和利润衡量，更体现在对员工福祉的关切、对社会责任的担当以及对可持续发展的追求。幸福企业正是这样一种以人为本、内外兼修的发展范式。本期专题聚焦国内外幸福企业的理念与实践，旨在为更多企业提供启发与参考，共赴一场“幸福
FESCO
文｜北京国际人力资本集团股份有限公司
在高质量发展的时代背景下，企业价值已不再仅以规模和利润衡量，更体现在对员工福祉的关切、对社会责任的担当以及对可持续发展的追求。幸福企业正是这样一种以人为本、内外兼修的发展范式。本期专题聚焦国内外幸福企业的理念与实践，旨在为更多企业提供启发与参考，共赴一场“幸福之约”。
——编者
幸福作为人类文明的永恒追求，正重塑全球商业发展的底层逻辑。从联合国设立“国际幸福日”，到多国将幸福指数纳入治理体系，“是否幸福”已超越个体主观感受，成为衡量社会进步的重要标尺。在商业领域，幸福企业正从边缘走向核心，推动企业管理由“效率优先”迈向“人本价值”。这不仅是对传统增长模式的超越，更是商业本质的回归：当企业将员工福祉、社会价值与商业目标有机统一，便实现了从经济实体向价值共同体的跃升。从当前的全球视野与中国实践看，幸福企业正被赋予新的时代内涵。
全球理念：向战略核心演进
在人类对美好生活的追寻中，幸福始终是核心价值锚点。2012年，联合国大会将每年3月20日定为“国际幸福日”，正式确认幸福是人类的基本目标和普遍期望。这一决议背后，凝结着从英国古典经济学家杰里米·边沁提出的“国民最大化幸福与快乐是人类的终极关怀，是人类追求的终极价值目标”，到不丹率先提出把“幸福指数”引进治国理念，再到法国提出以“国民幸福总值”取代“国内生产总值”跨越三个世纪的思考与实践。
这些理念与实践的兴起，本质都在回应一个核心命题：国民幸福是经济社会发展的根本目的。
正因如此，近年来，美国、英国、荷兰、日本、中国等国家相继开展幸福指数研究，创设不同模式的幸福指数，推动幸福从个人感受升华为政策制定、经济运行、社会治理与商业文明的重要维度。
在商业领域，企业竞争力的内涵正经历深刻变革——传统以效率优先、成本控制为核心的人力资源管理模式，已难以满足新时代对“人本价值”的追求。幸福理念从管理边缘走向战略核心，成为全球领先企业的共同选择。
美世咨询《2023全球人才趋势》显示，87%的企业正通过优化福利提升员工吸引、保留和敬业度；研究机构Gartner预测，25%的首席信息官将薪酬与可持续技术影响挂钩；麦肯锡2024年调研表明，组织健康可推动企业利润增长18%，股东回报提升200%。这些数据共同印证：幸福理念正成为企业可持续发展的核心动能。
这一趋势在国际企业中得到了体现。
例如，丹麦乐高集团通过“玩乐文化”与年度仪式、空间赋能、环保实践深度融合，构建了独特的创新生态系统。2024年“乐高玩乐日”以“拔掉插头、尽情玩乐”为主题，员工沉浸于限量版套装的创意拼搭。通过“三合一游戏”模块 （融合水果拼图、俄罗斯方块与竞技挑战）激发协作与创造力，在“不插电岛屿”的个性化搭建与集体拼接中，实现个体创造与集体智慧的融合。这一文化理念延伸至办公空间，让员工在活动中感受乐趣，切实提升幸福感。
与之形成战略呼应的是美国Salesforce公司的实践。该公司将创建的“1-1-1慈善模式”融入商业基因：以1%股权成立基金会资助社区，提供1%产品支持非营利组织，鼓励员工投入1%工作时间参与志愿服务。该模式通过制度化设计实现闭环运行——招聘标准纳入“回馈社区”要求，新员工入职即参与社区服务，甚至收购企业也需认同该理念。
其创新之处在于将慈善转化为商业价值的驱动力：员工累计志愿服务超百万小时，基金会资助达数千万美元，形成“社会进步反哺商业生态”的良性循环。正如创始人马克·贝尼奥夫所言，这不仅是“要做的正事”，而且让员工在“黄金鸟笼”中获得超越财富的价值感与成就感。
全球能源巨头企业壳牌也将幸福理念融入日常运营，构建系统性的员工支持体系：配备符合人体工学的可升降桌椅、完善健身设施及定期体检，优化办公环境；开放心理咨询热线并提供“I am Not OK”工具包，守护心理健康；为特殊需求员工设立母婴室、无障碍通道与专用设施，提供健康评估、定制化支持及重疾就医绿色通道；将多元包容文化贯穿人才发展周期，以“诚实、正直和尊重他人”为核心价值观，保障公平发展机会；通过“Shell Women Network”女性俱乐部、全球统一育儿假政策及“无障碍工作环境”系统，持续提升包容性，其多元平等指数多年位居行业前列。
这些国际企业实践揭示了一个共同趋势：幸福企业理念正走向企业战略核心，并需要一场从上至下的系统性管理变革——企业需要从战略高度进行顶层设计，通过制度化框架将人文关怀深度融入运营全链条，而非零散的福利叠加。
这种系统化思维要求企业将幸福理念与战略目标、组织文化、管理流程有机融合，构建可持续的价值创造闭环体系——这也是全球领先企业给中国企业提供的重要启示。
中国实践：迈向幸福力时代
在中国特色社会主义新时代背景下，幸福理念正演变为幸福力建设，并被赋予更深层次的战略意义。“人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。”习近平总书记的重要论述为企业发展指明了方向。高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，必须以满足人民日益增长的美好生活需要为出发点和落脚点。党的二十大报告特别强调：“人民群众的获得感、幸福感、安全感更加充实、更有保障、更可持续”，凸显了幸福力建设的重要意义。
“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”的企业使命正在中国企业中焕发新生。越来越多的企业认识到，打造企业幸福力不仅是履行社会责任的表现，更是推动高质量发展的新维度。随着全球发展趋势的变化和国家战略的推进，中国企业正在重构竞争力评价体系，幸福力建设成为衡量企业核心竞争力与幸福指数的关键指标。
作为专业的人力资本机构，北京国际人力资本集团股份有限公司（品牌：FESCO）自2019年首次与人民网联合主办“幸福企业论坛”以来，已连续六年持续追踪观察中国幸福企业体系的建设与演进。六年间，幸福企业从碎片化探索逐步发展为涵盖理论、实践与生态的完整体系，其演进轨迹折射出中国企业对“人本价值”的深度觉醒。
2019―2020年可以说是企业从个体关怀迈向系统关注的觉醒期。这一时期，中国企业对幸福力建设的认知突破“单一福利”局限，转向系统性关注员工的深层次需求。根据调研，部分头部企业开始重视员工心理健康与职业发展；部分科技公司尝试将员工满意度纳入管理层考核；也有部分互联网企业发布匿名问卷发现，“团队协作氛围”对员工留存的影响权重甚至超过薪资。这些事件标志着企业幸福力建设正从锦上添花转向基础配置。
2021―2022年进入从实践探索到体系构建的成型期。企业幸福力建设步入“理论建模+标准制定”双轮驱动阶段，核心特征是评估体系日渐清晰，战略融合切实落地。2022年江苏省发布全国首个《幸福民企评价规范》地方标准，是这一阶段标志性事件。该规范从“安全感、获得感、舒适感、成就感”四个方面列出考评细则，要求企业建立安全生产、福利保障和文化建设等制度。同期，产学研协同也在加速理论落地，如FESCO联合清华大学提出幸福企业六大维度评估框架，并发布《2022幸福企业报告》。期间，技术赋能亦推动企业幸福力建设从经验判断转向数据驱动，比如部分制造企业通过智能排班与健康监测设备，初步实现对员工工作负荷与心理状态的动态监测。
2022―2025年进入从内部管理到生态重构与价值转化的深化期。幸福力建设进入第三阶段，其影响开始突破企业边界，向产业链协同与社会价值延伸，关键词为价值转化与生态共建，代表性趋势是头部企业将幸福力纳入ESG战略。例如，某新能源企业将“员工创新提案数”与“幸福指数”双指标纳入部门考核。这一阶段产业链协同效应初显：汽车、电子等行业龙头企业将供应商幸福力建设纳入合作评估，要求二级以上供应商披露员工心理健康支持、绿色办公等数据。这一时期，FESCO于2024年推出幸福力建设“三大战略”模型，并发布“幸福企业百强榜”及《2023幸福企业白皮书》，更加注重ESG理念在幸福企业中的实践与发展。
六年的演进轨迹，本质是中国企业对“人”的价值重新定义的过程：从“成本项”到“资源库”，从“工具人”到“合伙人”，从“内部管理”到“生态共建”。这一过程中，政策引导明确方向，技术创新提供动力，企业实践积累经验，共同沉淀出具有中国特色的幸福力建设路径。如今，幸福力建设不仅是企业的个体行为，更是中国经济迈向“人本价值”的缩影——当员工在工作中收获成长与幸福，企业的竞争力、产业的活力与社会的凝聚力，便不断汇聚成高质量发展的强劲动能。
如何评估幸福企业？
何为幸福企业？FESCO与清华大学此前调研指出，企业应注重员工的个人发展、情感体验和工作体验，同时提升企业实力、优化人际氛围、改善福利待遇，以践行以人为本的发展策略，让员工切实感受到更多幸福感。在此背景下，如何评估幸福企业？双方于2022年提出的六大维度评估框架，提供了参考视角（如图1所示）。
此外，员工“去留因素”也成为观察企业“幸福成色”的一个关键指标。根据FESCO《2023幸福企业白皮书》（截至目前最新报告），个人因素方面，52.4%的员工将行业和工作内容视为首要考量，51%的员工重视稳定性和保障，49.7%的员工看重薪资福利；企业环境因素方面，65.3%的员工关注领导的人性化管理，64.9%的员工重视企业认同感与归属感，61.8%的员工看重和谐的人际关系。企业文化与氛围、工作压力小、企业发展前景好及品牌形象等因素也不同程度影响员工的选择。这些调研数据表明，通过精准回应员工对职业价值实现、工作环境优化与组织人文关怀的核心需求，企业“幸福”能够显著增强员工的稳定性与忠诚度，为可持续发展提供坚实的人力支撑。
与此同时，随着ESG理念持续深入，社会责任在幸福企业评估中也愈发重要。《2023幸福企业白皮书》显示，在“幸福企业关键要素”认知中，“企业社会责任与愿景”以最高权重成为首要驱动因素，反映出员工对企业社会贡献及价值观契合的日益关注；“企业硬实力”包括稳定发展能力与薪酬福利竞争力，保持次高关注度；“企业人文环境及员工关怀”位列第三，凸显员工对组织文化与工作氛围重视度的提升。
在此基础上，FESCO于2024年提出“三大战略”模型，为企业探索幸福企业建设与履行社会责任的有机融合提供了参考视角。“三大战略”模型中，“责任领航”模型将社会责任纳入核心战略，需要企业通过构建社会与商业价值的共生生态，回应员工对企业可持续发展与社会价值统一的期待；“共荣发展”模型聚焦组织效能与员工成长协同，旨在帮助企业明确传递长期目标与愿景，为员工打造更具吸引力的发展平台和工作环境；“卓越雇主”模型强调整合文化塑造、人才发展与员工关怀体系，需持续强化“磁性雇主”品牌吸引力，提升组织可持续竞争力。
发展趋势与主要困境
如今，幸福企业建设已突破传统员工满意度提升的范畴，演进为嵌入战略决策系统的管理范式，形成覆盖践行社会责任、提升组织效能、优化人力资本的全域管理体系。这其中，企业幸福力建设在重构企业价值创造的底层逻辑。清华大学研究表明，幸福企业的价值创造呈现从基础合规到价值共享的递进式发展特征，这种转变的本质，是企业从被动履责转向主动创造价值。与传统的单点式社会责任实践不同，幸福企业建设能够推动企业将价值创造深度融入日常运营全链条，形成更具可持续性的责任实践模式。
随着共同富裕持续推进，这种价值创造将进一步突破企业边界：当幸福理念向产业链延伸时，能够带动整个商业生态协同进化。这种链式反应不仅提升了产业整体效能，更创造了共享价值的社会网络。从供应链伙伴到社区生态，幸福企业建设的涟漪效应将重塑商业与社会的关系，助力构建更具包容性和可持续性的经济体系。
这种协同进化的商业价值具有清晰的层次性：幸福企业建设首先重构了人才竞争逻辑，将推动企业从单一薪酬竞争向综合价值打造转变，在人才竞争中构建差异化优势，进而通过营造开放包容的文化氛围，将个体创新能力升级为组织层面的系统创新能力。此外，幸福企业建设也将重塑企业品牌价值，将内部治理水平转化为外部竞争优势，使社会责任实践成为品牌核心竞争力的有机组成部分，形成人才、创新、品牌三轮驱动的价值创造体系。
然而，当前中国企业幸福力建设仍然面临诸多认知与实践困境，不仅制约着管理效能提升和向价值链延伸，也给企业应对代际更迭、适应新时代需求、完善幸福企业建设带来了严峻挑战。
从认知层面看，多数企业对幸福力的理解仍停留在“工具理性”层面，将其简单等同于节日福利，形成“突击式关怀”的管理惯性。一位企业HR总监的想法具有代表性：“我们习惯在传统节日集中发放福利，却缺乏系统化规划。”这种短视行为忽视了幸福力建设作为战略抓手的长期价值。更值得注意的是，部分高管仍固守成本中心论，将幸福力投入视为成本负担，未能认识到其对企业可持续发展的重要意义。此类认知偏差导致幸福力建设被边缘化，难以真正融入组织核心。
从实践层面看，企业面临的挑战亦呈现多维度特征。战略定位模糊导致资源投入与价值创造脱节，部分企业将幸福力建设窄化为“节日福利采购”，缺乏与战略和业务目标的深度融合；另一些企业虽尝试构建系统化体系，却因缺少长效评估机制，使创新实践停留在试点阶段。同时，代际价值观差异与岗位特性多样化带来的复合型需求，也进一步加剧了响应滞后，影响幸福力建设成效。根据《2023幸福企业白皮书》，员工需求随年龄增长呈现显著变化（如图2所示）：20～29岁的年轻员工将企业经济实力作为首要考量，除基本薪资福利，更重视职业发展机会与成长空间；进入30～49岁中年阶段后，开始全面评估职场价值，企业稳定性与人文环境成为重要选择标准；对于50岁以上的资深员工，精神满足与人际交往的重要性日益提升，他们更希望在工作中实现专业价值并获得职场尊重。
这种从经济驱动到价值追求的演变轨迹，要求企业摒弃“一刀切”的标准化福利模式，转而构建分层次、差异化的幸福力供给体系。
解决之道
企业面对推进幸福力建设的差异化挑战，亟须构建系统化的解决方案。企业可依托六大维度评估框架进行精准诊断，以“三大战略”模型为策略抓手，通过“诊断—优化—评估”闭环，推动幸福力建设从理念倡导迈向实效管理。
其中，六大维度评估框架作为诊断工具，可对创新文化不足、领导风格僵化、福利体系单一等关键问题进行分析评估，以诊断出企业幸福力建设的薄弱环节。例如，“员工工作体验”中“创新容错机制”评分偏低，可能反映企业对试错文化的包容度不足；“人际氛围”中“跨部门协作效率”得分不高，可能暴露组织协同的流程障碍。这种诊断方法通过聚焦各维度的核心问题，精准识别症结所在，为后续优化策略提供明确方向。
基于诊断结果，企业可联动“三大战略”模型实施“靶向优化”，精准破解核心痛点。
针对“企业社会责任与员工价值观契合度低”问题，可通过“责任领航”模型的深化实践，引导企业将幸福力建设融入ESG战略。如制造企业制定碳中和路线图并向员工共享进展，强化员工对绿色生产的使命感；互联网企业可设立技术向善基金，鼓励员工参与公益技术研发，在解决社会问题的同时提升职业价值感。
针对“组织效能与员工成长协同不足”问题（如组织僵化、协作低效），可通过“共荣发展”模型的流程优化，以战略透明化与数字赋能双轮驱动。如定期发布“战略透明报告”，阐明长期目标与短期行动的关联，结合OKR系统、跨部门协作平台等工具优化流程。某科技企业借此缩短项目审批周期，提升协作满意度，有效激发组织创新活力。
针对“人才吸引与保留能力弱”问题（如文化吸引力不足、职业路径模糊），可通过“卓越雇主”模型的体系升级，从文化塑造、职业发展和福利体系三方面构建闭环。如新锐企业可将“真诚、热爱”等价值观纳入量化考核，强化文化认同；成熟企业可推行“管理+专业”双通道晋升机制，并配套覆盖全生命周期的弹性福利，既回应员工对人文关怀的期待，也通过提升雇主品牌价值，助力企业构建差异化人才竞争优势。
完成诊断与靶向优化后，动态评估成为确保方案持续有效的关键。这一阶段需通过建立多维度监测指标体系，精准对标问题与优化成效，形成可量化、可追踪的评估机制。
动态评估系统聚焦三个层面的关键指标：员工体验层面，通过定期监测敬业度、离职率等指标，评估“创新容错机制”改善后对员工创造力的提升效果；组织效能层面，追踪跨部门协作效率、项目审批周期等数据，验证数字化工具的应用成效；社会价值层面，衡量ESG参与度、员工公益贡献度等，评估社会责任落地效果。这种基于数据与指标的持续监测，既确保优化举措精准对症，又能及时发现问题，为下一轮优化提供依据。
通过这一闭环机制，企业可将幸福力建设从阶段性项目升级为持续改进的管理体系，最终实现三重价值转化：将诊断发现转化为优化行动，将优化成果转化为管理标准，将评估反馈转化为战略调整。这种螺旋上升的改进模式，能够使幸福力建设深度融入企业运营的“毛细血管”，成为组织持续发展的内生动力。
而针对企业诉求，解决方案中应特别强调将ESG目标深度融入战略体系，通过价值共创实现社会价值与商业价值协同。例如，制造企业制定碳中和路线图，可同步建立员工绿色技能培训体系，提升环保参与度；互联网企业将技术伦理纳入绩效考核，既可强化产品的社会责任属性，又可增强工程师的职业使命感。
在需求响应层面，企业应针对不同职业阶段构建分层支持机制：对于初入职场的年轻员工，通过导师制、轮岗和技能培训，满足其价值实现的迫切需求；对职业黄金期员工，以清晰的发展路径、稳定架构和和谐氛围，回应其对安全感和归属感的诉求；对资深员工，通过认可激励、价值发挥和经验传承机制，满足其对职业尊严的情感需求。
他山之石：标杆企业实践路径
当下，幸福企业建设已在国内多个行业落地生根，形成了差异化、多层次的实践模式，以下来自《2023幸福企业白皮书》案例可提供参考。
西门子能源通过系统化实践打造了独具特色的幸福企业模式：一是创新人才培养机制，融合德国“双元制”职业教育与中国实际，结合“师徒制”与数字化平台，实现技术传承与创新突破的平衡。同时搭建可持续发展平台，为员工提供技能提升、理念实践与职业成长机会，并优化招聘流程，增强团队稳定性。
二是构建特色文化体系，打造“零伤害”安全文化，为员工提供安全可靠的工作环境，并积极融入心理学，提升员工的幸福感与归属感。
三是强化员工关怀，搭建职业发展平台，营造积极向上的工作氛围，通过激励机制与精细化福利体系增强团队凝聚力，构建起涵盖员工发展、文化建设和企业责任的完整幸福力体系。该体系包括实施多元激励与关怀举措，提升员工归属感，推动员工与企业共同成长；动员全员实现2030年全球运营的气候中立和全价值链净零排放目标，增强团队的使命感与凝聚力；积极履行社会责任，与国家能源集团共建公益林，联合国家电投发布《中国县域绿色低碳能源转型发展报告》，支持松赞集团打造首个绿色低碳酒店，彰显企业担当。
阜丰集团作为全球领先的生物发酵制品企业，通过构建融合社会责任、员工成长与雇主品牌的幸福企业模式，形成了独特竞争力。员工关怀层面，集团建立规范化的薪酬体系，提供具有市场竞争力的薪酬和多元化的津贴福利，并完善科学的绩效考核机制。通过搭建管理与技术双通道发展路径，为员工提供丰富的培训与成长机会，为优秀员工量身定制发展计划，并联合外部机构开展系统化赋能。同时，集团通过营造积极的工作氛围和强化核心价值观，打造强有力的雇主品牌，提升员工归属感。
数字化转型方面，集团实施战略性升级，打造高效的数智化协同管理平台，提升管理效能和发展动能；通过营造创新工作环境，配套技能培训与职业发展机会，激发员工创新潜能。
社会责任领域，集团展现卓越领导力，积极推动环境保护、教育支持及社区发展，坚持公平竞争、诚信经营和负责任的供应链管理，确保商业行为高度契合可持续发展原则。通过促进多元融合、提供平等就业机会，显著提升员工获得感，实现商业价值与社会价值的有机统一。
北京环球度假区作为服务业代表，融合国际标准与中国文化，打造了独具特色的服务团队管理模式。在企业可持续发展方面，注重员工参与决策，增强团队凝聚力和战略执行力。北京环球度假区认为，企业与个人目标共享、发展共进，激发每个人的潜能，方能推动企业持续前行。同时，数字化转型显著提升了管理效能，为员工提供了现代化工作环境，并通过创新文化引导和技能培训，鼓励员工发展创新思维，实现个人成长与企业发展的协同共进。
在人才吸引与留存方面，通过全面的安全保障、福利关怀、健康管理和有效激励机制，显著提升员工的积极性与忠诚度。通过定期进行员工敬业度调查，识别影响员工敬业度的重要因素并持续改进。重视团队多样性，倡导尊重与协作，充分发挥不同背景员工对业务的价值，践行“团队成员第一”文化理念，推动多元化人才可持续发展。
在环境保护、教育支持和社区发展等社会责任领域，北京环球度假区凭借设计理念和景点创意，助力区域经济增长，助推北京地区旅游产业发展和提升。比如在面临国际标准的本地化挑战时，其积极调整服务理念，探索产教融合的校企合作模式，更好适应本地市场需求。
红豆集团作为传统制造业转型代表，构建“党建引领+技能赋能+服务保障+心理关怀”四位一体模式，打造员工与企业共成长的幸福生态。党建引领上，创新“一融合双培养三服务”机制，推动500余名一线员工入党；人才培养上，推行店长合伙制和基层股权激励，年投入2000万元用于培训，畅通职业发展通道；员工关怀上，设立慈善基金帮扶困难职工，实施“五必到”慰问制度，通过“书记信箱”“心情晴雨表”等渠道，构建和谐劳动关系。该模式带动就业3万人，培育出全国劳模等优秀人才，并将成功经验推广至柬埔寨园区，形成可复制的“红豆样本”。
蒙牛乳业在职业健康与员工关怀方面多措并举：职业健康上，依法加强管理，根据实时监测结果提供健康建议与防病措施等保障员工身心健康；设立覆盖六大功能的“健康驿站”，建立慢性病协助管理模式，提升员工健康意识与自我管理能力。员工关怀上，推出涵盖育儿、健康、住宿、帮扶、司龄等维度的“员工幸福计划”，率先实施生育支持政策。截至2024年，惠及超百名员工家庭、发放补贴超两千万元，全方位体现人文关怀，显著提升了员工幸福感。
这些企业在幸福力建设中已探索出独具特色的发展路径：理念上，融合传统人文关怀与现代管理科学，实现从工具理性向价值理性的跃升；实践上，系统构建覆盖人才培养、组织文化与社会责任的全链条体系；价值创造上，形成个人成长、企业发展与社会进步的良性循环。上述案例的创新模式不仅为企业转型升级注入了新动能，也展现出幸福企业在平衡商业价值与社会责任方面的独特智慧。
从人类商业文明演进视角看，中国特色幸福力体系建设正推动一场深刻的管理范式变革，标志企业从“人力资源管控”向“人文价值创造”跃迁，也是对人文、社会与经济价值融合发展的创新探索。当企业能够同时具有“员工愉悦”的人文温度、“财务亮眼”的商业厚度与“社会点赞”的责任高度时，便掌握了构建可持续竞争力的核心密码。如今，幸福力建设已超越传统管理工具，成为企业从优秀迈向卓越的关键力量——它既是组织韧性的源泉，也是价值重构的重要维度。
本文刊发于《企业管理》杂志2025年第10期
来源：企业管理杂志