摘要：最近，娃哈哈集团内部流出的一份文件，让整个商界和无数国民心头一震。文件显示，由宗馥莉实际控制的**“宏胜系”企业，决定启用全新品牌——“娃小宗”，这可能意味着承载了近40年国民记忆、品牌价值超900亿元的“娃哈哈”，将逐步退出其核心业务体系。
最近，娃哈哈集团内部流出的一份文件，让整个商界和无数国民心头一震。文件显示，由宗馥莉实际控制的**“宏胜系”企业，决定启用全新品牌——“娃小宗”，这可能意味着承载了近40年国民记忆、品牌价值超900亿元的“娃哈哈”，将逐步退出其核心业务体系。
你可能觉得这是商业八卦，跟我们育儿家庭有啥关系？大错特错！娃哈哈，尤其是AD钙奶、纯净水，是无数10后、00后的童年记忆和日常消费品。新品牌的诞生，折射出一家国民企业正在经历的“家族内斗”与“信任危机”，这给所有家长上了沉重的一课：你选择的品牌，它的稳定性和信誉，对孩子的消费安全至关重要！
宗馥莉推出“娃小宗”，并非主动的品牌升级，而是一场在家族和股权博弈中受挫后的无奈之举。
股权困局下的商标难题： “娃哈哈”集团的股权结构非常复杂：国资持股46%是第一大股东，宗馥莉持股29.4%，职工持股会（工会）持有24.6%。根据相关规定，“娃哈哈”商标的使用，必须获得全体股东一致同意。在当前宗馥莉与同父异母弟妹的遗产诉讼、与国资及职工持股会的股权争议的背景下，想要获得一致同意，几乎是“不可能完成的任务”。商标转移受阻： 宗馥莉曾试图将近400件“娃哈哈”系列商标转让给自己控股的公司，但据透露，这一行动已被暂停。启用“娃小宗”的意图： 为了绕开复杂的股权约束，宗馥莉将目光投向了自己100%控股的宏胜集团。宏胜集团在2025年密集注册了“娃小宗”系列商标。宗馥莉的战略意图很清晰：将核心业务装入一个自己拥有绝对控制权的“新壳”之中，实现资产的平稳过渡。“娃小宗”虽然解决了商标控制权的问题，却迎面撞上了最硬的壁垒——经销商。一位合作20年的经销商直言：“我可以讲，99%的经销商都不会同意，也不会做‘娃小宗’。”
经销商的“倒戈”，主要源于巨大的市场风险和对管理层的不信任：
市场风险巨大： “娃哈哈在大家心中已经根深蒂固了。”经销商认为，培育一个新品牌需要巨大的市场教育成本和至少两三年的时间沉淀。经销商担心投入资金后，产品卖不出去，最终风险由自己承担。毕竟，宗馥莉个人色彩浓厚的KellyOne品牌，此前的失败案例还历历在目。利润空间被挤压： 经销商透露，现在做娃哈哈的净利润仅有2%-3%，远低于行业平均水平，“干一年不亏本就不错了”。在利润微薄的情况下，还要让他们冒险推广前途未卜的新品牌，无异于“天方夜谭”。家族内斗消耗商誉： 从同父异母弟妹追讨21亿美元遗产，到与职工持股会的股权争议，再到对亲属工厂的“削藩”行动（如上海“沪小娃”事件），娃哈哈内部的矛盾集中爆发，严重消耗了宗庆后去世后积累的品牌商誉。这种内耗让经销商和消费者信心大失。【育儿消费警示】 对我们家长来说，选择像娃哈哈这样的国民品牌，看中的是“稳定”和“安全”。一旦品牌深陷家族内斗，发展停滞，甚至产品供应和质量出现问题（例如“沪小娃”事件中代工厂产品品质遭市场抵制），最终伤害的是消费者的利益。一个不稳定的品牌，其背后的产品供应链和质量控制都存在巨大风险。
我们能做的：
警惕消费情绪化： 宗庆后去世后，娃哈哈迎来“泼天的富贵”，业绩暴涨。但这股由情怀驱动的增长并不可持续。家长消费要理性，不能只凭情怀。关注企业稳定： 在为孩子选择日常消费品时，除了看产品本身，也要关注品牌背后的企业稳定性、管理层专业性以及产品口碑。这场“继承与重塑”的博弈，最终的代价很可能将由“娃哈哈”这个国民品牌来承担。希望这场闹剧能尽快平息，别让童年记忆最终消失在市场风云中。
来源：甜荔