摘要：关于跨境出海如何一体化一盘棋做品牌？如何靠自己内部从0到1系统落地跨境用户洞察、品牌资产、大单品、营销渠道GTM等，将会在10场HBG创始人私教闭门课《跨境品牌体系化增长》（深圳场）&字节跳动游学当中系统拆解。立即发送【私教】关键词给到老师vx（HBG_kek

未来每一家企业都必须搭建系统型、端对端的品牌操盘制度，即品牌经理制。企业从0到1要有这意识，从1到10赶紧补课，从10到100更要速速完善搭建成功。

今天HBG品牌增长研究院继续从系统品牌方法论的专业角度，拆解这一现象背后的底层逻辑。

关于跨境出海如何一体化一盘棋做品牌？如何靠自己内部从0到1系统落地跨境用户洞察、品牌资产、大单品、营销渠道GTM等，将会在10场HBG创始人私教闭门课《跨境品牌体系化增长》（深圳场）&字节跳动游学 当中系统拆解。立即发送【私教】关键词给到老师vx（HBG_keke）或者（bmccr2023）锁定有限名额。

为什么每家企业都在搭建品牌经理制BM，这是源于内力和外力的双重要素。

从内力的角度来看，一个生意要持续增长，必须要靠底层驱动人才，尤其是能够带来新用户的主动购买和用户心智的团队，而这支团队必然是品牌经理。

在这里可能有人会疑问，难道销售不会带来新用户购买和用户心智吗？产品不会带来吗？

请注意，这里的前提条件是品牌经理的界定。在专业的品牌经理界定以及未来终局的品牌经理的管理范畴当中——产品策划、品牌资产、营销渗透，甚至渠道营销都属于品牌经理的管理范畴，甚至连渠道销售也属于品牌经理的管理范畴。所以我们今天提的品牌经理，是一个更大范畴的品牌经理，而非只是简单品牌素材经理。

除了内力之外，还有外力的要素——当下品牌与品牌之间的竞争，都是专业派之间的竞争，每一位品牌的创始人和企业家都 200% 的重视内部的组织团队能力体系的提升，尤其重视火车头部门，也就是品牌产品团队的内部能力体系搭建。

一旦能够培养起来能力综合全面的品牌经理，并且能多培养几个之后就能去复制放大，从而在企业内部形成多品牌经理的矩阵。每一个品牌经理就类似内部的小企业家，小 CEO 可以独立去领导操盘一个品牌或一个系列，或一个子品牌。当品牌增长之后，内部是需要多个品牌经理去独立操盘从头到尾所有的工作。

所以企业内部必须建立好多品牌经理制，而且必须像流水线一样的去生产一代又一代的优秀的品牌经理，这样就不会怕个体英雄的流失，甚至个体英雄的流失，也不需要复杂的交接工作，企业的阵痛期就会减少。

品牌经理往往是有三大角色价值：

第一要负责生意的增长；

第二要负责品牌资产的搭建和管理；

第三要负责品牌战略的制定。

品牌经理类似于内部的小测CEO、企业家，谁能够培养更多的品牌经理出来，谁就拥有持续增长的火车头驱动要素驱动力。

从底层逻辑来讲，做品牌，必须要有系统性、端对端的品牌管理组织架构（也就是品牌经理制BM/或者叫产品经理制PM）。

从历史上看，宝洁可口可乐等等全球化企业其实也经历过按职能划分混乱的时代，也和我们国货品牌一样，创业时兵荒马乱，在职能分裂、各部门壁垒高耸的环境中，碎片化运营品牌，导致品牌资产无法沉淀，价格体系混乱，产品开发无序，营销渠道和产品无法连成一线，无法一体化管理，效率极低，且员工成本高。

但全球化企业早在百年前就完成了品牌经理制的搭建。

一旦建立品牌经理制，公司员工人效立即增加。因为过去每人只管理一个小领域，效率低且工作重叠，付三人工资做一人之事，人效低。而一旦建立品牌经理制，一人可管多事，很多工作无需专人专岗，效率大大提升。

而且最难得的是，品牌经理们就会自驱性的操心人才发展与培训。因为品牌经理有两大KPI，一是生意和品牌（业务层面），二是组织成长。

所以，做为系统性、端对端的品牌操盘手们，就会被逼着必须要同时抓好两大KPI，不能偏颇，既要做生意渗透与心智渗透，也要做好组织成长，因为组织不成长，自己的工作无法推进，这就是品牌经理制的奥妙。

品牌经理们都知道，系统性端对端的品牌操盘是一项复杂大工程，必须要协同其他部门才能真正做完系统性端对端的工作，所以既然做了品牌经理，就会自发的操心跨部门协同和认知统一，就会主动合作、打破部门墙，会主动学习，无需催促。

如果现在不建立系统性端对端的品牌经理制，企业仍处于碎片化部门架构中，大家各自为政，互不往来，部门壁垒高耸，没有学习必要，只想维护自身利益。

品牌经理制BM的历史可以追溯到 1931 年左右，当时宝洁公司发明了这个制度。

在此之前，宝洁公司和其他企业一样，采用的是职能划分法，即将产品、营销渠道、财务、人事等职能部门分开管理。这种碎片化的职能部门分工方式，不利于品牌的系统性管理。因为无论内部如何分工，用户接触品牌时，看到的是同一个名字和同一套资产。如果没有一个人系统性地管理品牌和用户的关系，生意就很难做大做强。

1931 年，宝洁公司建立了品牌经理制度，找到了组织架构的密码，实现了品牌系统性、一致性的生意经营。

有了这个密码，宝洁公司开始向其他企业传播经验，联合利华、玛氏、可乐、欧莱雅等公司也开始采用品牌经理制度——只是传给不同公司的叫法就不一样了，有的企业叫产品经理制PM、有的叫做品类经理制CM、有的叫做GTM经理制，本质都是一样，都是品牌小CEO/小操盘手制。

品牌经理制度的核心，就是让一个人系统性地管理品牌端对端的工作，所有的职能部门都要向品牌经理汇报。虽然不同的企业对品牌经理的职级和头衔有不同的称呼，但他们的职责是相同的。

品牌经理下面还有品牌助理，帮助处理日常琐碎的工作。虽然品牌助理负责的板块不同，但在培养过程中，企业要注重培养他们的系统性思维，让他们了解自己在整个棋局中的角色，以及未来的职业发展路径。

品牌经理制度的反面，是碎片化的职能分工型组织，这种组织非常不利于品牌的系统性管理。在这种组织中，每个人只负责自己的一块领地，很难调动其他部门的资源。比如如果设计部门都无法调动，就很难搞定品牌资产。

因此，品牌经理制度是一种更加专业、健康的组织架构制度，能够让品牌生意更加系统性、一致性。

品牌经理制就是在企业中，一定要有一个人作为小操盘手，端对端地管理品牌与用户之间的关系，包括长期关系和短期关系，短期的生意增长、长期的品牌建设、生意的渗透率、心智的渗透率。 因为品牌其实是在做系统性的大工程，是在经营我们的企业。它既要管理增长，也要管理心智，还有双重渗透率的终极目标，一层是生意渗透率，一层是心智渗透率。

所以，品牌经理的责任是非常重大的，要负责两个部分：生意大渗透、心智大渗透。

如果品牌经理只负责其中一个板块，比如说素材工作，那么他可能只是一个内部广告公司的素材经理，而不是真正的品牌经理。如果他只是负责一些纯纯的 brandingPR，一些内容营销，而不对结果负责，那么他也就是一个公关经理，还达不到品牌经理的水平。 所以，品牌经理的职责范围是非常广泛的，端对端的。

有人可能会问，品牌经理难道就是老板了吗？

其实，品牌经理就像是一个品牌小CEO，他要负责管理品牌的各个方面。在单一品牌中，可能会有好几个品牌经理，大家都是按照大单品管理的。所以，有些企业把品牌经理叫做产品经理，这个逻辑是对的。产品经理是在某一个单一品牌中，负责管理大单品从头到尾的端对端的系统性工作。

在实施品牌经理制时，创始人应避免几个误区：

首先，有名无实的误区。

品牌经理应当被赋予实权，而非仅是挂名。这种有名无实的安排是大忌，因为它无法有效推进品牌系统化管理。品牌经理需要有足够的权力和资源来落地系统性工作。如果品牌经理只是一个虚名，那么他们将很难发挥作用。 很多创始人担心人才没有能力，所以不愿意放权，但这是鸡生蛋蛋生鸡的问题，以及人才没有能力是需要从能力本身解决问题的，而不是不放权。创始人的思维逻辑一定要相当清晰，不要因为战术上落地很困难，就不愿意去坚持战略。

品牌经理制是必须要建立的，建立当中肯定是有困难的，每一家企业都有困难，竞争对手也有困难，谁先克服困难，谁就能建立壁垒。

其次，期望过高的误区。

不能期望品牌操盘手是万能的，人才都不可能十全十美，如果十全十美，就去自己创业了。 如果创始人能够认识到这一点，就会发现这是一个机会，因为可以发挥创始人自己或者企业整体的优势，弥补个体人才的不足，往往刚招聘过来的品牌经理/品牌操盘手是需要一段时间的培养打磨的。

第三，一步到位的误区。

一次性彻底改变组织架构，在内部轰轰烈烈的建立品牌经理制，可能会导致企业动荡，影响业务发展。建议分阶段进行模型测试，逐步完善品牌经理制度。品牌经理制的实施需要考虑到企业的实际情况和发展阶段，不能一蹴而就。 如果一次性彻底改变组织架构，可能会导致团队成员的不适应和抵触情绪，从而影响业务的正常开展。因此，建议分阶段进行模型测试，逐步完善品牌经理制度，让员工逐渐适应和接受这种新的管理模式。 品牌经理需要进行打板。如果没有通过 PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环模型进行打板，就无法让其他人信服，也无法真正推广开来。

第四，不要相信三板斧。

不要相信任何人声称可以三招搞定品牌经理制，建立品牌经理制需要系统的方法和持续的努力，与人打交道更是复杂而微妙，需要创始人对人的非理性有足够的尊重和心理准备。 品牌经理制的实施需要系统的方法和持续的努力，不能简单地依靠一些招数来解决问题。与人打交道是复杂而微妙的，创始人需要对人的非理性有足够的尊重和心理准备，才能更好地与团队成员沟通和合作，共同推进品牌系统化管理。

在企业从 0 到 1 的阶段，由于没有专门的品牌经理，老板通常会亲自负责品牌和用户关系的管理，老板也就相当于这家企业的品牌经理，其他人都是老板的小助理，无论这个人的职级叫做副总裁总监还是高级经理，其实本质上都是在做老板的小助理，这是从0~1阶段的必经之路。

然而伴随着企业跨越过从0~1，就必须要开始重视品牌经理制度的搭建，因为缺乏品牌经理，老板永远都下不了岗，老板个人的品牌管理能力无法复制在下面团队，导致公司当中的决策会越来越慢，所有人都不做系统性决策，每个人都只负责局部型板块、只忙碌碎片化工作，长此以往，企业经营会越来越困难，就无法长大，又会缩回去，重新开始从0~1。

很多传统型企业，优秀人才一旦离职，或者创始人一旦有问题无法上岗，这个企业就会陷入混乱，原因就在于没有专门的品牌经理，来负责品牌管理和决策。

为什么市面上有很多企业无法跨越从0~1？本质原因不是业务能力的问题，而是组织架构不匹配，无法让自己的业务跨越过从0~1。再强大的老板、再优秀的个体英雄人物，也没有办法在碎片化的组织架构当中发挥系统性的价值。

而且随着品牌不断增长，组织当中的人员越来越多，虽然每个人的职级可能会有所增长，可能从经理升职到总监，但实际上并没有在管理品牌与用户关系的系统化能力上有所提升，可能只是在区域市场的管理上面的范畴有所增加，但在品牌的系统化深度管理上并没有权限——这是因为在分散式的职权结构中，品牌经理的角色被弱化了，导致企业缺乏系统性的品牌管理制度。

总之，未来，品牌与品牌之间的竞争，是人才密度与质量的竞争。而这当中最核心的就是品牌经理的质量与密度，品牌经理就是品牌操盘手，其数量和质量更是直接关系到企业的竞争力。企业越大，品牌经理的数量就应该越多，这样才能更好地管理品牌和用户关系，实现企业的长期增长。

来源：大同教育