摘要：当一位乡镇卫生院的医生说出“半年没发工资”时，我们不得不面对一个残酷的现实：没有基本的运营能力，再崇高的医疗理想都只是空中楼阁。

原创 戴维 院长微课堂

“还搞运营？医院是企业吗？”

“我们的最终目标是要实现小病不出乡、大病不出县……而不是把医疗商业化。”

“单位已经半年没发工资了，我们这里所有的基层卫生院都这样。”

这些来自医疗工作者的声音，在2025年的今天依然不绝于耳。

当一位乡镇卫生院的医生说出“半年没发工资”时，我们不得不面对一个残酷的现实：没有基本的运营能力，再崇高的医疗理想都只是空中楼阁。

在这个连基本运转都难以维持的基层医疗环境里，谈论运营早已不是选择题，而是一道生死题。

一、运营不是商业化的代名词，而是医疗机构活下去的基础

那位乡镇医生的困境并非个案。在广袤的县域医疗市场，垫付医保资金导致的现金流断裂，已经成为压垮许多卫生院的最后一根稻草。

运营能力的缺失，正在悄无声息地摧毁着我们医疗服务体系的根基。

运营到底是什么？

它不是要让医院变成逐利的企业，而是要让医院具备最基本的生存能力——能按时发出工资，能正常采购药品，能维护医疗设备，能持续为患者提供服务。

当一个医院连医生的工资都发不出来时，它还能拿什么来“救死扶伤”？

某县医院院长曾感慨：“我们医院200多名职工，每个月工资就要200多万，再加上水电、设备维护、药品采购，哪一项不需要钱？

医保垫付的资金迟迟不能回笼，我们只能到处借钱发工资。”这样的窘境，道出了多少医院管理者的心声。

二、垫付困境背后，是运营能力与认知误区的双重考验

“医保报销的钱，得医院先垫付”——这句话道出了当前医保支付体系下的运营难题。

这个过程中，考验的是医院的现金流管理能力、成本控制能力和运营规划能力。

运营良好的医院能够通过科学的资金计划平稳度过结算周期。

他们会在年初就做好全年的资金规划，预留足够的周转资金；会建立医保回款的跟踪机制，确保每一笔垫付资金都能及时回笼；还会通过优化库存管理，减少不必要的资金占用。

而运营能力不足的机构则会陷入恶性循环：垫付导致现金流紧张→压缩采购支出→医疗服务质量下降→患者流失→收入减少→更加无力垫付。

这个循环的尽头，就是医生领不到工资，患者得不到及时救治，最终损害的是整个医疗卫生服务体系。

面对这一困境，一个普遍的反驳是：“这本来就该国家负责！”

这种观点寄托了人们对政府保障医疗公益性的美好期望，但在现实中，这却是一个不切实际甚至危险的认知陷阱。

我们必须厘清一个核心概念：国家的责任是“保障”，而非“包办”。

政府的核心职责，是通过财政投入、政策设计和行业监管，来保障基本医疗卫生服务的公平可及。

但这绝不意味着，国家要为一个庞大医疗体系的每一笔开支、每一位员工的工资全额买单。

1、现实的约束：无限需求与有限财力

中国拥有全球最庞大的医疗卫生体系，任何国家的财政都无法无条件地覆盖所有医疗机构永无止境的运营成本。

财政资金是有限的，且需要在教育、国防、科技等众多民生领域进行分配。

2、关键的混淆：医保基金不是财政拨款

这是最核心的认知误区。医保资金主要来源于单位和个人缴纳的保费，它是一个社会共济的“保险池”。

医院是医疗服务的“提供方”，通过提供服务来从医保基金获得“收入”。如果医院内部管理混乱、成本失控、效率低下，导致其提供服务的成本高于医保支付标准，自然会产生亏损。

这恰恰暴露了运营能力的短板，而不能简单归咎于“国家投入不足”。

3、危险的后果：“大锅饭”思维摧毁体系活力

完全依赖“国家负责”的思维，实质上是回到了低效的“大锅饭”时代。

它将导致医院失去成本意识和创新动力，滋生“等、靠、要”的思想。最终结果必然是资源浪费、效率低下、服务僵化。

最终受损的，是整个医疗体系的效率和活力。

结论是清晰的：一个健康的医疗体系，必须是“政府有为”与“医院有效”的有机结合。

政府的“有为”，在于提供公平的制度环境和必要的投入保障；

医院的“有效”，则在于通过科学的内部运营，将这些投入和自身服务收入，高效地转化为高质量的医疗服务。

运营能力，正是公立医院在有限资源约束下，履行其无限公益责任的核心保障。

三、运营的三重境界，你在哪一重？

第一重境界是保障基本运转。

这包括建立科学的排班制度确保人力资源有效利用，推行精细化的采购管理控制物资成本，实施精准的预算规划维持现金流稳定。

听起来很基础？但恰恰是这些基础工作，成了许多医院的短板。

某市人民医院通过建立药品库存预警机制，将库存周转率从原来的45天缩短到28天，释放流动资金300余万元，这些钱正好可以用来弥补医保垫付带来的资金缺口。

第二重境界是提升服务效能。

西部地区一家县医院通过优化门诊流程，将平均就诊时间从3小时缩短至1.5小时，在不增加人员的情况下，日接诊能力提升了40%。

他们还推出了“全院一张床”管理模式，打破科室间床位壁垒，床位使用率从不足80%提高到95%以上。

这就是运营的价值——让有限的资源服务更多的患者。

第三重境界是实现价值医疗。

运营的最高境界，是将资源投入到最能改善居民健康水平的服务中。

南方某县医院通过分析本地区疾病谱发现，心脑血管疾病和糖尿病占用了60%的医疗资源。

于是他们调整学科建设方向，重点加强相关专科建设，同时组建健康管理团队深入社区开展预防工作。

三年后，这两类疾病的住院率下降了15%，医院反而因为诊疗水平提升吸引了更多患者。

四、给医院管理者的三个运营升级建议

1、从“等靠要”到“创价值”

基层医院要主动发现群众的健康需求，创造服务价值。

某山区卫生院发现当地留守老人缺乏康复照护，便开设了医养结合病区，既解决了群众需求，又实现了业务增长。他们还将服务延伸到村级，通过“流动医疗车”定期巡诊，建立了稳定的患者来源。

2、从“粗放式”到“精细化”

建立数据驱动的管理决策机制。

某市医院通过信息化手段实现科室全成本核算，发现某些检查项目的实际成本远高于收费标准，及时调整了业务结构。他们还建立了医务人员工作量与质量并重的绩效考核体系，调动了员工积极性。

3、从“单打独斗”到“区域协同”

主动融入区域医疗体系。

某县医院与省级医院建立专科联盟，引进专家团队，同时与乡镇卫生院组成医共体，形成分级诊疗闭环。他们还将信息化建设作为突破口，实现医共体内检查结果互认、电子健康档案共享，大大提升了运营效率。

五、未来的医院，运营能力就是核心竞争力

随着医改深入推进，按病种付费、DRG支付方式全面推开，医疗机构的运营环境正在发生根本性变化。

未来的医疗机构竞争，将是运营效率和医疗质量的竞争。

运营能力强的机构，能够在医保支付定额内提供更优质的服务，实现结余留用；能够通过精细化管理控制成本，在保证质量的前提下提高效益；能够通过科学绩效管理调动员工积极性，形成良性发展循环。

相反，运营能力弱的机构，即使有再好的政策支持，也难免陷入困境。

某地三家基础条件相似的县医院，在DRG支付改革后出现明显分化：运营精细的医院结余稳步增长，而另外两家却连续亏损，最终不得不寻求合并重组。

六、运营，是责任更是担当

作为医院管理者，我们肩负着双重使命：既要对患者的健康负责，也要对员工的生计负责。

运营能力，就是让我们能够同时履行好这两项责任的基础保障。

当我们能够理直气壮地说：“正是因为我们懂运营，才让更多的医生留在了基层，让更多的百姓在家门口就看上了病”——这时，运营就不再是一个需要辩解的选择，而是我们最坚实的底气。

在这个变革的时代，医院管理者既要懂医疗，又要懂管理；既要坚守公益初心，又要掌握运营方法。这是责任，更是担当。

毕竟，医院不搞运营，医生的工资谁来发？患者的健康谁保障？“小病不出乡，大病不出县”的目标又如何实现？

这是我们这一代医院管理者必须直面并用行动回答的问题。

成功的模式无法简单复制，但通往成功的路径可以学习。

来源：许晓锐x