摘要：莉萨是一名急诊科医生，即使高烧不退、咳嗽不断，依然坚持上班。由于科室的排班规定十分严格，她几乎没有灵活调休的机会。考虑到自己刚刚结束产假返回工作岗位，她担心这时请病假可能会被视为“工作不够投入”。于是，莉萨依然选择带病上岗，即便她已筋疲力竭，还可能会把疾病传染

莉萨是一名急诊科医生，即使高烧不退、咳嗽不断，依然坚持上班。由于科室的排班规定十分严格，她几乎没有灵活调休的机会。考虑到自己刚刚结束产假返回工作岗位，她担心这时请病假可能会被视为“工作不够投入”。于是，莉萨依然选择带病上岗，即便她已筋疲力竭，还可能会把疾病传染给病人和同事。

乔丹是一家科技公司的市场经理，同样在浑身发冷、疲惫不堪的情况下坚持工作。虽然公司允许远程办公，领导也明确鼓励员工请病假，但乔丹仍担心，若因病缺席重要会议或错过项目截止日期，大家会认为他“不可靠”。于是，他只能强打精神参会，全程关闭摄像头，抱病处理了一整天的邮件。

莉萨和乔丹的经历虽不相同，却共同指向一个日益严峻的职场挑战：出勤主义（presenteeism），或是带病工作。一项2023年的调查显示，即便是在提供病假的公司中，近90%的美国员工在过去一年里曾带病工作，40%的员工在请病假时依然心存顾虑。具有讽刺意味的是，在医疗行业中，尤其是医生群体，带病工作的情况最为普遍。

带病工作的代价，远不止个人的不适与不便，它正以每年高达1500亿美元的代价悄然消耗美国企业，是缺勤成本的近10倍。然而，许多高层领导却低估了这一问题的严重性。员工带病工作时，注意力下降、决策变慢、失误更多，最终导致个人生产力下降三分之一甚至更多。这种影响还会波及团队，阻碍工作进展，导致效率低下，影响整体产出。更糟糕的是，带病工作加速了疾病传播，进一步提高了缺勤成本，而缺勤已造成每年超过2250亿美元的损失。

长期带病工作还会加剧工作压力和职业倦怠。2024年，美国近六成员工曾出现中度至重度倦怠状况。处于倦怠状态的员工更有可能离职，而每流失一名员工，企业付出的成本相当于该员工年薪的40%至200%。

此外，持续的带病工作会使健康状况恶化，很可能引发严重的长期疾病，并增加医疗开支与伤残索赔，从而对组织资源造成沉重负担。

对美国雇主而言，这一风险尤为突出，原因在于：全民带薪病假制度缺失、医疗和育儿成本不断攀升，以及社会保障体系不健全。在这样的环境下，员工面临的选择已不再是“工作还是休息”，而是要权衡他们能承受哪种风险：健康、下一笔薪水，还是事业发展。只有理解带病工作的根本原因，领导者才能推动积极的结构性改革，而不再局限于被动的政策调整。

本文将提出高层领导可以直接切入的三个着力点，以及应对职场带病工作问题的分析框架。

带病工作背后的三大组织因素

我们的最新研究（结合更广泛的研究成果，并基于经加权处理后、可代表逾1.68亿美国雇员的全国性样本）表明，带病工作并非仅仅源自个体选择，甚至也不只是病假制度的问题。事实上，这是更深层次结构性矛盾的体现：岗位如何设计，不同行业的工作如何组织安排，以及如何强化有关“随时待命”和“全然奉献”的文化观念。基于此，我们识别出带病工作背后的三大核心组织因素：

1、男性和女性对工作灵活性的体验不同

在我们的研究中，从事护士、教师、行政支持等排班严格、灵活性较低岗位的女性，其带病工作天数显著多于处于类似岗位的男性。由于担心职业稳定性、经济压力以及请病假可能带来的负面影响，这些岗位的女性在身体不适时，往往更难以优先考虑自身健康。

相反，在灵活性较高的岗位中，男性带病工作的天数比女性更多。这个发现挑战了以往假设：工作灵活性能够让员工更好地照顾自身健康（例如更容易安排就诊、请病假）。即使在高度灵活的工作安排下，一些员工——尤其是男性——仍会感受到必须时刻在线的压力，从而不断强化一种文化观念：“随时待命”意味着工作投入、成功与职业晋升。

2、带病工作折射出的岗位分工与压力因性别而异

职业分化（即男性和女性倾向于集中在不同行业的现象）进一步加剧了因性别而异的压力。以女性为主的行业，如教育、医疗、社会服务、行政，往往存在排班固定、考勤严格、自主性有限以及长期人手不足等问题，这些因素共同构成了结构性障碍，不利于员工请病假。以男性为主的行业，如工程、金融和科技，尽管通常提供更规范的弹性工作制度，却往往延续着一种“随时待命”的文化，这种文化奖励时刻在线、即时响应的行为，反而矛盾地助长了带病工作现象。

我们的分析进一步揭示，职业稳定性会强化不同岗位的带病工作差异模式。当员工觉得稳定性较低时，女性请假的天数始终少于男性，这表明在不稳定的工作环境中，女性承受着更大的压力来证明自己的可靠性。然而随着职业稳定性增强，女性更可能请病假，这表明稳定性能让她们不那么担心请病假会对工作造成负面影响。相比之下，即便在职业稳定性更高的情况下，男性仍持续带病工作，这反映出“随时待命”的文化期待已在男性群体中根深蒂固。

3、当工作要求超出可用资源时，人们更容易带病工作

由组织心理学家提出的“工作要求–资源”（JD-R）模型，解释了职场状况如何影响员工健康、生产力和组织绩效。该框架将工作环境划分为两类：

工作要求（Job Demands）：指需要持续投入体力、脑力或情绪劳动的任务，例如高负荷的工作量、严格的排班、紧迫的截止日期，以及对员工“随时待命”的期待。

工作资源（Job Resources）：指帮助员工应对上述要求的支持性因素，包括排班和办公地点的灵活性、决策自主权、由管理层提供的明确支持、备用人手，以及开放的沟通机制。

当工作要求持续超出可用资源时，员工就更容易出现带病工作、职业倦怠、缺勤现象，其生产力下降、工作满意度降低。相反，如果工作要求与资源保持平衡，就会提升员工的积极性、生产力，并改善其健康状况。

这种结构性失衡，再加上性别观念与职业分化的影响，有助于解释为何单纯增加病假天数、领导带头休假或设置邮件回复时段等善意举措往往收效甚微。如果不从重新设计工作岗位入手，不去解决灵活性、自主权和支持方式等深层问题，仅靠表面政策，并不能实质性减少带病工作现象。

高层领导可采取的

战略性、结构性应对方法

高管若能有意识地运用JD-R框架对组织架构进行评估与重新设计，可有效减少带病工作现象，提升员工福祉，并增强组织的长期韧性。

1、梳理各岗位的工作要求与资源分布，识别不平衡之处

首先，领导者应进行全面判断，评估各类主要岗位所面临的核心压力与支持因素。梳理“工作要求”（如工作量、排班安排、对响应速度的预期）与“工作资源”（如自主权、灵活性、备用人手、管理支持）在不同岗位中的匹配情况。利用这一判断框架，可以识别出哪些岗位的不平衡问题最为突出。以下是一些收集相关信息的策略：

· 开展保密的脉动调查（pulse surveys），并按岗位类别/分工进行分组

· 组织由管理者引导的焦点小组讨论，以获取定性洞察

· 将问题整合到现有调查中，以简化数据收集流程

· 运用热力图等数据可视化工具，识别出那些持续处于高要求、低资源状态的岗位

各类岗位中工作要求过多、资源却不足的情况，是带病工作和职业倦怠的警示信号。这些不平衡之处为干预提供了清晰的切入点：减少过多的工作要求，强化可用资源，或二者相结合。

一份关于应用JD-R模型的实用指南，详细介绍了荷兰最大的连锁酒店集团之一（运营22家酒店，有1000多名员工），如何运用一项名为“能源指南针”（Energy Compass）的在线调查工具，评估岗位的工作要求与资源状况。干预措施的重点在于增加工作资源，比如提升自主权、增加社会支持以及职业发展机会。结果显示，该组织员工的职业倦怠水平明显下降，员工敬业度显著提升。这一案例表明，如果能够系统性地应用JD-R框架，员工福祉与组织绩效就能得到切实提升。

2、培训管理者以识别压力与带病工作的早期迹象，并加以应对

组织应为管理者提供实用工具，使其能主动识别出压力和过度工作的早期信号，并加以应对。这些信号包括：员工在明显感到身体不适时仍坚持工作、持续在深夜发邮件、或对请必要的病假犹豫不决。管理者需接受相关培训，通过采取相应策略进行早期干预，例如重新分配任务、提供临时性的弹性排班，以及制定清晰的任务分配计划，从而减轻员工的工作压力。

一项综合研究分析了2020年至2023年间7000多家英国公司的数据，发现为部门经理提供心理健康培训的组织，其员工带病工作比例明显更低。通过培训学会了识别压力信号并及早采取行动的管理者，不仅能减少员工倦怠情况，还能提升组织的整体福祉。

3、建立持续的反馈与响应机制

虽然领导者的初步判断凸显了结构性失衡问题，但持续的反馈闭环（feedback loop）能帮助领导者监测工作要求和资源随时间的变化，并在问题升级之前及时应对。实施简短的定期调查，以追踪各团队的工作量、弹性安排和员工感知到的支持因素。

接下来的行动同样重要：领导者必须以透明的方式分享调查结果，并采取及时、可见的举措，例如调整项目时间表、重新分配任务，或在业务高峰期提供临时支持。这种持续的反馈闭环不仅能减少带病工作和职业倦怠情况，还能建立起员工对组织的信任，因为这种做法能向员工证明管理层始终在倾听并做出回应，而非一次性敷衍了事。

例如，在新冠疫情最严重时期，微软采取了持续的“每日脉搏”（daily pulse）员工调查，实时追踪员工的健康状况、工作负荷和压力水平。管理者每周审查结果，并据此做出相应回应：调整工作优先级和项目时间表，还鼓励设立“无会议日”以减少工作超负荷的情况。这类快速响应体系，使高层领导能够及早干预，避免带病工作演变为长期的职业倦怠或员工流失。同时，这也强化了关于责任感、积极回应和关怀他人的组织文化，让员工切实感受到他们的反馈很重要。

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企业高管应利用自身独特的影响力，改变带病工作的结构性因素。卓有成效的领导者不会将带病工作归咎于个人，或仅仅归因于病假制度的不足，而是将其看作组织设计和文化规范中更深层次问题的表现。通过战略性运用JD-R框架，领导者能够营造出更健康的职场环境，提高生产力与员工满意度，并显著增强组织的韧性。

我们都会生病。具有前瞻性的组织并不只是鼓励员工请病假，而是将员工福祉系统性融入组织设计、文化建设和企业战略之中。

莫妮卡·王（Monica L. Wang）| 文

莫妮卡·王是波士顿大学公共卫生学院社区卫生科学副教授，同时也是哈佛大学陈曾熙公共卫生学院卫生政策与管理学兼职副教授。她的研究重点是健康和慢性病的社会与结构性决定因素。她曾获得哈佛大学陈曾熙公共卫生学院理学博士学位。

周静怡 | 编校

本文选自《哈佛商业评论》中文版2025年9月刊。

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来源：哈佛商业评论