摘要：黄光裕氢能大会上画饼时，国美的仓库还堆着三年前的滞销空调；张近东忙着签债务和解协议时，苏宁门店的导购员正在教大爷用拼多多砍价。这不是两个商业大佬的个人窘境，而是所有传统巨头都躲不开的时代考题：当商业规则从“渠道为王”变成“效率制胜”，那些躺在旧地图上找新路的玩
黄光裕氢能大会上画饼时，国美的仓库还堆着三年前的滞销空调；张近东忙着签债务和解协议时，苏宁门店的导购员正在教大爷用拼多多砍价。这不是两个商业大佬的个人窘境，而是所有传统巨头都躲不开的时代考题：当商业规则从“渠道为王”变成“效率制胜”，那些躺在旧地图上找新路的玩家，注定在新大陆迷航。
"### 黄光裕氢能大会上画饼时，国美的仓库还堆着三年前的滞销空调；张近东忙着签债务和解协议时，苏宁门店的导购员正在教大爷用拼多多砍价。这不是两个商业大佬的个人窘境，而是所有传统巨头都躲不开的时代考题：当商业规则从“渠道为王”变成“效率制胜”，那些躺在旧地图上找新路的玩家，注定在新大陆迷航。
1999年，国美在北京开第100家门店时，黄光裕在剪彩仪式上说“中国家电零售的天下，三分有其二”；2009年，苏宁跻身世界500强，张近东对着媒体镜头断言“实体零售永远不会被取代”。那时的国美苏宁，是中国商业史上最耀眼的双子星——前者靠“低价倾销+资本并购”横扫全国，巅峰期年营收超1200亿；后者以“自建物流+连锁扩张”深耕市场，门店数量一度突破1.2万家。
但现在，数字成了最锋利的手术刀，剖开巨头的华丽外衣。2024年国美零售营收4.74亿元，不足巅峰期的0.4%，相当于每天卖130万，连京东家电单日销售额的零头都不够；净亏损116.29亿，连续8年亏损总额超500亿，资产负债率高达197%，相当于每1块钱资产背着2块钱债。苏宁稍好，但2024年营收567.91亿，较2019年巅峰期缩水近四分之三，近千亿债务压得公司不得不靠“卖卖卖”续命——从天天快递到北京苏宁生活广场，从家乐福中国股权到国际米兰俱乐部，能变现的资产几乎被扒了个精光。
更刺眼的是对比：今年上半年，京东零售营收3101亿，同比增长20.6%；而国美同期营收不足3亿，苏宁扣非净利润亏损8.65亿。当京东的无人机在农村送家电时，国美还在为“真快乐”APP的退款投诉率发愁；当苏宁的货架上摆着拼多多的百亿补贴商品时，消费者早已用脚投票——传统零售巨头的“基本盘”，早已在电商、直播、社区团购的夹击中，碎成了玻璃碴。
面对危局，两位老板都没闲着，但方向却南辕北辙。黄光裕的字典里似乎没有“聚焦”二字：2021年砸10亿推广“真快乐”APP，结果因售后差被骂上热搜；2022年押注直播，孵化的网红账号粉丝量不及头部主播零头；2023年要开万家“国美超市”，如今门店招牌还没挂齐就已关店过半；今年更跨界氢能，宣称要“从制氢到整车运营全产业链布局”。可问题是，连家电零售主业都做不好的国美，凭什么在氢能这种技术密集型领域超越宁德时代、亿华通？
苏宁则走上另一条路：张近东回归后，提出“聚焦主业、瘦身健体”，本质却是“拆东墙补西墙”。为化解债务，苏宁以1元价格出售家乐福子公司股权，换来11.1亿债务重组收益，可这点钱连利息都不够还；上半年净利润4869万，看似扭亏，实则靠政府补贴和资产处置，扣非后仍亏8.65亿。更讽刺的是，苏宁一边喊“守主业”，一边在电商平台上给自家商品贴拼多多的补贴标签——不是不想打，是实在打不过。
这两种转型，本质都是“用战术勤奋掩盖战略懒惰”。国美以为“风口=机会”，却忘了新业务需要与主业协同：氢能与家电零售八竿子打不着，门店改加氢站更是天方夜谭；苏宁以为“卖资产=减负”，却没意识到债务危机的根源是“低效运营”——当京东的物流能做到“211限时达”时，苏宁的仓库还在靠人工分拣，配送时效比行业平均水平慢3小时。
外界总说国美苏宁“败给了电商”，但真相更残酷：它们败给的是自己。翻开两家公司的发展史，“创始人依赖症”和“组织断层”早已埋下伏笔。黄光裕入狱十年，国美内部“谁也不敢拍板”，等他回来时，高管团队要么是“老臣躺平”，要么是“新人摸鱼”；张近东在苏宁搞“家族式管理”，连司机都能插手采购，职业经理人稍有异议就被边缘化。这种“一言堂”文化，让企业患上“大企业病”——2019年苏宁易购搞电商改革，光PPT就做了127版，却连“首页要不要加短视频入口”都争论半年，等决策落地时，抖音电商早已抢走半壁江山。
更深层的问题是“基因错配”。国美苏宁的核心能力是“渠道控制”：靠门店数量垄断区域市场，用账期占用供应商资金，再通过规模效应压价。这种模式在商品稀缺的年代所向披靡，但在互联网时代，消费者要的是“多快好省”——拼多多靠低价、京东靠物流、抖音靠内容，而国美苏宁还在玩“渠道霸权”的老套路。就像苏宁曾要求供应商“二选一”，不准给京东供货，结果被品牌方集体抵制；国美把空调价格提高20%逼经销商进货，最后库存积压三年卖不出去。当商业逻辑从“渠道控制”变成“用户体验”，旧基因注定无法适配新生态。
国美苏宁的衰落，不是零售行业不行了，而是“旧零售”不行了。零售的本质永远是“满足用户需求”，但满足需求的方式变了：以前是“人找货”，所以门店越多越厉害；现在是“货找人”，所以算法越准越吃香。京东靠“自营物流+正品保障”把效率做到极致，拼多多用“社交裂变+低价策略”抓住下沉市场，抖音凭“内容种草+即时转化”重构消费场景——这些新玩家不是颠覆了零售，而是用更高效率的方式，把“优质、低价、便捷”做到了极致。
反观国美苏宁，它们不是不懂“效率”，而是舍不得放弃“旧奶酪”。苏宁2013年就上线了电商平台，比拼多多早五年，可内部始终把电商当“副业”，资源全向线下门店倾斜；国美2015年就布局线上线下融合，却因为担心冲击门店业绩，不敢在线上放低价。这种“既要又要”的心态，让它们在犹豫中错失了最后窗口期。就像诺基亚当年明明最早研发智能机，却因为舍不得功能机的利润，最终被苹果颠覆——商业世界最残忍的规则，从来不是“你做错了什么”，而是“你太慢了”。
当黄光裕在氢能大会上描绘蓝图时，或许该看看国美门店里那些灰尘覆盖的家电；当张近东计算债务缺口时，不妨想想拼多多是怎么用“百亿补贴”抢走苏宁的用户。传统巨头的重生，从来不是靠追风口，而是回归零售本质：用更高效的供应链降低成本，用更精准的服务满足需求，用更灵活的组织适应变化。京东的物流、拼多多的算法、抖音的内容，本质都是“效率工具”，而国美苏宁缺的，正是把这些工具融入血液的能力。
这个时代从不缺少机会，但机会只留给“懂规则”的人。对国美苏宁来说，与其在氢能、直播这些陌生领域浪费家底，不如先把仓库里的滞销家电清完，把拖欠供应商的货款还上，把用户的投诉处理好——毕竟，零售的赛场从来没有“弯道超车”，只有“脚踏实地”。当一个企业连基本功都做不好时，再宏大的蓝图，也不过是空中楼阁。"时，黄光裕在剪彩仪式上说“中国家电零售的天下，三分有其二”；2009年，苏宁跻身世界500强，张近东对着媒体镜头断言“实体零售永远不会被取代”。那时的国美苏宁，是中国商业史上最耀眼的双子星——前者靠“低价倾销+资本并购”横扫全国，巅峰期年营收超1200亿；后者以“自建物流+连锁扩张”深耕市场，门店数量一度突破1.2万家。
但现在，数字成了最锋利的手术刀，剖开巨头的华丽外衣。2024年国美零售营收4.74亿元，不足巅峰期的0.4%，相当于每天卖130万，连京东家电单日销售额的零头都不够；净亏损116.29亿，连续8年亏损总额超500亿，资产负债率高达197%，相当于每1块钱资产背着2块钱债。苏宁稍好，但2024年营收567.91亿，较2019年巅峰期缩水近四分之三，近千亿债务压得公司不得不靠“卖卖卖”续命——从天天快递到北京苏宁生活广场，从家乐福中国股权到国际米兰俱乐部，能变现的资产几乎被扒了个精光。
更刺眼的是对比：今年上半年，京东零售营收3101亿，同比增长20.6%；而国美同期营收不足3亿，苏宁扣非净利润亏损8.65亿。当京东的无人机在农村送家电时，国美还在为“真快乐”APP的退款投诉率发愁；当苏宁的货架上摆着拼多多的百亿补贴商品时，消费者早已用脚投票——传统零售巨头的“基本盘”，早已在电商、直播、社区团购的夹击中，碎成了玻璃碴。
面对危局，两位老板都没闲着，但方向却南辕北辙。黄光裕的字典里似乎没有“聚焦”二字：2021年砸10亿推广“真快乐”APP，结果因售后差被骂上热搜；2022年押注直播，孵化的网红账号粉丝量不及头部主播零头；2023年要开万家“国美超市”，如今门店招牌还没挂齐就已关店过半；今年更跨界氢能，宣称要“从制氢到整车运营全产业链布局”。可问题是，连家电零售主业都做不好的国美，凭什么在氢能这种技术密集型领域超越宁德时代、亿华通？
苏宁则走上另一条路：张近东回归后，提出“聚焦主业、瘦身健体”，本质却是“拆东墙补西墙”。为化解债务，苏宁以1元价格出售家乐福子公司股权，换来11.1亿债务重组收益，可这点钱连利息都不够还；上半年净利润4869万，看似扭亏，实则靠政府补贴和资产处置，扣非后仍亏8.65亿。更讽刺的是，苏宁一边喊“守主业”，一边在电商平台上给自家商品贴拼多多的补贴标签——不是不想打，是实在打不过。
这两种转型，本质都是“用战术勤奋掩盖战略懒惰”。国美以为“风口=机会”，却忘了新业务需要与主业协同：氢能与家电零售八竿子打不着，门店改加氢站更是天方夜谭；苏宁以为“卖资产=减负”，却没意识到债务危机的根源是“低效运营”——当京东的物流能做到“211限时达”时，苏宁的仓库还在靠人工分拣，配送时效比行业平均水平慢3小时。
外界总说国美苏宁“败给了电商”，但真相更残酷：它们败给的是自己。翻开两家公司的发展史，“创始人依赖症”和“组织断层”早已埋下伏笔。黄光裕入狱十年，国美内部“谁也不敢拍板”，等他回来时，高管团队要么是“老臣躺平”，要么是“新人摸鱼”；张近东在苏宁搞“家族式管理”，连司机都能插手采购，职业经理人稍有异议就被边缘化。这种“一言堂”文化，让企业患上“大企业病”——2019年苏宁易购搞电商改革，光PPT就做了127版，却连“首页要不要加短视频入口”都争论半年，等决策落地时，抖音电商早已抢走半壁江山。
更深层的问题是“基因错配”。国美苏宁的核心能力是“渠道控制”：靠门店数量垄断区域市场，用账期占用供应商资金，再通过规模效应压价。这种模式在商品稀缺的年代所向披靡，但在互联网时代，消费者要的是“多快好省”——拼多多靠低价、京东靠物流、抖音靠内容，而国美苏宁还在玩“渠道霸权”的老套路。就像苏宁曾要求供应商“二选一”，不准给京东供货，结果被品牌方集体抵制；国美把空调价格提高20%逼经销商进货，最后库存积压三年卖不出去。当商业逻辑从“渠道控制”变成“用户体验”，旧基因注定无法适配新生态。
国美苏宁的衰落，不是零售行业不行了，而是“旧零售”不行了。零售的本质永远是“满足用户需求”，但满足需求的方式变了：以前是“人找货”，所以门店越多越厉害；现在是“货找人”，所以算法越准越吃香。京东靠“自营物流+正品保障”把效率做到极致，拼多多用“社交裂变+低价策略”抓住下沉市场，抖音凭“内容种草+即时转化”重构消费场景——这些新玩家不是颠覆了零售，而是用更高效率的方式，把“优质、低价、便捷”做到了极致。
反观国美苏宁，它们不是不懂“效率”，而是舍不得放弃“旧奶酪”。苏宁2013年就上线了电商平台，比拼多多早五年，可内部始终把电商当“副业”，资源全向线下门店倾斜；国美2015年就布局线上线下融合，却因为担心冲击门店业绩，不敢在线上放低价。这种“既要又要”的心态，让它们在犹豫中错失了最后窗口期。就像诺基亚当年明明最早研发智能机，却因为舍不得功能机的利润，最终被苹果颠覆——商业世界最残忍的规则，从来不是“你做错了什么”，而是“你太慢了”。
当黄光裕在氢能大会上描绘蓝图时，或许该看看国美门店里那些灰尘覆盖的家电；当张近东计算债务缺口时，不妨想想拼多多是怎么用“百亿补贴”抢走苏宁的用户。传统巨头的重生，从来不是靠追风口，而是回归零售本质：用更高效的供应链降低成本，用更精准的服务满足需求，用更灵活的组织适应变化。京东的物流、拼多多的算法、抖音的内容，本质都是“效率工具”，而国美苏宁缺的，正是把这些工具融入血液的能力。
这个时代从不缺少机会，但机会只留给“懂规则”的人。对国美苏宁来说，与其在氢能、直播这些陌生领域浪费家底，不如先把仓库里的滞销家电清完，把拖欠供应商的货款还上，把用户的投诉处理好——毕竟，零售的赛场从来没有“弯道超车”，只有“脚踏实地”。当一个企业连基本功都做不好时，再宏大的蓝图，也不过是空中楼阁。
来源：科技指南
