摘要：当两艘曾定义中国零售版图的巨轮接连调转航向，我们突然发现：不是它们太慢，而是时代的浪头，早已漫过了甲板。国美黄光裕带着"氢能全产业链"的蓝图站上发布会，苏宁张近东在债务重整文件上签字时，这对曾垄断中国家电零售80%市场份额的"双雄"，终于承认了一个现实——属于

当两艘曾定义中国零售版图的巨轮接连调转航向，我们突然发现：不是它们太慢，而是时代的浪头，早已漫过了甲板。国美黄光裕带着"氢能全产业链"的蓝图站上发布会，苏宁张近东在债务重整文件上签字时，这对曾垄断中国家电零售80%市场份额的"双雄"，终于承认了一个现实——属于它们的那个"躺着赚钱"的年代，真的结束了。

一、从"双雄争霸"到"双雄落寞"：一组数据看懂时代的耳光

1999年，北京国美马甸店单日销售额突破3000万，创下中国家电零售纪录；同年，南京苏宁新街口店开业，张近东站在门口对员工说："咱们要做中国的沃尔玛。"那时的黄光裕和张近东不会想到，25年后，他们要面对的不是彼此的竞争，而是"连对手是谁都看不清"的迷茫。

2024年财报显示：国美全年营收4.74亿元，同比下滑26.7%，仅为2008年巅峰期1200亿的0.39%；净亏损116.29亿，连续8年亏损，负债417.5亿，资不抵债206亿。苏宁稍好，但营收567.91亿，较2019年巅峰期2692亿缩水近四分之三，千亿债务压顶，子公司因"未履行付款义务"被法院强制执行的消息，隔三差五就会上热搜。

对比之下，2024年京东零售营收3101亿，同比增长20.6%；拼多多家电类目GMV突破5000亿。当国美还在为"单月营收能否破亿"焦虑时，京东一天的营收就能顶上国美8年的总和。这种差距，不是"竞争失利"，而是"次元壁破裂"——传统零售的"规模为王"逻辑，在电商的"效率为王"时代，彻底失效了。

苏宁曾试图追赶。2013年它就上线了苏宁易购，比拼多多早5年；国美2010年就推出"国美在线"，比抖音电商早12年。但数据不会说谎：2024年上半年，国美APP月活不足百万，苏宁易购DAU（日活跃用户）仅为京东的1/20。不是它们没做电商，而是当它们用"线下门店思维"运营线上平台时，京东已经用"数据算法"重构了供应链，拼多多用"社交裂变"击穿了价格壁垒。

二、转型困局：苏宁拆墙补墙，国美追风口追成"四不像"

面对困局，两家巨头的选择截然不同，却殊途同归。

苏宁走的是"收缩求生"路。张近东从2023年重回一线后，干的第一件事就是"卖卖卖"：1元卖掉家乐福中国12家子公司股权，1000万甩卖天天快递债权，七折抛售北京苏宁生活广场……三年时间，苏宁剥离了PPTV、国际米兰、金融等16项非核心业务，员工从28万人裁到8万人。换来的是2024年6.11亿净利润，但扣除非经常性损益后，实际亏损8.65亿——所谓"盈利"，不过是变卖资产的"账面游戏"。

更要命的是债务。截至2024年末，苏宁总负债987亿，相当于每天要还2700万利息。为了化债，它甚至把"苏宁"商标质押给银行，换来10亿贷款。这种"拆东墙补西墙"的模式，就像给漏船舀水，舀得再快，也堵不住船底的裂缝。

国美则走上"跨界赌未来"的路。黄光裕2021年出狱后，喊出"18个月恢复市场地位"，然后开始了疯狂的"转型实验"：10亿砸向"真快乐"APP，结果因"不发货不退款"被消费者投诉20万次；2022年搞直播，孵化"国美网红"，最终直播间场均观看不足千人；2023年要开"万家超市"，结果3年只开了200家；2024年宣布"进军汽车流通"，计划"百城千店"，如今连官网都查不到进展。

最新的押注是氢能。今年9月，黄光裕高调宣布成立国美氢能，要做"从制氢到整车运营的全产业链"。但细看股权结构：国美持股80%，技术靠合作方北京氢源芯能，说白了就是"出钱+挂名"。一个连家电售后都搞不定的企业，突然要做技术密集型的氢能重卡，市场用脚投了票——消息公布后，国美零售股价暴跌12%。

三、巨头跌倒的真相：不是时代抛弃你，是你先丢了自己

为什么国美苏宁会走到今天？外界总说"没跟上电商"，但真相远比这更扎心。

第一，管理的"创始人依赖症"杀死了创新。黄光裕入狱十年，国美管理层"不求有功但求无过"，连门店陈列都十年没变；张近东在苏宁搞"家长制管理"，高管敢提反对意见就被调离。当京东靠"高管轮岗制"激活组织，拼多多用"全员持股"激发活力时，国美苏宁还在靠"老板拍板"做决策。这种"大企业病"，让它们失去了对市场的敏感度——等到发现电商崛起时，组织已经僵化得转不动了。

第二，战略的"跟风焦虑症"掏空了根基。苏宁巅峰时，业务横跨家电、地产、金融、体育、文娱，光足球队就买了两支；国美这几年追过元宇宙、直播、汽车、氢能，唯独没守住家电零售的基本盘。企业拓展新业务本没错，但前提是"主业稳如磐石"。就像一棵树，主干还没长粗就拼命分枝，风一吹就倒。国美2024年家电营收仅3亿，苏宁家电毛利率从25%降到12%，主业不稳，副业再热闹也是空中楼阁。

第三，对时代的"傲慢认知"错过了窗口。2015年，马云提出"新零售"，张近东公开反驳："电商只是零售的补充。"2018年，黄峥带着拼多多崛起，黄光裕还在说："低价没好货，撑不了多久。"他们总觉得"线下为王"的逻辑永远正确，却忘了零售的本质是"效率"——当京东用"211限时达"把物流效率做到极致，拼多多用"农产品直连消费者"砍掉中间成本，传统零售的"高房租、高人力、低周转"模式，早就成了"低效代名词"。

四、启示：所有企业都该读的"生存课"

国美苏宁的故事，不是"巨头的黄昏"，而是"时代的启示录"。它告诉我们：

企业的竞争力，永远等于"适应力×效率"。诺基亚倒了，不是因为质量差，是没适应智能手机；柯达垮了，不是因为胶卷不好，是没跟上数码化。国美苏宁的"慢"，本质是效率的落后——京东的库存周转率是30天，国美要90天；拼多多的获客成本是5元，苏宁要50元。当效率差3倍，你卖得再便宜，也赢不了。

转型不是"换赛道"，是"给老船装新引擎"。李宁靠"国潮设计"激活老品牌，海尔用"人单合一"模式重获增长，它们都证明：传统企业不是不能转型，关键是"在自己的基因里找增量"。国美苏宁的错误，是把"转型"当成了"逃跑"——家电零售的根基还没稳住，就去碰完全不相关的领域，结果成了"样样通，样样松"。

对时代要有敬畏心，对用户要有同理心。黄光裕说"18个月恢复地位"，张近东曾喊"要做世界500强"，这些豪言背后，是对市场的傲慢。真正的强者，懂得"弯腰听用户的声音"：拼多多看到了"下沉市场要便宜"，所以做了"9.9包邮"；抖音看到了"购物要有趣"，所以做了"内容电商"。国美苏宁呢？它们看到的永远是"风口在哪里"，却没问过自己："我能为用户解决什么问题？"

尾声

现在的国美苏宁，就像两位站在十字路口的老人，手里攥着曾经的地图，却看不懂眼前的路。但我们不必苛责它们——毕竟，它们曾用"价格战"让中国家电价格下降30%，用"连锁模式"让千万家庭用上了冰箱彩电，它们定义了中国零售的上半场。

只是时代的剧本，永远不会为任何人停留。当京东的无人仓每天处理200万单订单，当抖音直播间每秒卖出500件商品，我们突然明白：零售的本质从未改变，还是"更好、更快、更便宜"，但实现它的方式，早已换了人间。

或许有一天，国美会在氢能领域找到突破，苏宁能慢慢还清债务，但无论结果如何，它们的故事都会刻在中国商业史上，提醒每个创业者：别和时代对赌，要和时代共舞。毕竟，能载你过河的船，未必能带你出海——唯一的办法，是在浪头打来前，自己先造一艘新船。

来源：倪卫涛一点号