摘要：这已是2025年9月西贝第三次因"内部宣传内容外泄"引发全网争议——从"7岁儿童禁食西贝"到"一碗汤换北京一套房"，再到此次的"吃饭教学奇迹"，这个曾创下年营收62亿元的西北菜巨头，正陷入"负面新闻-删帖下架-营收下滑"的恶性循环。

当"1岁孩子在西贝学会吃饭"的故事伴随着董事长贾国龙的落泪视频从公众视野下架时，西贝莜面村的公关危机时钟再次停摆。

这已是2025年9月西贝第三次因"内部宣传内容外泄"引发全网争议——从"7岁儿童禁食西贝"到"一碗汤换北京一套房"，再到此次的"吃饭教学奇迹"，这个曾创下年营收62亿元的西北菜巨头，正陷入"负面新闻-删帖下架-营收下滑"的恶性循环。

频繁负面公关的背后，究竟是偶然的舆情失控，还是企业深层基因的必然结果？

信任透支：情感营销的失控狂欢

西贝的危机叙事始于2023年营收峰值的狂欢。当年接待顾客超3766万人次、零售业务"西贝功夫菜"收入破3.4亿元的业绩，让管理层误将"情感化叙事"当作破局法宝。

西贝品味早读这个自称"内部学习渠道"的平台，逐渐演变成情感营销的主战场，1952篇原创内容中充斥着"汤换房""吃饭奇迹"等戏剧化故事。

这些故事的共性在于，通过极端化情节塑造品牌温情形象，却忽视基本事实逻辑。"汤换房"事件中，店长自称2002年15岁便在西贝工作，涉嫌违反《劳动法》关于最低用工年龄的规定；"1岁孩子学会吃饭"视频则被儿科专家质疑"违背幼儿发育规律"。当网友指出这些矛盾点时，西贝的统一回应模式是"内容真实""遭网暴下架"，却从未提供第三方佐证或事件细节。

这种"内部宣传外部化"的操作，本质是将员工洗脑式培训内容直接暴露在公众监督下。中国传媒大学危机管理研究中心主任张洁指出："西贝混淆了内部文化建设与公共传播的边界，用员工感动叙事替代专业品牌沟通，一旦遭遇质疑便陷入'自证清白'的被动境地。"

相较于内容本身的争议，西贝在危机中的应对策略更具破坏性。梳

理其近三年公关事件，可清晰看到"对抗型五步法"的固定模式。

一是硬刚定性。预制菜争议中，贾国龙直接喊话"哪怕生意不做了也要起诉罗永浩"，将消费者质疑升级为个人对抗；二是术语狡辩。坚称"中央厨房菜品非预制菜"，用行业标准对抗消费者"预加工即预制"的朴素认知，被网友调侃"冷冻西兰花=现采现摘"；三是创始人失言。在内部群称罗永浩为"网络黑社会"的言论曝光，使企业危机演变为个人形象崩塌；四是措施反复。开放后厨本可挽回信任，却在两天后以"保证运营"为由关闭，加深公众"欲盖弥彰"的猜测；五是删帖收尾。从"孩子吃饭"到"汤换房"视频，均以"遭网暴"为由下架，未进行任何公开澄清或道歉。

这种模式与美的在"欠薪事件"中的应对形成鲜明对比。美的在事发当天便公布考勤记录、银行流水等硬核证据，详细说明转账失败的技术原因，一次回应即平息风波。

可见，西贝输在将危机视为“舆论攻击”而非“信任修复机会”，用情绪对抗替代事实沟通，最终陷入'越辩解越失信'的死循环。