从“良好”到“标杆”的跃升之路（二）

摘要：随后，在3名职业经理人的考核责任书里，“‘科改’不合格”被列为“一票否决”退出红线。“全员绑定、责任上肩”，本信公司所有业绩目标均将“科改”指标定为核心关键指标。

改革要成功，就要解决发展“卡点”，冲破“舒适区”。本信公司坚定信念、锚定目标，从“新”开始，按下“重启”键，以对管理体系的重塑，打通企业发展“经脉”。

“‘科改’不合格即自动请辞！”本信公司董事长率先立下军令状。

随后，在3名职业经理人的考核责任书里，“‘科改’不合格”被列为“一票否决”退出红线。“全员绑定、责任上肩”，本信公司所有业绩目标均将“科改”指标定为核心关键指标。

为确保目标实现，本信公司重新制定年度综合考核评价体系，形成“科改、经营、党建”三维一体化考核模式，全公司上下抱定“背水一战，破釜沉舟”的信心和决心，誓要打赢“科改”各项任务攻坚战。

立了军令状，就要有结果。本信公司从公司治理、科技创新、市场化选人用人、激励机制、党的建设等五大维度分解任务，建立责任体系；以年为单位统计剖析数据，重点筛选市场化改革和科技创新评价指标，形成改革自评估问题项与重点举措；紧扣国务院国资委“科改10条”“科改12条”工作部署，制定《2023-2025科改任务台账》，精准定位、靶向攻坚。

为强化改革统筹力度，该公司专门成立“科改”领导小组和办公室，构建了“董事长抓总责、分管领导管细节、业务部门具体操作”三层管理架构，确定了每层配置“有人负责、有人审核、有人考核”的三级责任体系（共九级），彻底改变了过去碎片化管理的弊端，通过“层中有级、级中定人、人负其责”的闭环设计，实现责任精准到人、任务挂图推进。

为确保“科改”任务落地见效，本信公司建立了每周调度和专题研究的“1+N”会议推进模式。“1”即是董事长每周定期主持召开周“科改”推进会，研究部署工作和协调问题；“N”为分管领导结合专项工作召开专题会议具体推进。在此基础上，该公司还围绕年度改革任务台账、重点攻坚任务台账、“科改12条”任务落实台账三大核心台账，将工作目标与时间计划拆解到周、细化到日，形成“按日盯办、周结月清”的推进节奏。

三年来，本信公司累计召开周“科改”推进会100余次、专题研究200余次，针对研发费用视同利润加回、功能性任务等难点工作，以“日拱一卒”的韧劲逐项破题，解决“卡点”，以实打实的举措确保改革不悬空、见实效。