摘要：分享嘉宾：李江，“华友汇”管理咨询品牌创始人、《销售的力量》作者；胡赛雄，华为“蓝血十杰”之一、《管理的力量》作者。
分享嘉宾：李江，“华友汇”管理咨询品牌创始人、《销售的力量》作者；胡赛雄，华为“蓝血十杰”之一、《管理的力量》作者。
组织管理
笔记君说：
在经济周期波动加剧、市场竞争白热化的当下，“全员销售”“全员营销”成为众多企业应对生存压力的重要选择。
然而，实践中多数企业陷入“形式化执行”的困境——员工被动转发朋友圈却无有效转化，部门间为争夺客户资源内耗，短期业绩压力挤压长期能力建设空间。
本文从全员销售的本质认知、核心能力建设、组织协同逻辑、分层执行策略四个维度，剖析企业如何穿透短期生存迷雾，在全员销售浪潮中构建长效增长能力，实现穿越经济周期的可持续发展。
一、穿透形式迷雾，聚焦真实需求与价值创造
“全员销售”并非经济下行期的应急噱头，其本质是企业应对流量短缺、客户需求升级的系统性策略，但需先破除认知误区，避免陷入“形式内卷”，回归“以客户价值为核心”的本质。
1.警惕“症状解”：全员销售不是焦虑的“遮羞布”
许多企业推行全员销售，源于高层对业绩下滑的焦虑。
当外部市场竞争加剧、客户决策愈发谨慎（如To B客户采购周期延长、预算缩减），部分企业便寄望通过“全员发朋友圈”“全员拓客”缓解流量压力，却未深究“流量短缺”的根本原因——是产品竞争力不足，还是客户需求挖掘不深？
李江以某30亿规模的行业头部企业为例，该企业曾要求审计部、人力资源部、供应链部等职能部门负责人带队做销售，甚至背负1-2亿的销售指标，导致同一客户项目被多个部门同时报备，内部陷入“宫斗式争夺”，反而消耗组织精力，错失成交时机。
这种“全员皆兵”的做法，本质是用“动作热闹”掩盖“战略模糊”，属于典型的“症状解”，无法解决核心问题。
2.回归价值导向：从“推销产品”到“解决问题”
有效的全员销售需从“形式导向”转向“价值导向”。华为30年前产品力有限（如通信设备稳定性不足），却能在市场中突围，关键在于跳出“单纯卖产品”的思维，转向“为客户解决问题”，也就是华为一直强调的“以客户为中心”。
例如，针对海外运营商客户对3G网络建设的困惑，华为组建“客户经理、解决方案专家、交付专家”的铁三角团队，不仅提供设备，还全程参与网络规划、施工指导、后期运维，甚至为客户培训技术人员。
这种“顾问式销售”让客户感知到“超越产品本身的价值”，即便早期产品存在瑕疵，仍能赢得长期信任。
反观部分企业，要求员工每日转发产品广告，却未提供客户需求分析工具、解决方案模板，导致员工沦为“移动广告牌”，难以触达客户真实痛点。
3.区分场景适配：避免“一刀切”的执行误区
全员销售并非适用于所有业务场景，需结合行业属性与客户类型差异化落地。
胡赛雄指出，To B企业（如设备制造、软件服务）因客户需求复杂、决策链长，需聚焦“复杂销售场景”的全员协同——例如研发人员参与客户需求调研，帮助销售精准传递技术优势。
而To C企业（如快消、零售）则需强化“终端获客与转化”的轻量化动作，如门店员工引导顾客加入会员社群、客服人员挖掘复购需求。
二、构建可复制的销售战斗力
经济周期下，企业需通过能力建设，将销售团队转化为“正规军”的战斗力，核心在于“销售能力标准化”“知识管理沉淀”与“客户思维培养”，避免“有动作无结果”。
1.能力标准化：打造“人人能用”的销售方法论
李江提出，优秀的销售团队需兼具“态度”与“能力”，而能力的核心是“可复制的方法论”。华为的“销售三板斧”（技术交流、参观考察、高层拜访）便是标准化能力的典范：
① 技术交流
华为要求销售人员与技术人员提前联动，根据客户行业特性、痛点定制PPT，甚至在交流前一晚修改至凌晨，确保内容贴合客户需求。
例如，针对金融行业客户，重点讲解“设备稳定性与数据安全”；针对互联网客户，聚焦“高并发场景下的性能优化”。
这种“定制化而非通用化”的技术交流，能让客户感受到“被重视”与“专业度”。
② 参观考察
华为将客户接待视为“价值传递的关键环节”，从客户下飞机的奔驰车队接送、厂区门禁免检查，到参观后1小时内交付定制合影相框，每个细节都围绕“增强客户信任”设计。
华为深圳总部的参观客户签单率超过80%，正是通过精细化服务强化“企业实力”认知。
③ 高层拜访
当客户高层不便到访时，华为会协调区域总裁、产品线负责人主动上门，通过“高层对高层”的沟通打破决策壁垒。
3.知识管理：让优秀经验成为全员能力
知识管理则是能力复制的关键。华为通过案例库、最佳实践萃取，将优秀销售人员的经验转化为全员可学的标准化流程，让新员工快速上手。
知识管理需避免“教条主义”，企业应在自身业务实践中总结经验，而非盲目照搬外部案例。
例如，To B企业需聚焦“复杂销售场景”的能力沉淀，To C企业则需强化“终端获客与转化”的技巧，确保能力建设与业务属性匹配，才能实现“全员销售”从“游击队式摸索”到“正规军式高效”的蜕变。
三、打破部门壁垒，构建“以客户为中心”的价值共生体系
全员销售的有效落地，需突破“部门割裂”困境，让销售、技术、研发、供应链等部门形成“目标一致、利益绑定”的协同体系，而非各自为战。
1.华为铁三角模式：跨部门协同的标杆
华为的“铁三角”模式是组织协同的典范，尤其适用于To B复杂销售场景。
其核心逻辑是：针对单个客户项目，组建由“客户经理（对接需求）、解决方案经理（技术支持）、交付经理（落地保障）”组成的跨部门团队，实现“端到端服务”。
铁三角团队的业绩与项目签单、交付质量、客户满意度直接挂钩，避免“销售只管签单、交付不管体验”的脱节问题。
铁三角团队拥有“前线呼唤炮火”的权限——当客户提出紧急需求时，可直接调动中台资源，无需层层审批。
胡赛雄指出，铁三角模式的本质是“将组织界面前置到客户场景”，而非“在后端拼凑资源”。
许多企业模仿铁三角却失败，关键在于未打破“部门墙”——例如，要求销售团队对接客户需求，却不赋予其调动研发资源的权限，导致方案响应滞后，错失商机。
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2.包容灰色地带：让协同从“职责内”延伸到“价值内”
企业中存在大量“职责模糊的灰色地带”，多数管理者将其视为“管理漏洞”，实则这些领域是“价值增量点”。
针对这一问题，企业需建立“免责机制”与“价值激励”。
一方面，明确员工在跨部门协作中“主动补位”不承担额外责任，例如技术人员参与客户需求挖掘，即便未达成成交，也不影响绩效考核。
另一方面，将协同成果纳入团队考核，例如技术人员提出的客户需求转化为订单后，其所在团队可获得额外奖金。
四、分层执行策略：兵将帅各司其职，平衡短期业绩与长期增长
全员销售并非“全员一刀切”，需根据“兵（基层员工）”“将（部门管理者）”“帅（企业高管）”的不同定位，明确分层职责，既保障短期业绩，也布局长期增长，避免“全员陷短期、无人顾长期”的失衡。
基层员工（兵）的核心职责是“基础获客与品牌传播”。
例如，通过朋友圈分享产品案例、参与客户社群互动等轻量化动作，为企业引流。同时需具备“客户思维”，避免“自卖自夸”。
部门管理者（将）需聚焦“商机转化与经营结果”。
一方面，需组织团队承接基层引流的商机，通过标准化流程推进订单落地，例如建立“商机分级管理机制”，优先跟进高意向客户。
另一方面，需关注“毛利与盈利”，避免为冲业绩盲目低价成交。只有保障合理毛利，才能维持客户长期粘性，实现可持续经营。
企业高管（帅）则需统筹“长期战略与组织能力”。
短期需协调研发、供应链等部门，保障产品与服务能匹配客户需求，例如针对全员销售获取的新需求，快速调整产品研发方向。
长期则需布局核心能力建设，如华为高管会投入资源建设“计算+连接”的底层能力，既能支撑当前业务，也能适配未来智能汽车、智驾等新赛道。
此外，高管需避免“短期考核绑架长期决策”，如华为对高层不设置短期业绩KPI，而是要求其聚焦“战略投入”与“组织建设”，确保企业在应对短期生存压力的同时，不丧失长期增长潜力。
结语
在经济周期的波动中，全员销售不是“临时救急的权宜之计”，而是企业构建“客户导向、能力驱动、协同高效”增长体系的契机。
企业需穿透“形式化执行”的迷雾，回归“价值创造”本质，通过能力标准化、组织协同化、执行分层化，将全员销售转化为“穿越周期的竞争力”。
真正的全员销售，是让每个岗位都能为客户创造价值，让每个员工都能在价值创造中成长。唯有如此，企业才能在困境中寻机遇，在增长中筑根基，实现长期可持续发展。
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来源：笔记侠