服务行业HRBP，跟亚朵政委学习什么？

摘要：这里定义的“服务行业”，广义上包括餐饮、零售、酒店、航空，旅游等实体公司，公司的产品和技术固然重要，但服务体验是构建品牌护城河的核心。

这里定义的“服务行业”，广义上包括餐饮、零售、酒店、航空，旅游等实体公司，公司的产品和技术固然重要，但 服务体验是构建品牌护城河的核心。

不同于制造业的标准化生产，服务业的 “产品” 是员工与用户的每一次互动。比如餐厅服务员的微笑、酒店前台的问候、航空公司乘务员的关怀，这些看不见的 “温度” 直接决定用户的留存与口碑。

因此，服务行业HRBP的核心使命，正是通过激活员工善意、落地组织文化，让 “用心服务” 成为可复制的常态。

我们先聊聊服务行业的共同特性，再结合亚朵的政委模式最佳实践，给大家梳理学习要点。

服务业的独特性决定了其管理逻辑与其他行业的根本差异。餐饮的菜品可以标准化，但服务员的应答话术无法完全脚本化；零售的商品可以统一配送，但导购的推荐温度千差万别。

服务业有四大特质，定义HRBP的工作重心：

（1）体验即时性

用户对服务的评价往往产生于 “黄金 3 秒”—— 酒店前台的接待效率、餐厅服务员的响应及时性，瞬间体验决定整体印象。这要求HRBP必须确保员工具备 “即时共情” 能力，而非单纯掌握服务流程。

（2）服务个性化同样是应对投诉，有的用户需要真诚道歉，有的用户需要实际补偿，依赖员工的现场判断。这对HRBP的人才选拔与授权体系提出更高要求。

（3）员工依赖性

服务业的 “产品” 是员工的行为本身，员工的情绪状态直接传导给用户。据统计，服务业员工满意度每提升10%，用户复购率可提升15%，但行业平均流动率却高达 30%以上，如何留住并激活员工成为关键。

（4）文化渗透性

“用户第一”“真诚服务” 等价值观若只停留在标语层面，必然导致服务流于形式。HRBP需要让文化转化为员工的本能反应，而非刻意表演。

另外，服务业的底层逻辑——只有员工感受到被尊重、被关怀，才会将这份善意传递给用户。

胖东来创始人于东来曾说：“你对员工好一分，员工就会对顾客好三分。” 这一逻辑在亚朵得到极致践行：亚朵将员工称为 “伙伴”，让伙伴在客用餐厅用餐、使用相同器皿，通过 “伙伴幸福手册” 追踪其食宿与成长需求，用制度践行 “把员工当爷” 的承诺。

因此，对服务业HRBP而言，有一条工作主线是清晰可见的——员工是 “价值传递的载体”，唯有先做好 “员工关怀”，才能收获最终 “用户满意”。

亚朵政委并非传统意义上的 “HR”，而是集 “业务伙伴、文化推动者、员工后盾、人才教练” 于一身的多重角色，为服务业 HRBP 提供了清晰的范本。

1. 亚朵政委深度绑定业务

服务业HRBP最容易陷入的误区，是将自己定位为 “后勤支持”，与业务脱节。

亚朵政委明确为酒店 “二号位”，与主抓业绩的 “现长”（酒店总经理）形成互补，直接对 RevPAR（每间可供出租客房收入）、GOP（经营毛利）等核心指标负责。

直接看一份亚朵政委的职位说明书，跟业务强相关是红框部分，橙色部分是HR相关工作：

亚朵政委的业务参与体现在全流程，比如旺季时，与现长共同制定 “房价调整 + 会员激活” 策略，确保入住率。比如淡季时，策划 “IP 主题活动 + 零售联动” 方案，提升非客房收入；在日常工作，则通过 “城管执法” 红黑榜，将服务案例与业绩波动关联分析，找到 “服务优化 - 用户复购 - 业绩增长” 的闭环逻辑。

因此，对其他服务业HRBP而言，可借鉴的学习要点是：

吃透业务逻辑：餐饮HRBP要懂翻台率与服务动线的关系，零售HRBP要懂客单价与导购推荐的关联。

嵌入业务场景：参与门店例会、客流高峰调度，在实战中发现人才短板与文化漏洞。

绑定业绩指标：HRBP的考核指标，可以适度将“员工技能达标率、服务投诉解决时效” 等指标与业务挂钩，而非单纯考核HR指标。

2. 亚朵政委的文化落地

服务业文化稀释的核心痛点—— “墙上有文化，心中没感知”。

亚朵政委的破局之道，是将抽象价值观转化为可触摸、可参与的具体场景，让文化成为员工的 “行为本能”。

举例说，亚朵价值观中的 “用户第一”，不是通过培训宣讲，而是通过 “奉茶仪式” 落地：政委手把手教新员工 “奉茶时弯腰说‘旅途辛苦了’”，而非机械递茶。

针对 “奉茶变味” 的文化稀释问题，政委通过红黑榜曝光反面案例，组织 “服务复盘会”，让员工直观感受 “细节对体验的影响”。

其 “向官僚说不” 的价值观，则通过 “点赞吐槽” 平台具象化：员工可匿名吐槽制度弊端，部门需 48 小时回应，年度吐槽排名前 5 的负责人要 “戴乌纱帽” 接受批评。亚朵这种 “娱乐化 + 强执行” 的方式，让 “平等文化” 深入年轻员工心中。

因此，其他服务业HRBP可借鉴的实践包括：

文化场景化：将 “真诚服务” 转化为 “三秒微笑”“主动提重物” 等可执行动作。

案例故事化：收集员工暖心服务案例，通过晨会分享、内部期刊传播，让文化有 “载体”。

监督日常化：建立类似 “城管执法” 的机制，每日曝光服务亮点与不足，让文化有 “反馈”。

3. 亚朵政委“深度渗透”的员工关怀

服务业员工主要是基层岗位，流动性高的核心原因是 “归属感缺失”。亚朵政委的员工关怀，跳出了 “发福利、搞团建” 的浅层模式，转向 “衣食住行 + 职业尊严” 的深度渗透，这正是服务业 HRBP 需要强化的能力。

亚朵新政委上岗必做两件事——检查员工宿舍的空调、床铺，试吃员工餐的口味；推动 “伙伴在客用餐厅用餐”“器皿与客人一致” 等细节，用 “平等对待” 重塑员工尊严。针对 Z 世代员工 “渴望被认同” 的特点，政委通过 “温暖大使” 评选、“亚朵村初心之旅” 奖励，让基层员工的价值被看见。

因此，其他服务业HRBP可借鉴的关怀动作包括：

细节关怀：餐饮HRBP关注后厨员工的降温设备，零售 HRBP 解决导购的就餐难题；

尊严维护：统一员工与客户的基础福利（如饮水、休息区），杜绝 “员工与客户区别对待”；

价值认可：建立 “服务明星”“暖心案例” 评选体系，让基层员工的微小善意获得集团级表彰。

4. 亚朵的全周期人才培养

服务业对 “熟练工” 的依赖度高，但人才培养往往停留在 “岗前培训”，缺乏长效机制。亚朵政委构建了覆盖 “新人 - 后备管理者 - 高管” 的全周期培养体系，确保服务能力与人才供给匹配门店扩张速度。

针对新人，亚朵政委主导 “八小时入职培训”，核心不是教流程，而是通过 “眼中有人，心中有爱” 的理念渗透与场景模拟，筛选出 “有服务潜质” 的员工；针对后备管理者，通过 “侠客行” 项目分四阶段培养，结合 “轮岗制” 让人才兼具 “服务经验 + 管理能力”；针对高管（老姆登团队），强调 “大局观”，通过跨区域交流解决 “部门利益冲突”。

因此，其他服务业HRBP可复制的培养逻辑是：

新人筛选：优先选拔 “有共情力、主动意识” 的员工，而非仅看 “经验”。

技能培训：采用 “师徒制 + 场景演练”，让老员工带新员工处理投诉、应对高峰。

梯队建设：提前布局 “店长储备池”“导购骨干库”，避免 “关键岗位空缺导致服务断层”。

5. 亚朵政委的应急处理

服务业突发状况频发，比如客户投诉、员工冲突、设备故障等，任何一件处理不当都可能引发舆情。亚朵政委做法是，将应急处理纳入核心职责，形成 “预判 - 响应 - 复盘” 的完整体系。

亚朵政委的应急能力主要体现在：

预判风险：通过 “吐槽平台” 提前捕捉员工情绪波动，避免 “带着情绪服务客户”。

快速响应：依托 “全员授权” 制度，比如支持员工在 500 元内自主解决客户不满，政委后续跟进复盘。

转化危机：武汉疫情期间，政委协调业主找理发师为医护人员剪发，将 “应急服务” 升级为 “央视报道的最美理发店” 事件。

因此，其他服务业HRBP可以考虑完善 “应急管理手册”——明确 “客户投诉、员工突发状况、舆情风险” 等场景的处理流程与授权边界，定期组织演练，让自己成为门店/服务终端的 “价值创造者” 而非 “救火队员”。

对服务业的HRBP而言，我们向亚朵政委学习，不是复制 “奉茶仪式”“吐槽大会” 等表面形式，而是掌握其背后的核心逻辑：