摘要：这里是 H&M 中国故事开始的地方。2007 年 4 月，它的内地首店就落户于此，一度创下开门即排队的盛况；2022 年 6 月，它暂别这条街道。如今，H&M 携 HOUSE OF H&M 重新归来。

淮海中路，红色围挡徐徐落下。H&M 在这里揭幕的，不仅是全球首家 HOUSE OF H&M（H&M风格之邸） ，也是一次面向中国市场的深度回归。

这里是 H&M 中国故事开始的地方。2007 年 4 月，它的内地首店就落户于此，一度创下开门即排队的盛况；2022 年 6 月，它暂别这条街道。如今，H&M 携 HOUSE OF H&M 重新归来。

一座零售面积达 3000 平方米的复合空间：楼上办公，楼下卖衣服、鲜花、咖啡和家居。这里也是 H&M 大中华区总部的新驻地，由 H&M 集团零售大中华区总裁司懿德（Saed El- Achkar）亲自牵头设计。他希望通过这个空间传递什么？H&M 在中国下一程的战略重心又落在何处？

答案似乎正藏于“设计”背后。与以往强调“快”不同，这一次 H&M 决意大张旗鼓地谈论“风格”“体验”“让时尚服务于大众”。从空间功能到品牌叙事，都显示出其试图摆脱传统快时尚标签的决心。

在部分快时尚品牌向上探索高端、中国本土品牌于年轻群体里刷出存在感、线上白牌向下无限逼近工厂价、Shein 则在“更快”的另一端不断刷新想象的夹击下，它正试图用更重的投入、更慢的节奏和更复杂的模式，回答一个根本问题：脱离“快”之后，H&M 是谁？

在开业之际，胖鲸有幸与 H&M 企业公关经理 Vivian 和 H&M 集团零售大中华区总裁司懿德（Saed El-Achkar）进行了交流。

去年，H&M 正式宣布从传统零售商转型为时尚品牌。但其实早在 2019 年，集团就已重新思考“快时尚”的定义：快，在于对消费趋势的迅速反应；慢，则体现在对产品质量、员工投入与可持续实践的坚持。

这一“快”一“慢”并非矛盾，而是 H&M 在面对行业变局与中国市场新常态时的主动选择。H&M 明白，品牌不仅仅要靠自己定义，它还必须赢得公众的认可——而行动，才是最有力的证明。

“HOUSE OF H&M”的开业本身就是一个信号。H&M 企业公关经理 Vivian 告诉胖鲸，原定 9 月 12 日在全球发布的 2025 秋冬系列，被提前三天搬到淮海中路门店进行首发。

H&M 2025 秋冬系列将七十年代的复古魅力与九十年代的叛逆锋芒巧妙融合，赋予经典时代精神以现代新解。

对 H&M 来说，选择在上海、在这个全新空间里率先亮相，比产品本身更重要的是，它也在释放品牌对市场的“新解”信号：速度仍在，但已从流水线效率，转向了对市场的敏捷响应。

更深层的变化在于，速度背后带有了地域的坐标。2023 年，“中国设计中心”正式成立，并成为它在全球战略中的重要一环。

这个团队扎根中国，专注于本地版型、尺码和灵感的提炼，从亚洲街头文化中汲取元素，再反馈到系列的设计中。它让“快”更接近消费者，缩短的是文化与身体之间的距离，而不仅仅是工厂与卖场之间的路径。

而与“快”的重新定义相呼应的是，H&M 在“慢”处投注了更大心力。这里的“慢”，是通过组织重构与体验深化，重新梳理品牌与人的关系。

在 HOUSE OF H&M，H&M 将大中华区总部直接搬到了门店楼上管理层可以随时下楼，观察顾客在不同货架前停留的神态。对 H&M 来说，这种“前店后厂”的模式，是一种新的效率：用空间换时间，用贴身的观察取代层层上报的汇总。

更重要的是，H&M 不再满足于知道“什么卖得好”，它想知道“在什么样的心情和场景下卖得好”。因此，门店被布置成一个复合的生态：花店、咖啡馆、家居概念店，乃至展览空间，延长了消费者停留的时长，也制造了更多行为节点。

值得注意的是，H&M 还在此特别设置了一个依托于抖音的透明直播间。

这里的“直播”，并非传统意义上的“带货”现场，而是让线上观众与线下顾客产生互动与对流。线上观众被引导进入线下店铺，线下顾客也有机会转化为直播观众。这一切，背后是 H&M 正在巧妙构建一个双向流量的生态圈——而这一切，几乎没有在传统的快时尚店面中看到。

通过 HOUSE OF H&M，H&M 正在向我们传递：这场围绕“快”与“慢”的重新校准，或许才刚刚开始。

H&M 的转型，不仅源于内部策略的调整，更是对服装市场新环境的积极回应。

当演员、模特胡兵回应“为什么现在的女装不好看了”的疑问，那句“量体裁衣都去哪了？”的背后，其实是全球无数消费者渴望独特风格、追求贴合设计、不愿将就的心声。

曾经，快时尚凭借占据购物中心黄金铺位、快速跟进T台潮流赢得市场。但如今，竞争格局已大不相同：ZARA通过高端联名系列不断提价，优衣库以面料科技和基本款构筑护城河，线上白牌则以极致低价和快速仿款持续蚕食市场。同时，越来越多本土新兴品牌虽规模不大，却凭借精准审美与文化共鸣，在年轻人中建立起新的归属感——而这正是 H&M 过去的核心阵地。

面对如此复杂的竞争环境，H&M 必须找到一个新的定位：要比白牌更具品牌力，比其他国际时尚品牌更懂本土设计，比小众品牌更有规模效应，比纯线上品牌多实体体验。它要寻找的，既不是传统快时尚的以量取胜，也不是高端路线的品牌溢价，而是一种——“风格”与“性价比”之间的新平衡。

“为什么白牌会盛行？本质上是因为消费者越来越理性，不再愿意为虚高的品牌溢价买单。”Vivian 这样说道。Saed 也补充道：“中国消费者真正追求的，是时尚、品质与价格的平衡。”这背后，隐藏的是消费者对快时尚的疲劳感和对真正价值的追求。

H&M 的野心，正是要在这条竞争激烈的赛道上走出一条全新的路：成为能够同时满足“时尚、优质、优价”的品牌。

正如 Saed 所言：“让时尚服务于大众、提升产品力、提升品牌力、提升消费者体验是我们最关注的几大方向。”Vivian 也毫不掩饰自己的信心：“性价比是我们的优势，再加上我们现在更注重时尚，相信在市场上会越来越有竞争力。”

为此，H&M 在多个领域推进了具体的调整：

让时尚可触达，也让时尚负责任。H&M 提出 2030 年全面采用可持续材料的目标，而截至2024年，已有 89% 的材料来自可持续来源，再生材料占比近30%——比原计划提前一年触达节点。Vivian 坦言：“我们做可持续比较早，成本高、挑战多，但正因为走下去，才知道哪里是浅滩、哪里要深潜。”

设计扎根本地，回应真实的身材与审美。2023年成立的中国设计中心，持续从亚洲街头提取元素、调整版型、优化尺码。

把门店变成目的而非目的地。无论是融入花店、咖啡馆、家居系列，还是在显眼处设置透明直播间，H&M 试图拉长消费者停留的时长，也延伸品牌的体验触点。线上线下在此形成闭环——直播间既是带货现场，也成为门店一景；数据在此回流，反哺下一季的判断。

全渠道布局。天猫、京东、抖音、拼多多（H&M 是首个入驻拼多多的的国际时尚品牌）......H&M 没有固守单一货架，而是主动走入消费者所在的每个角落，用规模换来更广的连接可能。（截至 2025 年 9 月 11 日，H&M 天猫旗舰店粉丝数量为1528万，京东旗舰店粉丝数量 51.6 万，抖音旗舰店粉丝数量为 27.4 万，拼多多旗舰店粉丝数量则为 19.3 万。）

在这一连串动作背后，是 H&M 从“拼命扩张”到“深度经营”的战略转向。关闭低效门店，改造潜力空间，它不再追求纯粹的门店数量，而是看重每一间店能否成为一个“让人愿意探索”的场域。

初步业绩也验证了转型的初步成效：2025财年上半年，H&M 集团净销售额同比增长 1%，同店销售增长 3%。增幅不大，却释放出积极信号——表明 H&M 正在快与慢、性价比与风格之间，逐渐找到那条值得坚持的新路径。

当我还在思考“社交媒体上充斥着对 H&M 过去时光的怀念，对品牌而言究竟是不是一件好事”的时候，眼前出现了这样的画面——

9 月 9 日正式开业之前，门口早已排起长队。据悉，最早的一位顾客清晨七点就已在此等候。直至正午12点大门开启，人潮渐次漫入：我看到叔叔阿姨们悠闲地踱步于各楼层精心挑选，国内外的年轻男女轻快地穿梭其间。更有一位高中生模样的男孩，在我离店用餐完毕、再次经过时，仍看见他在货架之间徘徊。

于是我想起在采访结束后，Vivian 带着我往阳台走，畅想着这个空间未来与消费者发生的更多可能，而后她指向 HOUSE OF H&M 正门的方向说：“从这儿还能看到我们以前的办公室。”

也许，这就是他们眼中的 H&M——

在 HOUSE OF H&M，Saed 最喜欢的那扇窗外，映入眼帘的是一幅画着上海弄堂的壁画。传统与现代、记忆与创新，在一片绿意朦胧中相接。

本期作者：Anna

来源：新浪财经